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多様性を認める事は素晴らしいと思う。実際に運営してみると難しいと思う。
社員一人一人が意味を都合よく捉えさせない仕組みが
でき、権利を自己主張する人に対しても対策も
打てている。ほとんどの企業がこの点で対処できずに
苦労してる気がする。
就業規定も時代遅れなのかもしれない。
必要最低限のルールを作りあとは協議するなど
弾力性を持たせるのが日本企業には向いていると思う。
ただ大手企業では規模の問題上当てはめるのが
難しいようにも思える。
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仕事柄社内の諸制度を見直し・検討することが多く、グループウェアを主力製品とするだけでなく常に「日本の働き方(生き方)」に一石を投じ続ける著者の考え方や行動には注目している。本書はサイボウズの事例が背景にある考え方も合わせて具体的に記載してあり、非常に参考になった。
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今や国内屈指のホワイト企業として知られるサイボウズが、離職率28%のブラック企業だったなんて、想像もつかない方も多いのでは。
そんなサイボウズが、青野社長がいかにどん底から這い上がり、経営の基本法則を見出し、共通の理想を掲げて「華麗なる変身」を遂げたのか。
人事・経営に携わる方にとってはもちろん、そうでない方にとっても一読の価値ある起業・経営ストーリーだと思います。
詳しい書評は以下のブログにて。
http://npx.me/kAyB/15x4b
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在宅勤務支援制度、ワークライフバランス支援制度、育自分制度など、多様な人事制度は「働きがいのある会社」を目指している点でGoogleと共通していると感じた。また「人事部感動課」にも興味を持った。
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「チームのことだけ、考えた」 青野慶久
サイボウズ株式会社社長、青野慶久さんが書いた、サイボウズの歴史と組織論について書いた本です。
サイボウズは企業向けグループウェアを販売している会社で、著者の青野さんはサイボウズの創業者兼現社長です。
さらにこの方はお子様が3人いて、育休とったり時短勤務したり、現役子育て世代です。
この本はそんな青野さんが、創業から現在に至るまでの会社と自分の歴史をオープンに語った内容です。とてもわかりやすく明瞭な語り口なので、サクッと読むことができます。
サイボウズはちょっと前まで残業しまくり退職者たくさんのちょっとしたブラック企業体質だったそうです。しかし、様々な組織改革などを繰り返し、28%の離職率を4%にまで下げることができました。
どうやって会社を変えることができたのか、同じ悩みをもつ人事や経営者はもちろん、チームを率いる立場の人、チームに属する人、要は全ての人のタメになる本だと思います。
組織をどう作っていくかの基本がまとまってます。
現在のサイボウズにおいて、ベースとなる考え方は「多様性」です。
いろんな国籍、いろんな性別、いろんな立場の人がいていいじゃん!という考え方。
ダイバーシティという言葉はよく聞きますが、それは「女性」とか「国籍」とか、「あるカテゴリーの人たちの活躍」という意味合いが強くあるかんじですよね。
サイボウズでは、もうカテゴライズすることもやめて、「100人いたら100通りの人事がある」と考えています。(本の中では、「ダイバーシティ」でなく全てを受け入れ包括する「インクルージョン」と表現していました)
ただ、組織とかチームをまとめ、動かすことと、多様性というのはパッと見、相性がよくなさそうです。
似たような考え、似たような環境の人だけの方が管理するのはかなりラクで、だからフルに働ける人は強いし、子育て中や介護で時間的制約がある人は、正社員採用されにくい現実があるわけです。
この本では、多様性と組織力強化の両立をどうやって実現しているのか、サイボウズなりのやり方をわかりやすく教えてくれています。
「多様性」のある組織・社会。
よく聞く言葉です。
多様性のある社会はなんだかステキな感じがします。
でも、みんな自分の多様性はまわりに認めて欲しいんだけど、他人の多様性を認めることは難しい。
だから多様性のある社会って今の日本ではとっても難しい。
他者の多様性を認めるということは、
考えが違う人の意見も一旦きちんと受け止めて、自分の意見を押し付けるのではなく、双方納得できる解を一緒に探すこと。
自分の期待していた通りのことを彼氏がしてくれなくても、その彼とこの現実をまずは一旦受け止めるということ。
味噌汁が自分のお袋の味と違っても育った文化の違いを受け止め、否定しないこと。
よその家庭と育児方針が違っても、うちはうち、ヒトはヒトと思い、よそんちを否定しないこと。
旦那の洗濯物の畳み方が違っても、好みや彼のこだわりを理解し、自分のやり方をおしつけないこと。
自分の当たり前と違うことがあっても、真っ先に否定しないこと。
「多様性」を個人レベルまで落とし込むと、頭から否定しないで「そういう考え方もあるんだね〜」と受け止め理解しようとするスタンスと、受け止めたことを確かに相手に伝えるための表現力を身につけることが大事になるのかな、と思いました。
ただ、みんなこれがなかなかできない。
(もちろん私も。)
みーんな、自分の持ってる数少ないモノサシ基準で他人を測って、ついついディスってしまう。
夫婦喧嘩の大半は、洗濯物の畳み方の違いだったり、ご飯の味だったり、原因やこだわりって超小さいこと。
そこを自分基準で考えて「旦那の畳み方がイケてない」とか「うちの嫁は味噌汁がまずい」とか簡単に言ってしまう。
文化の違いが原因の場合も多いのに。
「多様性」って社会的にも流行っているし、流行りものなぶん、使うとカッコイイ感じがするステキ言葉です。
でもこういう便利でカッコよさげな言葉は、実際に体現していこうとしても、個人レベルまではなかなか落ちてこない言葉だったりもします。
「多様性」という表現だと、どうしても「多様性を享受する」側の立場にばかり目がいってしまい、自分たち一人一人も「多様性を作る」側であることに意識が向きにくくなる気がしちゃうんですよね。
でも多様性ある文化は、結局一人一人の考え方や行動で作り上げていくもの。
多様性を享受したいなら、自分も同じレベルで他者の多様性を受け止める必要があります。
「多様性」を個人レベルの行動に落とし込むとき、シンプルで分かりやすい言葉になおすとしたら、「おおらかでいる」っていうのが個人的にしっくりきました。
もちろん、この言葉で「多様性」の全てが体現できるわけではないのですが、スタートラインとして、まずは「おおらかであろうとする」ことは結構マッチしてるような気がします。どうだろう。
自分のモノサシは使わず、
「この人はこういう考えなんだな〜。どうしてこういう考えになったのかな〜。知りたいな〜」
と思うところからスタートするのがいいのかなと。
さらに、もっとシンプルに行動や言動に落とし込むなら、話を聞いたあとの相槌を「なるほど〜」に変えてみるのも有効なのかなと。
相槌って人によって違うんですけど、聞いてて、ちょっとな。。と思う相槌は
「でも」
「だって」
「逆に」
相手の話を聞いたあとの第一声がこれらって、受け止める気持ちゼロ感があふれ出てるんですよね。。。
いたなぁ〜前の会社にも。。。
この「なるほど〜」を教えてくれたのは私の親友です。
「最初に『なるほど〜』と言っとけば、たとえ相手の話に自分が賛同しきれてなくても、『まずは聞いたよ』ということが相手に伝わる。相手は『受け止めてもらえた』と思うとそこでまずはちょっと満足するから。」
と教えてくれました。
そこから相槌の「うん」をやめて「なるほど〜」を使うようになったんです���、言葉が変わると自分のスタンスも変わるもんで、気持ちの面でも、受け止めスキルが以前より上がったような気がします。
ちなみに補足すると、この相槌は言い方も結構大事で、「なるほど」とキッチリ言っちゃいますと、ちょっと上から目線の「理解してやったぞ」感がでて、逆効果になるパターンもあります。
使う際はあくまでソフトに「なるほど〜」とほんのりとソフトに使うことをお勧めします。
そんなこんなで、これを読んでから「多様性」について、徒然と考える日々です。
読書は脳みそにいろんな刺激をくれていいですね!
今年は年始に読書100冊という目標を立ててみたので、頑張ります。
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一回極端までふれないとワークライフバランスって是正されないものなのだろうか… とにかくほとんどが正論であって、広まって欲しいと願うのみです…
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著者自らの無茶な働き方から失敗した人事制度など黒歴史も包み隠さずオープンにして現在の人事制度をどのように作り育ててきたか熱い思いで語る好著です。
ダイバーシティとは女性社員を幹部にしたり、外国人の社員を迎え入れることでは無く、一人ひとりの個性を認めることだ、そして、その個性に対して様々な働き方があるので、それぞれに人事制度が必要との言説には、会社というものに持つ自分の既成概念を揺さぶられました。
ジャック・アタリは著書である「21世紀の歴史」で、21世紀の企業として劇団型企業とサーカス型企業を挙げている、前者は都度キャスティングが変わるように、臨時社員の集合であり、後者は人気のある演者を集めるために福利厚生など待遇をよくする。この意味ではサイボウズは明らかに後者であるサーカス型企業に向かっていると言えるのではないだろうか。
2016.1.18には著者の青野さんのご講演を拝聴する予定ですが、増々楽しみになって来ました♪
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青野さんがとことん自社の組織、人のあり方を考えていることが伝わってくる。こういうトップがいる会社で働きたい。
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強いビジョンをもった企業は強い、ということを改めて教えてくれる。「会社は変化しなくてはならない」というのなら、リーダー自ら変化にチャレンジしなくてはいけない、という言葉が一番響いた。これだけ勇気のある経営者が、果たしてどのくらいるか。社長が率先して育休、時短勤務をしたら、どんなにか働きやすい会社だろう。
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迫力があった。挫折を経験しての脱皮、走りながらもまだまだ悩んで試行錯誤している流れが共感できるために、内容も腹落ちする。自分には「覚悟」が足りないな。
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失敗した時の踏ん張りと会社が潰れなかった幸運。
サイボウズのサービスを見てみたくなったので、会社の広告としてもよくできている。
チームワークのプラスマイナスを自分なりに考えるいい機会になった。
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一人一人の多様性を受け入れることで働きやすい環境を整えた。合理的でシンプルだ。自分の会社において考えると、課題が浮き彫りになってくる。よい会社に共通するのはビジョンが明確で社員全員と共有できていること。
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「人間は理想に向かって行動する」
転職も愚痴も自らの理想を追いかけるが故であり、理想があるから人はそれに近づくために努力をする。
青野社長のグループウェアに対する愛を感じる文章。
自分たちが使うために作ったモノを人に提供するような事業だと、ユーザーには自分も含まれるからこだわれるんだなぁ。
事実と解釈に区切りをつける。
成功と失敗を定義する。
など意識的に考えなければいけないことを教えてもらった気がする
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今後のダイバーシティ化の流れを考えるのに参考になる。
Allianceっていう本に近い考えも入っていた。
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大変参考になりました。あとがきに出てくる青野さんが語るビジョンがとっても素晴らしかった。
今回の学びを、今関わっているNPOさんの組織開発に役立てます。
以下、メモ
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■■第2章 共通の理想を探す
■真剣に成功を目指した時
会社をさる人のことなど考えない。残った人でなんとか成功する事に集中する。誰かに批判された事を気にかけない。批判されても死にはしない。粛々と次の課題に望む。
■「覚悟」
リスクを受け止める心構え&あきらめ
覚悟を決めている人は言い訳をしない。どれだけ責められてもよいと覚悟しているから言い訳をしない。言い訳をしない人は心が強い人だ。
■人間は、理想に向かって行動する。
■多様性のマネジメント
太陽系のような図
100人いれば、100通りの人事制度を
①公明正大
※嘘をつかない
②自立
※質問責任・説明責任
※多様性があるのだから、自分の要求が通らなくて当然。
■■第3章 会社のインフラを作る
多様だからこそ、コミュニケーションのルールを作る
①事実と解釈を分ける
②問題解決メソッド 理想と現実のギャップ課題
※原因と課題は行動。行動だけが未来を創る。
③理想マップ(扱う問題の範囲と時間軸)
④コンセプト 誰に何を言わせるか
⑤起案と承認。意思決定は誰か。
⑥情報共有と意思決定は異なる。どの情報を誰と共有しておくべきか。重要な関係者は、起案者と承認者である。
⑦誰が何の権限を持っているのかを明確にしないと効率的に協力し合う事はできない。権限を明確に。
起案も承認もしない人に訴えても変化は起きない。単なる愚痴となる。起案者と承認者に対し質問責任を果たし、意見する事を意識すると良いだろう。
⑧トップダウンとボトムアップ両方大切。
⑨決めるには勇気がいる。承認権限を得た者の役割。
⑩モチベーションの定義。理想に対する想いの強さ
やりたいこと、やるべきこと、やれること
⑪評価は、市場性。給与以外の報償にも目をやるべき。
⑫給与制度とは別に成長を促進する為の個人評価を行っている
⑬リアルオフィスは仮想オフィスを補う場に。社長の席もフリーアドレスになった
■■第4章 多様性に対応した人事制度
・時間×場所
・介護、育児休暇
・定年廃止
・副業原則許可
・在宅勤務
※日頃の上司との信頼関係
・育自分休暇
・イベン10、部活支援、スタ場、サイボウズユニバーシティ
■■第5章 制度を活かす風土を作る
・制度と風土はセット
・文化をかえる
・制度の目的を強調
駄目なら変更or廃止
・制度を作るプロセスが鍵。社員に開示し、巻き込む。
後で言うのは卑怯
・社員が自立意識を持つ効果は大きい
・リーダーが率先して使う。率先垂範。
・リ���ダーは先にチャレンジ
・不公平感が出た時、リーダーが優先順位・価値観を明示する。
・社員による匿名での年一回の経営者評価。経営者は改善を行う責務がある。
・変わり続ける風土をつくる。今が良い=今のままで良いにつながる心配。現行の制度・風土が評価されればされるほど変える理由に乏しくなる。
・スモールスタート・スモールチェンジ
・リスクをコントロールできると思えば、大胆になれる。
・問題が起きれば制度を取り下げる事を前提にチャレンジ
・制度の大枠決めて、細則は後。部署毎に分ける事も。
問題発生したら議論して解決という信頼関係大切。
・トライアンドエラーしてると、メンバーの意見が集まるようになる
・人事部感動課 次のモチベーションを生み出す
・企業の風土は現場の細部に宿る。経営者が掲げる言葉ではなく現場メンバーの心の中にある。そこに注目する。そこに共感する。共感するから風土が強くなる。風土作りこそ経営の醍醐味であり、最も感動できる最高の業務だと考えている。
■■第6章 多様化の成果
・緊張感の維持には高い理想への共感が必要だ
緩くなっては駄目。
・男性、女性でなく「個性」で考えたい
・多様な組織。一人一人の医師や働き方を把握し、定期的な面談記録を残しながら、ライフイベントに合わせて働き方の変化をマネジメントしていくことになる。残しておきたい情報は多岐に渡るゆえ、他部門のマネージャーと情報を共有品がら議論を進める必要がある。ITの力を使って効率化を図らないと、とんでもない重荷になる。グループウェアは必須ツールだ。
・安易に分けて個性を見なくなった時、組織から多様性は消える。
■多様性があればイノベーションは起きるのか?
・人事制度
組織の理想と個人の理想を対立させず、両立させようと考え抜く
・多様性のある組織は変化に強い。普段から少数意見を尊重する事は、イノベーターを逃さない。
・利益は、自分が出しても出さずに人件費に回しても投資しても最終的には社会に還元される。社員やパートナー、ステークホルダーに還流しマネジメントすることが利益戦略になる。自分たちの最大の社会貢献を考えるべき。
・株主を選ぶ。資本主義に使われるのではなく、使う。
・社会の「キーストーン種」を目指す。
・ミドルがワクワウするようなイノベーションを生み出す
■■あとがき
・チーム:一人一人の強みに合わせて仕事を役割分担する事がチームワークの基本。差別でも区別でもない。
・もっと個性的でいい。そして団体戦をしたい。一人一人の多様な個性を活かした団体戦。
・共通の理想が存在するところにチームは生まれる。
・チーム医療、チーム介護、チーム農業、チーム観光、、、全ての産業が企業を超えたビジョンによって再構成される。中心に在るのは、心を動かすビジョンだ。
・チームワーク社会は、幸福度の高い社会である。他者に貢献したり感謝の念を抱く事で強い幸福感を得る。集団のビジョン実現に貢献し、メンバー同士が感謝し合う事につながる。個人戦が中心だった時代には味わえなかった幸福感を、多くの人が手に入れる事が出来る。
・チームワーク社会は社会的弱者が救われる社会である。弱さも個性である。チームはという場所は、あらゆる個性をいかす部隊となる。より多くのチームワーク活動に参加できるようになる。個性を活かした様々な貢献と、様々な形での感謝に酔って、より多くの人が幸福感を得られるようになる。人類はもっと協力し合える。もっと個性を尊重し合える。これからチームワーク社会を作るのだ。