外資系コンサルが教えるプロジェクトマネジメント みんなのレビュー

投稿元：

レビューを見る

以前読んだことがあったが、新装版を再読。
個人の成果から組織の成果にキャリアをシフトするなかで、組織の成果を出すためにプロジェクトマネジメントは必要不可欠で、業界横断的なスキル。

投稿元：

レビューを見る

マネジメントが如何に重要で、
マネジメントにおける心構え、取り組み方を理解し、
実践を繰り返すことにより、他者との差別化が図れる。

マネジメントの重要性自体は十分理解しており、
個人的にも実践しているつもりではあるのですが、
普遍的に変わらないこと、メンバーによって変わること、
がいくつもあり、ずーっと実践・理解の繰り返しなんだな
と改めて感じた。

特にアンガーマネジメントの部分が弱いので、
可能な限り冷静に取り組めるようにしたいと思う。
（常に冷静というのも人間味が失われそうで、
　自分のポリシーとは合わないと思った）

当たり前と思われることも多く書かれているが、
当たり前のことができていないのも事実なので、
肝に命じてこれからもマネジメントと向かいたい。

【勉強になったこと】
・勝てないプロジェクトには取り組まないこと
　これは絶対に折れてはいけない。
　ちなみに勝てないプロジェクトとは、
　目的が手段化している もしくは目的が無いプロジェクト。
　上記プロジェクトを受けてしまうと、
　　問題が起きたときにほぼ確実に路頭に迷う
　　メンバーの管理が難しい
　といった壁にぶち当たってしまう。

　常に「これは何のために取り組むプロジェクトなのか？」
　と自問自答したうえで、やるやらを決めること。

・プロジェクトを推進するときに何よりもやるべきは、
　メンバー選定。スキルアップを〜といった甘い考えは捨て、
　確実にこなせるメンバーをアサインすることが大事。
　プロジェクトを進めていくなかで、
　成長してこなせるようになるといった甘い考えは
　捨てること。

　また、アサインするときは、100%の工数よりも多めで
　見積もったうえでアサインすること。
　30%増しくらいでちょうどよい。
　100%ちょうどで見積もると確実に破綻する。
　何も起きないプロジェクトはプロジェクトではなく、
　ただのルーティンワークである。

・稼働率が上がる＝生産性が上がるということは無い。
　上がる可能性があるのはルーティンワークだけ。
　考える時間や試行錯誤が必要なプロジェクトでは、
　ある程度の余裕を持って取り組むくらいでないと、
　新しい発想や改善案が生まれてこない。

・プロジェクトの難易度に対する見通しは、
　早い段階で共通認識を得られるようにすること。

・プロジェクトの目的は何度でもいいから、
　繰り返しメンバーに共有するよう心がけること。

・たとえメンバーが優秀であったとしても、
　プロジェクトがうまく回らないことが多々ある。
　うまくいくプロジェクトの大きな特徴は、
「組織内に流通する情報の量」である。

・定例では、進捗よりも定例時点での結論を報告する。

・プロジェクトがうまく回せないと言える勇気は、
　リーダーとして最低限身につけるべき勇気。
　言わないで後から問題が起きてしまった場合は、
　リーダーの責任であると思ってよい。

　とはいえ、
　　言いづらい環境となっている
　　言っても聞いてもらえない
　といった問題が起きることもあり得る。
　そういった場合は、まずは組織改善から取り組むべき。

・ただ作業をこなしても人は成長するどころか退化する。
　作業した結果を定期的に見直し、改善を繰り返すといった
　PDCAサイクルが回ったうえで経験を積まないと、
　人は成長しない。

・率先垂範しても組織が活性化することはなく、
　むしろ停滞することがわかっている。
　リーダーは率先垂範よりも目的を定めて鼓舞すること。

・どの業種であっても評価されるスキルを身につけること。
　それがマネジメントである。

投稿元：

レビューを見る

☆プロジェクトマネジメントのスキルは「持つ者」と「持たざる者」との格差に繋がる。なぜなら「組織として成果を出すためのスキル」であるからだ。
個人としてどういうスキルを習得したらいいのか絶えず考えているが、その発想は全くなかった。

①「勝てるプロジェクト」を見極める。
　　　　　　　↓
②「目的が不明確なプロジェクトはポシャる可能性が高い」
　何のためにやるのかはっきりさせる。
　　　　　　　↓
③成否の半分は「人選」で決まる。
　　　　　　　↓
④プロジェクトの意義をメンバーと共有する。
　・人間は意義を感じない仕事には情熱を持って取り組めない
　・そうした方が効率がいいから。
　　　　　　　↓
⑤プロジェクトオーナーの期待値と問題意識を把握する。
　　　　　　　↓
⑥「やる気がない」「士気が低い」はリーダーの責任
・リーダーは上機嫌であれ
・動機付けと権限委譲
　　　　　　　↓
⑦「犯人探し」より「原因究明」に軸足を置く
　　　　　　　↓
⑧トラブルはリーダーの本質を暴く
　トラブルはすべてリーダーである自分の責任と考える。
　　　　　　　↓
⑨「慕われるだけ」「恐れられるだけ」ではなく
二つを高次元でバランスさせているリーダーこそ良い
リーダー

参考図書：「ドキュメント　宇宙飛行士選抜試験」

投稿元：

レビューを見る

20160605 トラブフに直面した時にリーダーの本質が判る。という指摘は合っているだけに経験者としては辛い。やり直しわきかないが次は大丈夫にする事は出来ると思いたい。先ずはドゥーイングか。

投稿元：

レビューを見る

とても読みやすく示唆に富んだ本。
耳が痛いところしばしば。。
beingではなくdoingをまず目指せというジェームズの言葉の引用は忘れずにおきたい。

投稿元：

レビューを見る

・想定外のことが起こるのがプロジェクト。なのでリソースも70%を目安にしておく
・立ち上げ時に、そもそも何のためにやるのか？に加えて各メンバーがこれまでどういう仕事のときに楽しめたか・苦労したか、何をプロジェクトに期待するのか？どう成長したいかなどを理解しておく
・期間/リソース/成果に対して期待値を調整し、低く見積もっておく
・ぐらつくのは目的が明確にイメージできていないから。「そもそも何を達成するべきなのか？」と問いかけて目的に立ち戻らせる
・2人のときに不安なことや懸念はある？と聞き出す
・この仕事にどういう意味があるのか？と目的を伝える。それを元に、メンバーの力量を判断して、目的だけでふるのか、とってほしい対応/行動も例示するのか、などアサインの仕方を分ける
・FBは行動に対して行う
・メンバー間の比較でなくて、以前に比べての成長を見てあげる

投稿元：

レビューを見る

やっぱりリーダーの笑いは、風通しの良い組織を運営していく上で一番大事だ。
マイクロマネジメントの対極だと思った。
再読する。

投稿元：

レビューを見る

著者の山口周氏は電通⇒ボスコン⇒ＡＴカーニー⇒ヘイ、の外資系コンサルタント。

感想。
これは面白い。掘り出し物的な。

備忘録。
・勝てるプロジェクトを見極め、勝てるプロジェクトだけをやってきた。
・目的が不明確なプロジェクトはぽしゃる可能性あり。
・強い組織は三つの目標パターンを組み合わせる。ビジョン型、合理的計算型、ランダム試行型。
・プロジェクトオーナーは誰か。その人はそもそもどんな問題意識をもっているのか。このプロジェクトにどんな期待をしているのか。それを明確に。
・プロジェクトの成功に、組織認識力は重要。いわゆる政治というか、人間関係の理解というか。
・人間関係が気になるときほど、曖昧さを残さずに、関係差がいるばで白黒はっきりさせる。そこに躊躇しない。
・プロジェクトマネジメントはプロ野球のペナントレースと同じ。先行逃げ切りが肝要。
・チーム内の情報量と成功確率は比例する。
・情報を伝えた相手（例えば上司）がどんな反応を示すか不安に思うと、情報の流通量が減る。
・メンバーへのフィードバックはその場で。
・率先垂範型のリーダーだと組織は停滞する傾向あり。
・でも緊急性が高く、部下の練度が非常に高い組織、例えば軍隊とかでは率先垂範型のリーダーが最も高いパフォーマンスを発揮。

投稿元：

レビューを見る

若手、新米マネージャーに読ませたい一冊。
具体的なPMOスキルはないが、本質が分かる。
逆にこれを理解せずにただタスク管理だのスケジュール管理だのをやってもあまり意味はないだろう。

A book I want senior staff and junior managers to read.
There is a little concrete PMO skill, but the essence is discribed enough.
Conversely, without understanding essense, it will not make much sense doing just task and schedule management as an useless PMO.

投稿元：

レビューを見る

感想は以下
http://masterka.seesaa.net/article/452033763.html

投稿元：

レビューを見る

面白くて、勉強になる。どの部分も、様々なジャンルに造詣の深い著者の文章で溢れている。部下を持ったとき、リーダーシップを発揮すべきとき、困難な状況に陥ったときなどに、読み返したい。

投稿元：

レビューを見る

20171021読了。
プロジェクトマネジメントを成功させる方法について書かれた本。PMBOKの様な方法論ではなく、心構えやプロジェクトを始める前に考えるべき事について中心に述べられている。

・勝てるプロジェクトを見極めるには、何のために？、目的を明らかにする
・論理設計が破綻していないかでプロジェクトのリスクを判断
・進捗ではなくその時点の結論を報告
・QCDトレードオフは瞬時に提案
・行動ではなく目的を伝える
・いつも上機嫌でいる
・リーダーは最初に話し始めた人
・まずはリーダープレイ。行動から変える。
・アクティブ ノンアクションに注意。怠惰な多忙。自分を内省する時間を持つ。
・ブリコラージュ。何か役に立つか分からないけど何かある気がする、を大切に。
・犯人探しではなく、原因究明に軸足を。

投稿元：

レビューを見る

■『外資系コンサルタントが教えるプロジェクトマネジメント』読了　★４つ（5点満点）
最近、自分の強みの一つは、プロマネ力だなと思い少し勉強（特に前例ない混沌系が得意です（笑））。

タイトルから、何かコンサル会社でトレーニング受けているガチガチシスマティックな手法論と想像すると全く異なる。

著者の20-30年のプロマネ実戦経験のポイントを書いた本。ここれは、実務で苦労した人しか書けないと感じる。
私的には、なかなか好きな本。というか、共感できる本。

たとえば、「プロジェクトは必ず何か起こって遅れるので、ギリギリのスケジュールを組んではいけない」とか「プロジェクトオーナーの期待値は最初に低くしておく」などは、教科書な本には、出てこない話だが、「そうそう、そうだよね」と。マイクロマネジメントされることを防ぐ（自分がメンバーにの話ではなく、プロジェクトの外から）という話もちょーなっとく。

ちなみに、自分が片手間でなく、本気でコントロールしているプロジェクトは、スケジュール・成果のブレがほとんどでない。
唯一ぶれるのは、上司が、マイクロマネジメントで、無理矢理スケジュールを縮めたり、成果目標をあげたりすること。これは、100%失敗する。　いわゆる「デキる上司」ほど、この辺のマイクロマネジメント傾向が強いが、「デキる上司」より、コミットしている自分の方が、圧倒的にプロジェクトを理解しているのだから当たり前といえば当たり前。

なお、失敗といっても、大幅遅延・大幅未達とかなるわけですが、デキる上司が普通の部下をマイクロマネジメントしまくると、そもそもプロジェクトが成果ゼロで潰れることが多い。いっぱい横で見てきたな～、、、遠い目（笑）