電子書籍
組織変革のヒント
2022/05/14 22:02
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投稿者:けんけん - この投稿者のレビュー一覧を見る
少し古めの本ですが、今読んでもヒントになることもあります。
しかし、例が古く時代に合わないと感じた部分も多かったので、たくさんの参考文献の中の一つとしては、いいかもしれません。
紙の本
難しく感じました。
2019/11/26 22:12
0人中、0人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。
投稿者:一読者 - この投稿者のレビュー一覧を見る
難しい話を噛み砕いてもらっているはずなのですが、自分の脳みそがついていきませんでした。いいことはたくさん書いてあると思い、付箋はたくさん貼りましたが、自分には再度読み直しが必要です。また、刺さる内容が掴めませんでした。
広く網羅されている内容であることが、理由の一つだと思います。また記載のされ方が、知らず知らずに脇道に入って離れた本論に戻る、という流れが多く、話の骨格の流れが掴みづらい。それと、著者独自の言葉が多い。
学習する組織の素養がない中で読みこなすのは大変な本だと思いますが、この系統の知識が入った後で再度読めば、きっともっと色々なことが分かるのだろうなぁ、と思います。
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組織開発に関する索引のような本。
さまざまな考え方の紹介をしているが、これを読んだだけでは何もできない。
次にどんな内容を学ぼうかを検討するには良い本。
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新書の難しさというのは、自らで要点をまとめていかねば
いけないところだと思う。
そういった意味で、この新書の要点をまとめ、実践に落とすまたは
理想をイメージするというのはとても難しい。
けど、知恵をもらうためのヒントはたくさん隠されている感じ。
・Q×A=E
クオリティ×アクセプタンス=エフェクト
・ベクトン・ディッキンソン
・エンゲージメントとは、自分の成長や働きがいを高めることは
組織の価値を高めるということ
・動機付け要因は、達成を認められる、成長できる、責任が増えること。
・学習機会とは、ピカピカ光る背中を持つ人間の周りをウロウロできること。
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変化の激しい環境に対応していくには、
組織そのものが学習・進化していかなければならない。
管理・固定化する組織ではなく、
学習・進化する組織(ラーニングオーガニゼーション)としての
変革について研究された本。
チームのマネジャーになるとき
また、人のマネジメントが仕事になったとき
読み直そうと思います。
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第一章 組織変化の条件
第二章 組織を変革するための出発点
第三章 コンピテンシー(発揮行動)を高める
第四章 組織変革のプロセス
第五章 組織変革の場
第六章 組織変革に必須のダイアログ
P56)外部に対する感受性は、内部に対する感受性が高まるにつれて高まるという傾向がある。自分について深く気づくことができるようになると、周囲のことに気づくようになるのである。
それは、自律訓練法や座禅など瞑想を行って、自分の手足の暖かさや重さ、自分の呼吸や心の中のざわつきに気づくようになると、周囲の鳥の声や道端に咲く草花に気づくようになるのと似ている。
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組織論に関して基礎的なことにも触れ、
目指すべき方向を書いている。
だが、、、話が分散しすぎて読みづらい。
基礎の部分が多方面に展開してるので、
知っている部分が多かったし、具体的な話が少ない。
そのため、主張が弱い感が否めない。
その上横文字乱用。覚えずらいのから、
よく聞くけど、意味が取り違えてしまう単純な単語。
読んでて、兎に角集中しづらかった。
必要なことは変化への意志共有。そして時間をかけること。
また分析的思考ではなく、時系列も含めた、
システムシンキング。(=システム思考)
これは論理的思考とも若干異なる。
1つの課題を徹底的に掘り下げて解決していくのが、分析的思考。
1つ以上の課題を全体との影響をみながら解決していくのが、
論理的思考だろうか。
1つ以上の課題を全体への影響を未来への変化も含め
考えていくのがシステム思考か。
このあたりはシステム思考の方を1冊読んだ方が(読んだから)いい。
とはいえ、おっさんが即答することの浅はかさが納得できた。
それが『ダウンローディング』
自分の今までの経験などから物事の判断などを相手に伝える(即答する)こと。
言い換えると、自分の認識の中だけで、周りの条件や立場を考えずに発言すること。
これは痛感することがしばしばある。
特に職業柄これをされると本当にイラっとする。
ITに関しては漠然にも、理解している人はほとんどいない。
その上、歳だけ取って過去を引きずってる保身的な年寄りは
是非退場していただきたい。言い過ぎました。
■チェンジ・エージェント
停滞した組織の中で変革を起こすキーマン。
あらゆる能力が高いことを期待されるが、周りに信頼があることも重要。
周りのサポートが絶対に必要なため。
根本的には誰でもなれるはず(気持ちの面では?)という。
言葉を選んだり、変化に対して否定的になったのは、
就職してからだから。それ以前は誰もがもっと主張したり、
変化に対応できたはずだから。
組織内での評価の位置づけについて。
評価とは、評価することが目的でなく、
目標達成へ向かわせることが主眼のはずである。
そうするとやはり業績だけでの評価は不可能であり、
相対的なプロセスの評価も必要になる。
また目標に対して、管理職がDo型かBe型かで別れ、
Do型は~をしろ、というタイプ。
Be型はDo以外の部分。属人的な部分が多く、意志の共有と言うか。。。
Do型で成功することはない。個人の成長の妨げになるし、
言われたことだけやればいい、という安易な考えになっていく。
その点Be型であれば共有し、評価される面でも、同じ基準を持てるし、
組織力が増して、何をするのも円滑に。
会議の進め方に関しては、目的・役割・プロセスを考え、
発言の規制はせず、頭の考えの早い人のペースには合わせない。
遅い人に合わせないと、結局共有できない結果になる。
って、わかるんだけど、具体例が少ないんだわ。
タイトルにしても「学習する」って言うのが適切かもわからん。
もっと学習工低を重点的に、具体的に知りたかったんだが。
でも自分の会社に当てはめると色々考えられる。
社長はDo型ではないけど、Be型なのかもよくわからん。
今やっている他部門のシステム開発では、
チェンジ・エージェントになっている人が明らかに力量不足。
その上周りが協力する気がほとんどない。
でも個人の「気持ち」という面では十分に条件を満たしている。
それだけ行動力と発信力はある。
でも時間が足りなかったなぁということを実感した。
変化への意志共有が全くできていないということだろう。
役員からダウンローディングされてイラっとしたけど。
人材不足はどうにも解消できそうにないしな。。。
あと自分もそのせいで共有することより、
進めることに重きを置きすぎたなぁ。
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組織では、一旦ルールや仕組みが
決まると、なかなか変えたくないのが人情です。
しかし、昨今のような、
変化の激しい時代においては
環境の変化に合わせて学習し、
考え方ややり方を常に変えていかないと
ついていけません。
本日ご紹介する本は、
環境変化に対応して組織が生き残るために、
いろいろな角度から組織活性化のための方策を
説明している本です。
ポイントは
「話し合いと実行」
組織として変化に対応していくためには
PDCAを回すことが重要です。
そのためには、チームで”話し合うこと”と
”実行すること”をいかに継続できるか
がポイントになります。
我々のように、小さな会社であっても
個人、あるいは少人数でクローズしてしまう仕事が多いと
なかなか話会うことがありません。
小さな会社だから、分かり合っているはずと思いがちですが、
意識して、話合う機会を持たないと、
隣の人が何をしているのかさえも分からないことがあります。
「どうありたいか」
人間が本当の意味でなにか行動するには
外からの「命令」ではなく、内からの「感情」
が必要です。
あきらめの中で仕事をするのではなく
本当は「どうありたいのか」という
自分の感情をからスタートすることが重要です。
「個人の成長と組織の成長」
人間の欲求の一つに「成長」があります。
今まで、できなかったことができるようになり、
そのことが誰かの役に立てばうれしいものです。
なにかを成し遂げることで個人が成長し、
そのことで組織も成長できれば
取り組んだメリットを最大化することができます。
そのような領域を自ら見つけることが大切です。
「対話」
会議や話し合いをしても
発言する人が限られていることは良くあります。
考えや視点は人によって必ず異なりますので、
できる限り多くの人の考えや意見が聞けるほうが
よりよい結果が得られるはずです。
そのためには、話し合いに参加している人たちが
対等であるという雰囲気と、
みんなが自分ごとであるという意識が大切です。
ぜひ、読んでみてください。
◆本から得た気づき◆
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一点突破=個別のテーマを推進し、結果として組織全体の文化を変えていくやり方
「プラス思考アプローチ」=「どうありたいか」というメンバーの感情からスタートする
組織変革の条件は、「人と人とが相互関係の中で、よりよい未来を生み出す場」を作るための仕掛けを作ることがポイント
トップが「人材幾育成」に感心を持ち、ことあるごとに「ビジョン」を語る組織は強い
成功のプロセス=ビジョン→ゴール→実践→学習→仕組み
アクションラーニング=��加者それぞれが現場の課題」をもちよる。自ら解決策を考え、実行、検証、問題解決を行う
定量的な目標を設定するよりも、”すること”や”達成された状態”をイメージする方が実用的だ
火を消すためにバタバタ走り回るより、火を出さない仕掛けとアラーム装置と自動消火システムを作って備えておくことが重要
「学習する組織」=人と人とが相互作用をすることによって、よりよいものに変化し続ける状態
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◆目次◆
第1章 組織変革の条件
第2章 組織を変革するための出発点
第3章 コンピテンシー(発揮行動)を高める
第4章 組織変革のプロセス
第5章 組織変革の場
第6章 組織変革に必須のダイアログ
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◆マインドマップ◆
http://image02.wiki.livedoor.jp/f/2/fujiit0202/191929222cc41131.png
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組織と個人が対立せず互いの成長に貢献しあう関係を目指し、学習する組織を構築することを目的としている。実践的なノウハウ本というよりは、教科書的な本である。組織をマネジメントしていく本はたくさん出版されているが、この本は色々な方法を幅広く紹介しているという印象だった。
ただし、浅く広くという感じで少しまとまりがないように思う。また、とりたてて新しい切り口や考え方も無く、まさに新書といった無いようだった。あと、時折でてくる図はかえって分かりにくく、魅せ方、伝え方としてはイマイチだった。
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この本のベースとなっているピーター・ゼンゲの「最強組織の法則」に、うちの会社の経営者が心酔していることから、その解説本という位置づけで読んでみました。会社で受けた企業文化の研修と非常に近しいところもあるし、多少の予備知識があった文、分かりやすく読み取れました。
とはいえこの手の組織論とか人事論って、学問だけで語っていくと本当に疲れるし内容も薄く感じちゃうんですよね。随所に散りばめられたケース・スタディをもう少し掘り下げて紹介いただくと、初めて読んだ人にももっと伝えたいことが伝わるんじゃないかなぁ、と、自省も兼ねて思いました。
正直、買ってから手をつけるまでにだいぶ時間があいてしまっていたのですが、読み応えのある一冊であることは間違いありません。
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人材開発のコンサル会社をやっている著者の書いた人材開発のノウハウ本です。
専門家なだけあってかなり眼識があるようで、コンピテンシーやら人材開発で活躍する人材の特徴やら意見を出すための打ち合わせの方法やら、話は多岐に渡っていたのですが、終始安定したクオリティでした。
バランススコアカードなども概念としては知っていたのですが、こういう現場で使っている人から改めて説明されると理解が進みます。
ビジョン・戦略・戦術・評価へとブレークダウンしていく、というロジックとしては非常に単純な構図になっていても、この整合性を取るのは非常に困難です。
特に具体的な数値目標・評価項目に落とし込む段階で重み付けがうまく取れなくなってしまいます。
組織を考える上で非常に参考になる一冊でした。
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一通りの組織変革のためのポイントが整理されている。ただ、これに従って実行すれば変革が実現するような気持ちが湧いてこない。議論する時の心理などの分析から引き出されている論理が中心で、実行のための妨げとなる様々なことがあまり語られていないからか。書かれている部分もあるが、結局時間をかけて話し合う、ということしか書かれていないような感じで、今ひとつ納得感が無かった。
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現場に変化のタネをまく, http://www.kobunsha.com/shelf/book/isbn/9784334033071
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ピーターセンゲの本が根っこのようだけど、だいぶ著者の考え方がはいってるので、別物。
これっていうキーワードは頭に残らなかったけど、いい内容ではある。
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Q✖︎A=E
クオリティ✖︎アクセプタンス=エフェクト
組織変革には、序破急が重要。意識や覚悟を合わせるところには時間をかけ、定まったら素早く実行する。