申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

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現役のコンサルとして読まずにはいられなった。
著者に共感できることも多く、自身の襟を正すよい機会になった。

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こういうコンサルタント、ものすごく多いのか？
戦略コンサルの大半がそういう人だと思うけど。
読了しました。ビジネスコンサル、人事コンサル系への厳しい指摘が多数掲載されてました。
こういう失敗談はすごく勉強になる。
ある意味職業としてのコンサルから卒業して行かないと。。。と思うのにピッタリの一冊。

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長年コンサル業を務めたカレン・フェラン氏による著書。

コンサルタントの仕事とは豊富なスキルやツールにより、システムリエンジニアリングに関するソリューションや、コアコンピタンス開発のメソッドを提案し…そんな風に、もっともらしい専門用語を連呼して巻くといったイメージである。

でも本書では、ファラン氏自身のコンサル経験から得た、失敗例や成功例が体験談とともに紹介されていて、仕事でよく悩む自分にはとても参考になる事例が多い。印象に残った言葉も多く、今後の仕事への参考にしていきたいと思った。

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コンサルタントの内容よりも、組織のマネジメント論やリーダーシップ論が述べられていた。MBOによる評価など組織の評価制度には様々問題があることを論理立てて指摘している。特に売上、利益率、顧客満足度などを軸にした評価基準に対する指摘はわかりやすかった。最終的な筆者の主張は事業会社とコンサルタントとが上手に付き合うことの重要性を説くというものであった。

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「申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。」
前代未聞! 気鋭のコンサルが内幕を暴露した全米騒然の問題作。


まず、営業コンサルティングとか不動産コンサルティングなどの○○コンサルティングと著者の従事しているコンサルティングは全くの別物だと思います。営業コンサルティングや不動産コンサルティングは、商品を売る為にコンサルティングする（相談を請け負う）という意味で使用しており、あくまでも提供しているのは商品です。


一方、マッキンゼーやBCGなどのコンサルティングファームは、商品を売りません。コンサルティングとは無形のサービスであり、商品を売る為に相談に乗るということはありません。色々違いがありますが、これが決定的に違うと個人的に思っています。なので、昨今の○○コンサルティングという表記は、正直好きではないですね。全然違うだろうと、なぜコンサルティングという言葉を使うのだろうかと。


本書は、○○コンサルティングではなく、本物のコンサルティングで戦ってきたコンサルタントであるカレン・フェランが書いているものです。カレン・フェランは、デロイト・ハスキンズ&セルズ（現デロイト・トウシュ・トーマツ）、ジェミニ・コンサルティングでの実績を基に、ファイザー、ジョンソン・エンド・ジョンソン、オペレーティング・プリンシパルズで部門立ち上げなどを行ってきた人物。今は、オペレーティング・プリンシパルズ社の共同設立者となり、再び経営コンサルタントであるみたいです。


そんな彼が書くのは、コンサルタントは”こうして会社をぐしゃぐしゃにする”である。コンサルタントは、クライアントが抱える課題は答えが見えていないものが大半である中で、コンサルティングを行う（ここが○○コンサルティングとは絶対的に違うのだが）のだが、その際、どうしても上手くいかないことがあります。では、何故上手くいかないのかそれを自身の経験と実績から説明しています。実例を基に原因追及をしている点は、とても参考になります。


例えば、理論やツールに固執すると組織はぐしゃぐしゃになるというメッセージ（製薬業界A社で成功した理論を、製薬業界B社でもそのまま使おうとする）。コンサルタントは、豊富な実績を基に理論やツールを作り上げる為、本来であればそれらの使い方も心得ているはずですが、そう簡単には行かないということを教えてくれています。同業界同業種、そのクライアントが占めるシェアも同じくらいで営業部隊の人員もあまり変わらない。そんな条件でも必ずどこかは違うのです。そこを如何にコンサルティングに落とし込むか。もちろん、それにはクライアントの現場の理解が必須です。


また、コンサルティングを受動的に受け入れていても意味はないということも上手くいかない要因として挙げています。コンサルタントは何もかも知っているのではないのだから、もっと能動的に自分たちの会社に何が起きているのか、起こそうとしているのかを考えようってことです。


プロジェクトの成功（つまりは、クライアントの成功）を実現する為には、クライアントが当��者意識を強く持つことが一番必要だと思います。コンサルタントは、長くても3年くらい、短ければ数か月くらいでクライアントからは離れていくのが通常です（芯まで入り込んで行う支援という意味では）。その期間で、クライアント（現場含めた人間）がどれだけ当事者意識を以てプロジェクトに関わるのか、がとても大切ではないかと思います。


コンサルティングは、クライアントが成功する為のツールであり、そのツールを活用して持続的な成功を収める為には、やはりクライアントの力が一番必要だと思います。

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・コンサルの目的は問題解決であり、世の中の問題の大半の原因は人間、特にビジネスコミュニケーションの欠如にある。ところが、この本で描かれているコンサルは問題の深掘りをせず、テンプレートだけ売るとのこと。一昔前は知らないが、今でもこんなコンサルいるんだろうか。大半の問題の所在がコミュニケーションだというのは、非常に納得。人事関連の話が半分を占めていて、非常にためになった。
・以下、気に入った箇所をメモ。
・リーダー開発プログラムは不要。リーダーは標準化できない。誰もがスティーブジョブスになれるわけではない。熱意が最も重要なファクターだ。
・部下の育成に悩んでいるなら、直接本人と話すのが最も早い解決策である。
・優秀な人間だけが出世するなら、組織のほとんどの人間は無能になってしまう。階層社会では、全ての人は昇進を重ね、各々の無能レベルに到達する。ピーターの法則。
・ボスと評価スコアではなく、業務適性について話しあおう。

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コンサルティングは科学ではない。人間を相手にするものである以上、重要なものは「対話」。すぐれたリーダーは定義できない。（過去すぐれた業績を残した人々はなにがしか欠陥も抱えていた）…なるほど。

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著者はデトロイト・ハスキンズ＆セルズ、ジェミニ・コンサルティング等大手コンサルティングファームでコンサルタントをした後、ファイザーやジョンソン・エンド・ジョンソンで働き、現在はオペレーティング・プリンシパルズ社のファウンダーの一人としてコンサルタントをやっている。
「戦略計画」、「最適化プロセス」、「数値目標」、「業績管理システム」、「マネジメントモデル」、「人材開発プログラム」、「リーダーシップ開発」、「ベストプラクティス」などコンサルタントによるコンサルティングでいかに会社がダメになるかが著者の経験や実例とともに書かれていて、なかなか面白い。

本書全体に共通する主張を表していると思われる部分を一部抜粋

「関係者全員で取り組みもせずに、ビジネスの問題を解決できると約束するようなツールや方法論やプログラムや取り組みは、ことごとく失敗する。ソフトウェアプログラムであれ、変革活動であれ、業務オペレーションを改善するには、関係者全員を巻き込んで一緒に取り組むしかない。それさえできれば、どんなツールや方法論を用いるかは、たいした問題ではない。人間こそ問題の原因であり、解決の手立てなのだ。」

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企業の礎が人であるならば、社員の向上に資することはなんでもビジネスの向上につながるはず

つまり結局会社は人の集合体のため、人を動かせないと会社は動かない

最新のコンサルがどうかはわかりませんが、今の会社に当てはまる大変勉強になる本でした

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コンサルタントが意気揚々と訴える理論や改革案。それらに果たして本当に価値があったのだろうか？ いくつものコンサル会社を渡り歩いた著者が、これまで当然とされてきた理論に異を唱える。

タイトルに惹かれて選んだ本だったけれど、久しぶりにヒドイ本を読んだ。理論に従わなかった会社が成功したことを取り上げて、理論には意味がないと断じている部分が多いのが気になる。本当に自身が理論を理解していたのだろうか？ 相手の方が本質を理解して行動していたから成功した、と考える方が自然ではないか？ 著者の揺るぎない自信を感じた。