自問力のリーダーシップ

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今の自分の位置に安住せず、常により一歩高い位置を目指し、周りも巻き込む。簡潔に大事なスキルを教えてくれる良書。2007/12/02

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開始：20080125、完了：20080125

グロービスにおいてリーダーシップのケースとして使わ
れている本のようだが、いまいち"深さ"が足りない。
ビジネスの中でよくありそうなケースを集めてはいるが
、いずれも少し考えれば答えが自明であり、こうしたケ
ースをどんなに読んだところで思考の深化にはならない
だろう。そういう意味でも、あまり疑似体験にもなりえ
ないよな気がする。唯一、銀行破綻のケースのときに、
すごくリアリティを感じたのだが、その瞬間それは著者
の経験そのものだということがわかった。やはり、経験
した話かただのケースか、という意味でリアリティに大
きな差が生まれるんだということも感じた。
以下メモ。
優れた経営者は、実は自身が誰よりもよく勉強している
もの。氷山モデル「行動」「能力」「気構え、意識」。
P.F.ドラッカーは「そもそもリーダーについての唯一の
定義は、フォロアーがいることである」リーダー行動。
?目標：ゴールを明確にうちだし、関係者を巻き込む。
?関係者を巻き込み、実行計画を具体化する。
?粘り強く実行し、成果を出す。
?人材を育成し、組織文化を創る。
キャノンの役員は朝8:00から1時間の朝会。
テーマを定めない雑談を通じて、経営陣同士、互いに深く
知り合う。
健全な危機感。自らの経験則に基づく予想では不十分。
反対の立場からどうすればよいかを考える力が必要。
「人間は見たいものしか見ない。」
「天才とは、その人だけに見える新事実を、見ることの
できる人ではない。誰もが見ていながら重要性に気づか
なかった旧事実に気づく人のことである。」-塩野七生。
固定費の徹底的な削減、予算配分の見直し、新機種の
コンセプト・・・。
「挫折」も知らない、ひ弱なエリート。
「リーダーの説明能力は、現場を知らなければ高まらない。」
「物事をできるだけ単純に考えることが、真の目的に到達
する近道なのである。」-小倉昌男
「個」に照準を当てて認識するという点。
1人ひとりが納得感を持てるよう、彼らの心に「深く」刻み
込むように伝えることを意識。
労働感。勘違いしているリーダー、「知りたきゃ、聞きに来る
のが筋でしょう」と筋違いの開き直りと役割放棄をしてしまう。
ブレーキとアクセルを同時に踏む。
ゲイリー・ハメルは「orではなくandを狙え」
極端な条件の質問。
吉川英治「我以外、皆我が師なり」
江田島の海軍兵学校の五省。
一つ、至誠に悖るなかりしか
一つ、言行に恥ずるなかりしか
一つ、気力にかくるなかりしか
一つ、努力に憾みなかりしか
一つ、不精に亘るなかりしか
職責が高くなるほど、耳に痛い厳しいことを指摘してくれる人は
少なくなる。
「自分はまだまだである」
現状に安住するな

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『自問力のリーダーシップ』 （鎌田英冶）　読後メモ

理想のリーダー　「行動」「能力」「気構え・意識」
１．リーダーは何をやっているのかの行動を表現したもの（ビジョンを語る）
２．リーダーは何を知っているかの知識・保有能力を言い表すもの（分析力がある）
３．リーダーはどんな人かの気構え、意識を述べたもの（克己心が強い）
１と２はSKILL、３はWILL

プロセスで見るリーダー行動
?目標・ゴールを明確に打ち出し、関係者を巻き込む
?関係者を巻き込み、実行計画を具体化する
?粘り強く行動し、成果を出す
?人材を育成し組織文化を創る


?目標・ゴールを明確に打ち出し、関係者を巻き込む
→「将来展望と課題把握」「目標・ゴールの明確化」「目標達成への共感」・・・特に目標達成への共感は腹の底から徹底して納得させること（腹落ち）が肝心。

外界に正しく目を向けられない理由
・自己満足により感度が鈍くなる
自己満足がさらに高じると気の緩みのみならず、慢心や驕りが出てくる。成功体験やそれに伴う自信は往々にして我が道をいくという頑迷さを強め、外部に学ぶ意識を弱める。謙虚さの邪魔をする。
・「変わらないほうがラク」と考え、易きに流れる
・外に目を向ける時間を捻出できない

陥穽に対する対応
健全な危機感の醸成、無意味な社内調整をしない　スタッフ部門では顧客への価値創造に寄与しない「ためにする仕事」を生み出さないように、「やらないことのリスト化」する

「人間は見たいものしか見ない」

「伝わる」ビジョンや目標、ゴールのポイント
・受け手の使命感や利益実感を刺激する
・具体的なイメージが伝わる
・定量的である
・達成にチャレンジを伴う
　「これまで」と違う進化、「これから」の試みが盛り込まれている

東芝の「イノベーションの三乗」（開発、生産、販売の３つが同時並行的にイノベーションを起こし、乗数的な効果をもたらす）

?関係者を巻き込み、実行計画を具体化する

「原因自分論」あらゆるトラブルの原因は他責ではなく自責と考えるべき。
他山の石

?粘り強く実行し、成果を出す

個を活かし任せる経営を実践していくうえでは、任せる側の責任と任せられる側の責任の違いを明確に説明できること。大きく「結果責任」と「執行責任」の２つに分けられる。
率先垂範と実行の後押し　「やってみせ、言ってきかせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ」
当事者意識・・組織の問題を自らの問題としてとらえ、自律的かつ本気で知恵を出し問題発見や問題解決に向けて本気で行動しようとする意識
安易なトレードオフに逃げない・・・「質とスピードのどちらを取るべきか」ではなく「質とスピードのどちらも両立させる」
実行とチャレンジを促す「失敗に寛容な組織」。。。
　１　部下に対して称賛や批判はせず分析的な態度で接する
　２　自分自身の失敗を率直に認め、隠蔽や責任転換をしない
　３　「失敗＝成功を補���するもの」と考えるように働きかける
　
?人材を育成し組織文化を創る

よい組織文化の醸成と維持のカギは「互いに学びあう風土つくり」「協働重視と議論・挑戦の奨励」「現状打破、組織の飛躍」
効果的な振り返り・・何が悪いかというスタンスではなく、どうすればよいかの視点で考え、フォローする。よい悪いだけの指摘は評論であって育成に繋がらない。
成長するとは新しい知識やノウハウを学んで（ラーン）自分の知識体系に付加するだけではなく、変わることでもある。これまでの成功体験を捨て（アンラーン）、新しい時代を切り開き、勝ち抜けるスキルやメンタリティを持てて初めて成長したと言える。
使命感（SHOULD）だけでなく、想い（WILL）による牽引がなければ、誰も付いていきたいと思わない。

組織学習　クリスアージリス（ハーバード大学）
従業員が所与の課題について対処するのではなく（シングルループラーニング）、前提自体を修正していく学習（ダブルループラーニング）が競争優位を生み出す
組織学習のための５つの法則
・システム思考　木だけではなく森も見る思考　高い視座・多様な視点から全体像を見る思考
・自己マスタリー（自己実現と自己研鑽）　自らのビジョンや欲求が何であるかを探り続けると同時に、現状を的確に見極めることによって両者のギャップを認識し、ビジョンや欲求の実現に向けて行動すること
・メンタルモデルの克服　　固定観念や暗黙の前提の克服
・共有ビジョンの構築
・チーム学習

＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊

吉川英治　「我以外、皆わが師なり」

必要な気構え
・自己責任　（＝当事者意識）
・自立　仕事をしていくうえでの真のプロフェッショナル意識
・謙虚さと学び続ける意思
　本当に学ぶ姿勢とは、現状に安易に満足しない気持ちから生まれる
　学ぶ姿勢をつい邪魔するのが、自分の心の内側にあるくだらない見栄やこだわる必要のない自尊心。

・自己規律と利他
　まず「利他」を考え、その後に「自利」が来るという意識
　成果へのこだわり、使命を全うしようとする責任感の裏側にある強引さ、傲慢さを冷静に認識し、自らをうまく制御し、律する。

本当に自信のある人というのは非常に謙虚であることが多い。常に自らを相対化し、何が足りていて何が足りていないかを確認することが習慣になっているから。謙虚さを伴わない自信は単なる傲慢。一方で自信というものがいささかも感じられない謙虚さは卑屈な印象を与える。自信と謙虚は表裏をなすもの。

第５水準のリーダーシップ
　第１水準　有能な個人
　第２水準　組織に寄与する個人
　第３水準　有能な管理者
　第４水準　有能な経営者
　第５水準　第５水準の経営者
　　　個人としての検挙と職業人としての意思強さの組み合わせで偉大さを持続できる企業を作り上げる

■リーダーシップ発揮の行動プロセスをチェックする１２の自問

?目標・ゴールを明確に打ち出し、関係者を巻き込む
　１　将来展望と課題把握
　２　目標・ゴールの明確化
　３　共��と必要性の伝達
?関係者を巻き込み、実行計画を具体化する
　４　現実直視に基づく判断軸の明確化
　５　個の納得と巻き込み
　６　実行計画の明確化と不測の事態への備え
?粘り強く実行し、成果を出す
　７　資源の調達と役割・責任の付与
　８　率先垂範と実行の後押し
　９　決断力と柔軟性
?人材を育成し組織文化を創る
　１０　互いが学びあう風土作り
　１１　協働重視と議論・挑戦の奨励
　１２　現状打破、組織の飛躍

■行動を支える気構えを、自ら統治するための自問

五省

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5つのプロジェクトを具体的に追いながら、リーダーの行動、組織行動の基本を学ぶ。あくまで基本書として。

成長するとは変わること。
リーダーは常に自問による自己変革、妥協のない自己追及が必要。

ご本人はなかなかのファイター。

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グロービスのリーダーシップ系の研修講師のショートケースを使ったリーダーシップ論。どうやら私の会社でも研修をされたことがあるようです。

使われている5つのショートケースは読みやすくなかなかよくできているかと思います。①目標を明確にする、②実行計画を具体化する、③成果を出す、④人材育成+組織文化を創る、という4段階のプロセスを、各段階をテーマとしたケースに沿って説明しています。なお、タイトルの自問力とは、①～④のプロセスの4つの各段階で必要となる"自問"を3つづつ挙げ、その計12の自問を問う力を自問力と呼んでいるものです。

著者は、自身の勤める金融機関の破綻などの経験を経て、広島県江田島の旧日本海軍で毎朝唱えられていたという"五省"という言葉に共感を得て、自らの支えとされたようですが、他人の言葉であっても何かこうしっくりする自分の軸となるような言葉(信念)を持っているというのは強みになるのかもしれないですね。

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B10-004

「リーダーとしての次元を高め、リーダーとしてのあるべき気構えを
　持つためのカギとなるのが自問(自省)する力」と書いてある。
さらに、「適時に、自らに問いを立て、自らを内省するということが
リーダーにとって重要な行動習慣」だと言う。

リーダーシップには氷山モデルがあると言う。
曰く、上層に行動、中層に能力、下層に気構え、意識。
これは、リーダーだけに限らず、向上しようとする人すべてに
当てはまるのではないかと思う。

プロセスで見るリーダー行動(リーダー・ウェイ)は以下の通り。
１．目標・ゴールを明確に打ち出し、関係者を巻き込む
２．関係者を巻き込み、実行計画を具体化する
３．粘り強く実行し、成果を出す
４．人材を育成し、組織文化を創る

ここの「関係者を巻き込む」と言うところが特に難しいと思う。
そのために必要なのは「納得」ということは理解しているが、
相手に納得してもらうためには「これ」といった通り一遍の
方法があるわけではないところが難しい。

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ケーススタディとしては良くできている方だと思う。だが、いつも思うのだが、どう実践すればいいのか良くわからない。

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自問力と言われて、ピンと来ないかもしれないが、リーダーがその責任を果たせているのかどうか、リーダーであるがゆえに教えてくれる者もおらず、自分で考え、行動しなければならない。そのための「自問」である。

構成は、
①目標、ゴールを明確に打ち出し、関係者を巻き込む。
②関係者を巻き込み、実行計画を具体化する。
③粘り強く実行し、成果を出す。
④人材を育成し、組織文化を創る。
の4部構成で、その後に①～④を振り返って、⑤「リーダーの責任」としてまとめ、
最後に「リーダーを支える自問力」について書いている。
①～⑤については、このシリーズの例によってショートストーリーが事例として掲げられ、興味深く読み進めることができるよう工夫がなされている。

結論的にいうと、リーダーシップの要諦は、自らの責任感と、部下とのコミュニケーション能力に尽きると感じた。
そして、コミュニケーションにおいては、主体的になることと、何を、どうコミュニケーションするかが問題で、これが皆うまくできていない。
また、それらを高めるためにも、常に「自問」することが大事で、それは「自己啓発」といった個人レベルではなく、組織の中のリーダーとして責任から、その必要性を捉えることが重要である、といった点がなるほどと感じた。

組織の中の、どんなレベルのリーダーが読んでも、得るところのある本だった。

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バイブル決定。リーダーとして普遍的に必要な事が実例と共に描かれていて、定期的に読み返すべき本。疲れている時、流されている時はすぐに読むべき。

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5つのケースを用いて、教訓とリーダーシップ理論を紹介している本。

ケースは部長クラスが主役となっているものがほとんど。
とはいえ、リーダーシップの考え方はそのポジションの人間だけではなく、
もう少し小規模なチームマネジメントだったり、
さらには自問の部分は平社員の自己管理にも適用できるものだと思う。
自分の求めは自問の部分だった。

しかし、ちょっと読むタイミングを間違えてしまった。
いまの、会社をやめようかどうか考えているときにこれを読んでも響かなかった。
もう少し高いモチベーションを持っているときに読めば、また違った印象を受けただろうに。

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リーダーシップのありかたを4つのケーススタディで学ぶ。

リーダーに必要な行動、1目標やゴールインを明確に打ち出し、関係者を巻き込む
2実行計画を具体化する
3粘り強く実行し成果をだす
4人材を育成し組織文化を作る

をそれぞれケーススタディで説明、ケースの中の主人公のどこがまずかったか、結果どうなったかを説明しています。
ケースは設定が細かくて、ま～こんなにすぐ事態変わるかなあ？と思ったりもしますが、結構リアルな感じ。

一番印象的だったポイントは、安易なトレードオフに逃げないという話。
トレードオフになる判断って結構多いけど、その判断のこつはより上位の原則に立ち返ること、そして本当にトレードオフなのか問い返す事。
orじゃなくてandを狙えないのかチャレンジを促すことも必要という話。

こういうのと無茶ぶりは紙一重だよな～と思いつつ、必要な視点だな～と思います。

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5つのケースを用いてリーダーの取るべき行動を描く。
目標、ゴールの明示化、実行計画の具体化、実行力と結果、人を育て組織文化を創ることをリーダー自身が自問しながら学びを得ていく姿には誰しも共感が得られるのではないか。

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リーダーシップ！意識して明日から「ほいそれ」と変わるものでもないけど、意識して行動することは大事かと。知識から行動に変えることを強く意識して読んでみよう！と思う。

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まさにこれからリーダーシップを発揮せんとする者、
或いは少々経験を積んだ者にハマる一冊だと思う。

５つの短いケーススタディから、具体的なリーダー行動の陥穽・難所、
あるべき行動のHOW、骨太な気構え、関連する理論が展開される。
物語を適当に抑え、解説が判りやすく読み切るのに丁度良い読み応え。

当事者意識で、価値・使命・成功基準を言語化できるか？
素晴らしい人物にふれるなどして自己を相対化して客観できるか？
「謙虚さなき自信は傲慢、自信なき謙虚さは卑屈」の如く、
プロが異なる技術を持つプロをリスペクトするが如く、謙虚になれるか？

成長はリーダーの使命。
されど大切なのはリーダー自身が己の成長や挑戦を楽しむこと。
自律自省を行い、成長を謳歌し、メンバーの個々人にポジティブな影響を与えられるリーダーが組織のあらゆる階層でたくさん活躍している―
そうありたいものです。

ちなみに今の職場を振り返り想うのは、
素直に耳を傾けてくれるフォロワーへの感謝です。

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■目標・　ゴールを明確に打ち出し、関係者を巻き込む
・将来展望と課題把握、目標ゴールの明確化、目標達成への共感を生み出す
・外に向けたマネージメント
リーダーは、社内の片付けやすい仕事をするのではなく、外に目を向けて仕事をしなければいけない。やらないことのリスト化。社内管理を強化すると、その視点が下の中間管理職も同様になってしまう。

・共感と必要性の伝達
様々な場面で、徹底的に考え方の共有をする。優先順位、制約条件や判断基準も共有
・謙虚に自分を評価
・プロジェクトチームを機能させる為に。
・人選／経営資源の配分（経営陣からのサポート）／目標や価値観・規範の共有

■関係者を巻き込み、実行計画を具体化する
・現実直視に基づく判断軸の明確化
・リーダーは、所信を打ち出す。形式知として文章化。判断基準を示す
・ぶれない強さと、必要に応じて変われる柔軟さ
・原因自分論
・経営のスピードとクオリティは、経営の意志がいかに深く、広く、正確に伝わるか
・深く伝える（全体で話していても、一人ひとりに話しかけるように）
・個人のモチベーションをおさえる
・コアメンバーで握る→シンプルなメッセージで組織の中にブームを起こす→組織の常識、習慣にする
・受信状態の確認
・不退転の決意
・知りたきゃ聞きに来るのが筋ではない！それは、役割放棄。

■粘り強く実行し、成果を出す
・結果責任（全て責任を負う）
・やってみせ、言って聞かせて、させてみて、ほめてやらねば人は動かじ
・率先垂範（率先して嫌なことをする）
・当事者意識を高める（責任を全うするということは、その仕事の目的・意義をどうとらえた上で、何をどうすることなのか）
・部分最適の狭い当事者意識を排除（全社的な視点）
・褒め殺して、伸ばす
・フォローのポイントは、干渉しすぎず、放任せず
・意思決定しないことの悪影響

■人材を育成し、組織文化を創る
・一番早くて安上がり：自分が変わる（人を怒らない、徹底してほめる、何でも自分が率先してやる）
・自分自身が心の底から仕事を愉しむ
・互いに学び合う風土づくり
・個人のミスに焦点を当てた責任追及よりも、構造的な問題把握
・振り返り時のコミュニケーション（最初本人自身に自己評価をさせる。そうすることで、自己防衛的にならず素直に受け入れやすくなる。

■リーダーの責任
・他責にしても何の足しにもならない。自己責任の原則
・すべては、自分の問題であるという主体性
・謙虚に自らの現状を省み、あらゆることから学びつづける
・協働、共生の基本は、特定の人間の一人勝ちを避けること。利他を考え、その後に自利が来る
・本当に自信のある人は、非常に謙虚なことが多い
・リーダーとは一方で「そうなりたい目標」や「あこがれの存在」
・第5水準のリーダーシップ：謙虚さと不屈の精神
・EQリーダーシップ　自らの感情を制御しつつ、「前向なプラス感情」を発信

■リーダーを支える自問力
5省
1,真心を持って、誠実に人や事にあたっているか
2,リーダーとしてふさわしい言動をとり、言行を一致させているか
3,強い精神力を持って立ち向かうべきものに向き合っているか
4,課題を乗り越えるべく骨をおり、本気で汗を書いているか
5,怠けず、小言を疎かにしていないか

・リーダーこそが最も学んでいるべき
・成長とは、変わり続けること
・自分で考えぬくことの重要性
・自らを駆り立てる自問（自分はどうなりたいのか、どんな価値を発揮する人間で痛いのか。初志を忘れていないか。生涯を通じて成し遂げたい大志は何を語れるか。言えないとしたら、いつまでその状態でいるのか。それで、本当に納得しているのか。