ヤフーとその仲間たちのすごい研修

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本書は、日本が直面する大きな課題に向き合い、現場・現実・現物から学び活かそうという貪欲な実学者には、教訓溢れる生きた教材です。
研修テクニックをまとめたビジネス書でもなく、事例集でもありません。プロセスと成果の両面から、何が人と組織のパフォーマンスを左右するのか、教訓や示唆に富む内容となっています。
人材育成は、「重要だが緊急ではない」ため、あと回しにされがちですが、その人材育成の分野において第一線で活躍する人達が真っ向勝負した画期的な試みであり、普通に考えれば公開を躊躇する赤裸々な内容だけに、非常に貴重な活動記録になっています。

新国立競技場のゴタゴタで明らかになったように、一民間企業の建設プロジェクトだったら紛糾しないものも、そこに税金が投入され、公益性を帯びた途端、プロジェクトは一気に複雑化するもの。ステークホルダーが急増し、建て前と本音が飛び交います。
課題先進国ニッポンが取り組む地方創生は、そのかたまりのようなもの。前例踏襲ではなく、限られた期間と資源で最高のパフォーマンスを引き出すためにも、人と組織のエンパワーメントは不可欠ですし、非営利活動は営利活動以上に難しいマネジメント技術が必要となります。ビジネスでは綱に正解のない課題への挑戦の連続。その意味で、地域は人材育成の最高の舞台装置だと感じます。

第一に読んで欲しいのは、シティープロモーションや地方創生に絡む行政関係者。
金太郎飴のように紋切り型の地方創生計画が量産される中、地域経営という観点で、地元の人材をどう育てるか、その時に民間の外圧とスピード感の力は今後もっと必要だし、収穫も大きいです。

第二に、民間企業の中で人材育成に関わる人。
この研修の背景となった問題意識のように、変化の激しい社会で生き残るには、イノベーションが不可欠。狭い業界で悩むよりも、次元の違うフィールドからヒントを得ることは多いと思います。仕事の対価は、顧客への解と快からもたらことを考えると、より難しい課題への挑戦は仕事の本質を考える上で重要です。

第三に、NPOの関係者。
上下関係がないフラットな組織で人を動かすにはどうすべきか、非営利活動ならではのプロジェクトの難しさがあるし、優先順位が必ずしも高くないメンバーで構成したチームがどのような変遷を辿るのか、６チームの経験から学ぶことはたくさんあります。

第四に、フィールドワークを行う大学の研究者。
地域活性をテーマとするゼミも増え、学生達が調査して発表する機会が増えてますが、本当に地域の為になるような成果はなかなか出ません。そこを理解した上で、何ができるのか、どこを目指すのかを考える際に、恰好の教材と思います。

学術的なレポートは別途つくられると思いますが、研修開発の外にいる著者（しかも梅原さんの本や神山町を書いた篠原さん）の目線でこの記録を残した意義は大きいです。

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（2015年の書評を2016年書いています…）
2015年30冊目「ヤフーとその仲間たちのすごい研修」読了。

企業さんはどんな研修をやっているのかに興味を持ったので読んだ一冊。内容としてはヤフーが、他の企業に声をかけて行った研修の内容が書かれている。研修の方法、進め方、意義、研修に携わった人たちの想いなど。世の中の大人たちも問題解決能力を高めるために必死なんだなということがよくわかった。

たぶん、こうやれば問題解決能力が付く…なんていう方法はないのだろうけど、こういう研修を通じて、今の自分に何が足りないか、何が必要とされているのかに気づける機会を得られることは貴重であり、それは企業だけでなく学校での教育活動の中にも取り入れるべきなのだろうと思った。

（以下抜粋）
自分自身のことを記した取扱説明書を同じテーブルのメンバーに配り、自分自身を語る”自分トリセツ”。レゴを使ったアクティビティのお題は、「この10年で最も誇れる瞬間をレゴで表現する」だった。

「今後、組織の中でダイバーシティ（多様性）が進むのは間違いない。それはチームに女性や外国人が入りましたという単純な話ではなく、異なる価値観や考え方を持つ人間、言ってしまえば自分とは合わない人間、苦手な人間との議論を重ねてアウトプットをしていくということ。そういうことをしていかないと、イノベーションが起きないというのが今の考え方でしょう。」

人事ってどこか公共事業的なところがあって、研修の予算を取ると人事は研修ベンダーに丸投げして、ベンダーはそれに対して研修サービスを返してくる。その際に何か思いついて、こんなのをやりたいと思っても追加料金がかかるので、彼らの提示するパッケージを丸呑みせざるを得ない。一方、人事の担当は担当で人手がどんどん少なくなっているので、研修に全部参加して参加者にフィードバックすることも難しい。結果的に幕の内弁当を頼んで参加者に配るしかない。今の企業内研修はどこもこんな状況だと思います。でも、研修って何だろうってことを考えると、全体を市立に引き上げることではなくて、それぞれの人が一歩前進するような手助けをすることだと思うんです。例えば、TOEICの点を一律800点にするんじゃなくて、あなたは600点を650点に、あなたは800点を820点に…多種多様な人たちがそれぞれのゴールに向かって一歩踏み出すことが研修の目的でしょう。

結局、課題をどう設定するかで全体の３分の２が決まるんですよ…例えば…「なぜ美瑛高校に人が集まらないのか」という問いを立てるか、「なぜ美瑛高校は生徒が集まるような魅力的なプログラムがないのか」と立てるかで答えは変わってくる。みんなすぐにソリューションを考えたがるけど、その前の課題設定の方が重要です。

今回のプロジェクトはイシュー、ソリューション、プレゼンテーションという３つのフェーズで構成されている。

多様なチームで結果を出すには、コミュニケーションというもが鍵を握ります。別に仲良くしてくださいね、というわけではありませんが、コミュニケーションを生産的にしていくことが大事なんだろうと思うんですね

今日はチームにどういった貢献ができたか、今回のセッションにおける自分の働きはどうだったか、チームの状態はどうか。何がよくなかったのか、次に何をすればいいのか。言葉にしづらければ晴れ、曇り、雨など天気に置き換えてもいい。意識的なリフレクションがチームの関係性を進化させるポイントだと中原は説く。

できないにはできないなりの理由があるものだ。地域に入り込もうと思えば、そういった歴史や背景を斟酌することが第一歩。…「真実を語るときほど言葉に気をつけるべきだ」…

プロジェクトチームを組成する際び、ピカピカの優秀な人材ばかりが集まることはあまりない。やる気のある人がいればそうでない人もいるのが現実だ。そういう多様な人材を何とかやりくりしながらゴールを目指していくのがマネージャーの役割であり、マネジメントの本質である。

今回、イシューの設定に苦しむ参加者が多く見られましたが、個人的には２つの要因があると思っています。一つは、参加者は業務におけるゴールがある程度決まっていて、与えられた課題を解決するという立場の方々が多かったと思います。やはり20代、30代は「これが課題だから解決してくれ」と課題が明確になっているケースが多いともいますし、通常のビジネスを考えても、お客様が課題を持っていて、それをヒヤリングしていく過程でソリューションを提供していくという感じになる。そうすると、課題そのものを考えるというよりも、ソリューションに寄りがちになってしまうんです。もう一つ思うのは、賢い人にありがちな病気で、…自分の中で課題をつくり上げてしまう…今回に関しては、実際に見に行って生の人の話を聞いて、そこでの生声からいいものができあがっていくような感じがしました。

経験を体験にせず、意味を見いだし未来につなげるためには言葉に出して表現する必要があります。ぜひこの半年間の出来不出来を自分の言葉で表現してみてください。その際に自分に見える自分自身には限界があります。『ジョハリの窓』と言って、人間には２つの軸があると言われています。自分が分かっているかいないか、他人が分かっているかいないかという２つの軸です。

バイオリズムチャート…これはセルフリフレクションの一種だが、互いに見せ合うことで認識のズレを浮き彫りにするという効果もある。

未来への短冊だ。これは、同じグループで活動してきたメンバーへの言葉のプレゼント。仮に耳の痛い内容だったとしても、伝えておきたいことを書き残す。「あの時のＯＯさんの発言に勇気づけられた」「あの発言でテンションが下がった」など、メッセージはなるべく具体的に書く。主語は自分で、「私はＯＯと感じた」と主観的事実のみ記す。評価をせずに、あくまでも感じたことを書くのがポイントだ。具体的には「ＯＯさんの行動・発言でうれしかったこと、楽しかったこと、学んだこと」と、「ＯＯさんが未来のリーダーになるためのスパイシーアドバイス」の２つだ。

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表紙のタイトルには、ヤフーが大きく表示されているが、インテリジェンス、日本郵便、アサヒビール、電通北海道と美瑛町がいっしょになって、進める研修の話。 美瑛町をよくするプロジェクト提案だが、会社の違う人たちとのコミュニケーション、仕事の合間をぬいながら行う研修はさぞつらかったと思う。

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グループワークや問題解決の中級者にオススメな本。実際の数社の合同研修の実話をベースにしているので、非常にイメージしやすく、自分の普段の仕事を見つめ直すきっかけになりそう。初心者もフレームワーク本だけではイメージつきにくいと思うので、今後の学習のきっかけに是非。

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まぁいいかと読んでなかったやつですが、諸事情により読まざるを得ない状況になったので読んでみました。研修の作り方自体は正直そこまで種明かしされていないです。ただし、ドキュメンタリー的にさくっと読めるようになっており、でもそこに流れる雰囲気はいわゆるアクティブラーニング的になっており、狙ってやっているのかいつも不思議ですが、研修の設計などをやる方はおすすめします（2015.11.20ごろ読了）

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関わっている仕事と近しい部分があり、非常に面白く勉強になりました。また人材育成に関わる仕事をしているにも関わらず不勉強だなと思う事も多く反省しました。

・研修の本質とは、これから学ぶべきことを継続的に学習するきっかけをつくること。学び続けるヒントを与える。
・研修の設計（答えのないなかでの研修の設計。リフレクション。トレーニングではなく、ラーニング。）
・イシューの設定（ばくぜんとした課題の中でどうイシューを設定するか、その力の必要性。ゴールをデザインする。）
・チームビルディング。打てば響く。安心安全。
　聞く（スルーしない。受け止める。）、キャプテンの役割（気配り、聞き役）
・プロジェクトを始めるときに、クライアントを徹底的に好きになり、徹底的に楽しむ！


あたりが特に自分にとっていみがありました。
そして、この本はこのとがった研修プログラムのありのままの様子を語っている気がして、良かった点、悪かった点等もリアリティをもって感じられました。

つぎプロのカリキュラムの作り方と来年のサムライブルーで活かせたらよいなと思います。

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■研修の内容
・提案は、実現可能性があること。具体的である事。提案したら、相手が共感し、そのまま動かせる事。関係各位にせず、誰宛かを示す事。
・多種多様な人が、それぞれのゴールへ向かって一歩を踏み出すきっかけを作る事

・フォロワーシップ理論。当事者意識を持ったメンバーが主体的・自律的に働くこと。
・「本間塾の開催」が人事本部長に抜擢された。もともと会社つぶして、社員が楽しく働く場を提供できたのか自問し、忸怩たる想いでコーチング等学んだ。本間塾を開催した。
・経験学習モデル「経験→内省→概念化→実践→経験」
・ビジネススクールは、フレームワーク重視、知的遊戯みたい。現場を軽視していることも
・アクチュアルラーニング（現場から学ぶこと）
・セッション
　1美瑛を知る。2深める。3中間発表。4事業計画のロジック確認。5プレゼン。
・逃げたら逃げたで良い。将来似た場面で思い出す。
・チェックイン
　上手い下手がでないもの。レゴ使った感動体験とか。
・カレーづくり
　チームの具合がわかりやすい
・意識的なリフレクション
・トレーニングではなくラーニング
・学習契約
・基本20-40分でインプット→振り返り→プレゼン→振り返り
・内省。外化。リフレクションを多く。
・フィールドワーカー。フォロー＆マネジメント
　参加者以上に学びが多い

・イシューを見つける研修的な要素、チームビルディング、提案を通した社会貢献
・非構成型。
・何がイシューでイシューではないかアドバイスはできるが、正解は誰も知らない。
・成人における学習は、業務や研修をふりかえり、自分や周囲を変えていくプロセス。大人の成長。
・振り返りの内容
　チームの状態→プレゼンやソリューションに関わる振り返りを厚めに⇒チームや個��をふりかえる
・始めにチーム崩壊してもよいと事務局で握っておいたのがよかった。

・最後の振り返り
　シュガー＆ビター
　ジョハリの窓
　バイオリズムチャート

　自分の弱さを指摘されるのは痛みを伴うが似たシチュエーションのときに思い出す。
　「ああ、あのとき逃げたな。」
　　偶然に左右される事も多いが、偶然の一つ前には必然があるもの。
　今回の研修で培った関係性やつながりが財産になる。思いついたら連絡くれる。

■リーダーシップ、求める人材像
・顕在化していない課題を自ら設定し、解決策を提示できる人間が必要だ。
・限られた時間の中で、意思決定する事。
・本当に優れたリーダーは、本業の忙しさにも関わらず、研修も100%やりきる。
・リーダーは舌鋒よく批判するのではなく、状況を変える為にどう巻き込んでいくか
・真実を語るときほど気をつけて

■スキル的な話（問題解決力、イノベーション）
・イシュー・ソリューション・プレゼンテーション
　問題を設定してください。その問題の解決策を教えてください。相手がワクワクするように伝えてください。登る高さを設定する。解けない課題は設定しても、解決できないから設定するな。
・ビジネスエスノグラフィ。現場の人から意見を聞く。誰からどう聞くか。
・気をつけるべき点。東京目線症候群。現場情報羅列症候群。情報鵜呑み症候群。実現不可能症候群。オリジナリティ不足症候群。
・ソリューションの探求。シュンペーター　イノベーション。既存のアイデアの組合せ．テクノロジーに引っ張られすぎない。問題解決のアート。エレベーターの待ち時間が長い。エレベーターの追加等ではなく、鏡を設置。
・伝えるべき本質を見極め、シンプルに伝えるのは当然として、彼らに言葉を贈るように
・部通のコンサルは顧客と何度も対話しゴールを確認する
・GISOV（goal issue solution operation value)。フィジビリティスタディ（実行可能性の調査）

■「場」づくり、チームビルディング
・ダイバーシティ
　外国人とか女性とかというくくりではなく、異なった価値観の人たちとどう仕事をするか。
　→相手を理解・受け止め、イノベーションを生み出す力。

　安心安全。打てば響く。
　スルーせずに打ち返し、かぶせていく。
　ルールづくり。価値観。言葉の定義。
　少数派の意見を。
　合議的プロセス。フィストトゥファイブ
　サーバントリーダーシップ

・チーム最年少が率先して役割を規定していったから他も動き出した。
・女子力。きついこと言える
・キャプテンの役回り
　細やかな気配り。聞き役に回る。欠員のとき、ぬいぐるみをおく。
　使えそうなリソースは使う。常にそういう視点でものを見る。
・楽しもうとする！
　好きになれないとのめり込めない。たくさん訪問し、美瑛の事を好きになる。
　楽しみ主体的に関わる。
　ソリューションにワクワク感。
　業界の定説。プロジェクトを始める時、クライアントを好きになって、徹底的に楽しむ。
　徹底した生の声。n数。
��賢い人の病。自分の主張をいうためにデータを引っ張ってくる。そうするとずれたりする。
　現実や現場を見るより想像の中で論理を構築する。断片的な理屈を組み合わせて。
　虫の目と鳥の目のバランス

　レールに乗らない子どもたちの線路をたくさん増やし、それを織り込み、地域の力でいかせるようにする

・追いつめられ出てくる人間の習性
　後はやるといって引き取ってしまうもの、フェードアウトしようとする者
　失敗体験を振り返り、自己認識する事で強い成長になる

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リーダーを養成する研修とは、どのようなものなのか？
ヤフーを中心として、アサヒビール、日本郵政、インテリジェンス、美瑛町などのメンバーがあつまり、半年かけて取り組んだ実話。

社外の人材と揉まれ、実務に追われながら、この企画に参加するのは大変だったのは、よくわかります。

また、ゴール設定や事務局運営の難しさも、並みのレベルの研修とは違い、「すごい研修」だったのは想像できます。

多様性を知りながら、チームを作り、課題解決を目指す、という前提の中で、参加者の頑張りや苦労も理解できました。実名で書かれることへの抵抗感もあったでしょう。

このレベルの研修に参加してみたくなりました。

また、フィールド（現場）で、生の声をしっかりと拾うような調査もやりたい気持ちに駆られたのは、学生時代の私の社会調査の記憶と経験からのものかもしれません。

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どんなに忙しくても
「本当に優れたリーダーというのは、あれかこれかなんてことは考えずに、すべてに全力投球するんだよ」
「限られた期間内に、すべてのことをやる以外ないんですよ。甘えるなという話」という言葉は、やる気を貰った。

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誰かが作るわけではなく、その人が自分でなろうとする。それをサポートするのが研修だとすると、研修がすごくても、この本のように、消化不良な結末にもなりえる。そもそも、研修すごかったっけ？ この問いかけの繰り返しなのですかね。

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全然すごくなかった。タイトル負けしてる感じ。まぁ、図書館本だから痛くないけど、、、時間のムダだったかな