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所有と経営が分離していない会社の場合は特に、社長は思ったように好き勝手できる。だから、愚痴を言ってはならない。
という記述、うちの社長にも読んでもらおうと思う。
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トリンプで19年連続で増収増益を達成した著者。社長に最終的に必要な能力は「利益を出し続けること」の唯一つであり、それを実現するための心構えや行動をまとめている。
社員は自分の属する部分最適をめざし、社長は全体最適を目指す。立場(責任)によって視野の広さに違いがあることを意識しておくことは大事。
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吉越さんの仕事術であるデッドラインの徹底についてや、チームとして成果をあげるための取り組み、社長としての役割をどのように実行していくかについて解説されています。参考になる部分も多いです。
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what can you do for your company? How do you rise the benefit? you know, the practice makes perfect. slow but steady wins the race. then, slow and steady wins the CEO race.
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トリンプの社長だった吉越さんの著書。変わらず、自身の経営スタイル・社長像を語っており、それらが業績に裏付けられているので説得力がある。やはり、業績が上がらない限り、どれだけ理想論を説いても説得力はない。
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吉越氏はトリンプ・インターナショナル・ジャパンの元社長で、同社を19年連続の増収増益に導いた実績をお持ちです。
本書では「社長とはどうあるべきか」というテーマで、吉越氏の考え方や具体的におこなった取り組みを紹介しています。
そして、実績を上げ続けるための60の鉄則を、文字通り「社長の掟」として語っています。
早朝会議、デッドライン(期限)の厳守、残業ゼロ、社員から社長までの情報格差ゼロなど、吉越氏はいろいろな仕組みを導入して徹底的に働き方の改善に努めたそうです。
その目的、すなわち社長に求められることは『何があっても売上を伸ばし、利益を上げ続けられること』、このひとつだけだといいます。
売上目標の達成を継続するために必要なことは社員に遠慮なく言ったり、猛烈な勢いで仕事をこなして残業ゼロで帰ることを自身が率先して実行したりと、現場の第一線にいると思って夢中で働いたそうです。
一般的に「社長」と聞くと、カリスマ性、人柄、バランス感覚など、優れた人物像をイメージされるかもしれません。
ですが吉越氏は、たとえ人柄が良かろうとも、会社の売上が上がらなければ社長として失格であるといいます。
反対に、世界的な大企業となったアップルの故スティーブ・ジョブズ氏など、気性や思い込みの激しい極端な人物であっても、売上を上げ続けている経営者として、社長にふさわしいと考えるそうです。
結果を作り続ける社長の人柄は、全体的にバランスの取れた円のような形ではなく、極端な偏りのあるいびつな楕円の形に近いのではないか、と語っています。
ここでいう偏り、いわば「利益のために組織を率いていく強烈なリーダーシップ」を手にするために、吉越氏は『常に結果を求め、絶対に諦めず、必ずやり遂げること』を大切にしてきたといいます。
社長として自らがそのことを常に実践して結果で明かしてきたからこそ、部下がついてきて、さらに売上を伸ばし続けることができたと述べています。
私もメンターから、一定の結果を作るためには極端な偏りが必要だと教わりました。
達成したい目標のことだけを考え、そのためだけに時間を費やす。
何かを手に入れるために、他の何かを手放したり先出しする。
本当に必要なことだけに集中して努力をしていれば必ず結果になり、そして、結果にこだわるのがプロの世界であるとあらためて学びました。
「言ったことをやる、その姿に人がついてくる」という確信が、本書によってさらに深まりました。
私も目標を達成し続ける"社長"として、全力で仕事にのぞみます。
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僕のバイブルで、最も好きな経営書です。会社のトップは、石にかじり付いてでも、利益を出さなければならない。妥協できないところは、絶対に妥協してはいけない。責任者とデッドラインを明確に。弱気は負け。責任転嫁するな。読んでてエネルギーを感じ、本当に緊張します。肝に銘じて絶対に結果を出します。
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790
吉越浩一郎
トリンプ・インターナショナル・ジャパン株式会社元代表取締役社長。1947年千葉県生まれ。上智大学外国語学部ドイツ語学科卒業。メリタ香港の勤務を経て83年にトリンプ・インターナショナル(香港)に入社、86年よりトリンプ・インターナショナル・ジャパン(株)に勤務。87年に代表取締役副社長、92年に代表取締役社長に就任し、2006年、退社。現在、東京と、南フランスの2か所を拠点に、国内各地で幅広く講演活動、執筆を行う
保守的な人と革命家タイプの人。社長に向いているのはどちらだろうか。 いうまでもない、答えはもちろん後者である。 日本経済が右肩上がりで、毎年二桁の経済成長が当然だった時代なら、あえて波風を立てずに従来のやり方をおとなしく踏襲する保守的な人のほうが、むしろ歓迎されたかもしれない。 しかし現代のように、変化が激しく競争も苛烈な時代に、社長がそれまでの体制をひたすら保守しようとしていたらどうか。そんな会社は現状維持すらできず、ただただ売上を下げ続けるしかない。そして、遠からず市場から淘汰されてしまうだろう。 現状に収まろうとせず、常にもっといいやり方や、新たな可能性を模索し、斬新な成長戦略を描ける人。二一世紀にふさわしいのは、こういう革命的な社長なのである。
こんなこともあった。トリンプの「スロギー」というブランドの女性用ショーツが全世界で売れているので、本社は日本でも売るようしばしば要請していた。 にもかかわらず、日本は頑としてそれを売ろうとしない。一度導入して失敗しているからだ(そもそも以前に失敗したこと自体、不思議なことなのだが)。 スロギーは水色の箱に入っていて、その水色の濃淡でサイズがわかるという特徴のある商品だったのだが、日本側は「箱に入った商品は売れない」の一点張りなのだった。 そうして何年も、日本にはスロギーがないという状態が続いていたのだが、マーケティング本部長になってその話を聞かされた私が、すぐにこう指示を出した。 「スロギーを箱なしで売ろう」 全世界で売れているのだから、商品はいいに決まっている。箱がネックなら箱をなくせばいい、それで問題解決、というわけだ。
案の定、スロギーは日本市場でもヒットし、いまでも年間数百万枚も売れる人気商品になった。
私の妻はフランス人なので、彼女の友人からしばしば新作のフランス 小噺 が送られてくる。さすがにユーモアの国だけあって秀作ぞろいで、拝借して講演などで披露すると、ドッと笑いが起こること間違いなし。これが貴重な私のネタ元だ。
前にも書いたが、私にとって仕事というのはゲームなのである。吉越というキャラクターが、社長という役を演じているにすぎないのだ。
最近は欧米の影響なのか、日本でもからだを鍛えるエグゼクティブが増えている。退職後に私が通っているジムの会員でも、経営者なのだろう、昼間から運動している若い人を多く見かける。 自分も現役の時にもう少し時間がとれていたならと、いまさらのように思う。 仕事で能力を発揮するには、よしやるぞという気力がみなぎっていなければならないが、そ���気力の源泉は、じゅうぶんな基礎体力にある。 基礎体力の上に気力、その上に能力という、私がよく描いてみせる三角形がある。基礎体力がその人の仕事のキャパを決めてしまうのである。
ジムで基礎体力を鍛え、この三角形の底辺が広がれば、頂点にある能力も大きくなるので、余裕をもって仕事ができるようになる――というのが、まさに欧米のエグゼクティブの考え方だといっていいだろう。
現場感覚がない大学教授や評論家のような頭でっかちでは、経営はうまくいかないというのは、至極もっともである。三現主義の重要性を知ってこそ、その現場を毎日見ている部下に仕事も任せられるというものだ。現場の部下に仕事を任せられないという人は、三現主義の重要性をわかっていない人か、あるいは、それこそ三現主義の重要性を頭ではわかっていても、実際に現場をわかっていない人である。
というのは、もし、「家族的」というのが本当にセールスポイントなら、私はその会社の将来性にむしろ疑問を抱かずにはいられない。 それは、会社のありかたは、家族のありかたとは絶対に違うと思うからだ。 最大の違いは、目的の有無だ。家族というのは居住を共にし、寄り添い、助け合いながら生きていく、血縁を基礎とした一族であって、そこに共通の、皆で達成しようとする大きな目的はない。あっても、目的とはかけ離れた、もっと控えめな「家内安全で、皆元気で」といったものだろう。それが家族というものなのだから。 一方、会社には、利益を上げるという明確な目的がある。そして、社員というのは、その目的達成のために役に立つという前提で雇われたプロフェッショナルなのだ。
だから、会社に入ったら、お互いをプロとして尊重し、能力を認め合い、協力しながら会社の利益のために働くという義務を負う。もしその義務が果たせなければ、ほかの人に迷惑をかけることになるので、本来ならその人は、その会社にいる資格がないのである。 会社というのは、むしろそういう厳しいところであって、家族のようにいたわり合ったり、傷をやさしく癒してくれたりするような集団とはわけが違うのだ。 オリンピックに出るチームも、お互いを家族などとはいわないはずだ。プロ根性に秀でた、選りすぐられた選手でできているチームだからだ。そのチームワークにおいては、誰にも負けないのだろうが、それを家族とはいわないはずだ。
だが、私は、社長の適性と人間性や性格は、あまり関係がないと思っている。人格者だからいい経営ができるわけではないし、人情家だから会社を成長させられるということもないのだ。売上を伸ばし利益を上げるのが、社長に課せられた使命である以上、どんな人格者であってもこの使命を果たせなければ、ダメ経営者のそしりは免れない。
実際には、社長経験者同士でゴルフに行くと、中にはキャディーさんに対して、こちらが眉をひそめるような横柄な態度を平気でとる人もいたりする。 が、そういう人にかぎって現役時代は名経営者と呼ばれ、何冊も本を書いていたりするのだ。人格と経営手腕の因果関係などないといってもいい。
なんとなく会社社長や役員などといえばゴルフをやっているようなイメージがあるからか、若い人からしば���ば「やっぱりゴルフは練習しておいたほうがいいですか」などと聞かれることがある。たしかに社長の中には、ゴルフ好きな人もいる。 だが、社長に関していえば、つきあいだからといってしょっちゅう平日に会社を抜け出し、ゴルフ場に向かうのはいかがなものだろう。たしかに一日一緒にいれば親密度も増すし、仕事の話も少しはできるのでメリットがないとはいわない。
私が現役時代から残業ゼロにこだわってきたのは、残業癖が個人だけでなく、会社にとっても決してプラスにならないからだ。社員の労働時間が長ければ、それに比例して一人ひとりのアウトプットが大きくなるわけでは決してない。そういった中で疲労が重なり、仕事の密度が薄くなり、ますます生産性は低下する。しかも、残業代や光熱費などのコストは確実に増えるのだから、経営にとっていいことは何もないのだ。同じ量の仕事をするのに、会社と従業員両方に負担がかかることになる。
あなたが社長になったなら、愚痴をいうことを一切やめることをおすすめする。 社長でありながら、あれこれ愚痴をこぼしている人は、社長がどういうものかわかっていない。もしわかっているならば、愚痴が口から出てくるはずがないからである。
本書の冒頭に、みんな社長を目指すべきだと書いた。それは本当にそのとおりで、私は社長ほどおもしろい仕事はないと考えている。 眉をひそめる人もあろうが、仕事というのは私にとってゲームである。そのゲームの中で一番魅力があるキャラクターが、そう、社長なのである。 最大の権限をもち、お金も人も自由にできる社長は、戦略を立てたら、それを実行に移すことができる。そして、途中であきらめさえしなければ必ず売上は伸び、利益は増えるのだ。
「人は、これほどの努力を運と呼ぶ」 これは幻冬舎の創業社長である見城徹氏の座右の銘だが、見えないところで血を吐くような努力をしているからこそ、周りから「あなたは運がいい」といわれるような結果を出すことができるのである。 「あの人は運がいいから」などとわからないことをいう 輩 がいたって、自分の努力は自分で誇りに思い、わかってもらおうなどと思う必要はないのだ。