「バカな」と「なるほど」 経営成功の決め手！ みんなのレビュー

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前半は面白い。中盤は理論が定性的でデータも古い。なぜそうなったかを解析しているが、どうしたらいいかは書かれていない。十分条件か必要条件かどちらでもないのか切り分けがされておらず納得できない部分も多い。

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楠木建さんの本で知って読んでみました。
これは面白いですね。企業の成功事例分析などでいろいろな事例があがりますが、結果からの分析が多くて、いわゆる結果論を聞かされることがままあります。この本は、そうではなく、誰もマネしないことで成功していく理由について、非常に納得のいく展開をしてくれます。ただ、（だからこそ）誰でも簡単にはできないだろうな、と思います。いい本です。

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一度絶版になったビジネス書が、20数年の時を経て復刊されるのには、それなりの理由があるんだろうなぁという興味から手に取ってみました。いまとなっては特別目新しい内容ではありませんでしたが、20年以上も前に書かれたものですから当然ですよネ。でも、経営に必要な考え方が、実例をあげてわかりやすく解説されているので、気軽に読める入門書としては良いかもですネッ。


べそかきアルルカンの詩的日常
http://blog.goo.ne.jp/b-arlequin/
べそかきアルルカンの“銀幕の向こうがわ”
http://booklog.jp/users/besokaki-arlequin2

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メガトレンドを意識することで、現在の不合理が、将来における合理性となり持続的な競合優位性になるお話。
ストーリーとしての競争戦略の着眼点になった本として有名な本書。実際、楠木さんの「復刊によせて」が非常にわかりやすい。持続的な競合優位性を作るための非合理（バカな）と合理（なるほど）のギャップをどのように作るかの事例集。この本では、基本的に時間差攻撃（今の非合理が社会、技術の変化によって将来の合理となる）ことでの競争優位を取り上げている。ちなみにストーリーとしての競争戦略では、エリア差攻撃（各論では非合理だが、まとまると合理になる）が多く取り上げられている。好きなミュージシャンが若いころに聴きまくったおすすめCDを聴いた気分。

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優れた競争戦略の２大要素である差別性と合理性を『バカな』と『なるほど』というシンプルかつ本質的な表現でまとめてある。確かにこれは合理的な考え方だ。
それ以上に感心したのは、いくら精緻に計画しても絶対に予測できない事態が生じること、人の考え方を変えるのは絶望的であって戦略にあった人材を選ぶことしかできないこと、継続的に会社を発展させるためには多角化しかないが、新事業の成功率はせいぜい30%程度であること、などどれもいわれてみれば当然と思えるものの、(特に大企業の)リーダー達が無視しがちな真理が豊富にちりばめられている。ただし海外進出に関しては、今となってみれば全く認識が間違っているように思われる。何のために海外に出るのかという所がすっぽり抜け落ちている。これさえなければ★５つ。

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「ストーリーとしての競争戦略」の楠木健さんが薦めたことで再び脚光を浴びた、経営戦略の古典。

本書まえがきでも、楠木さんのおかげでまた売れてうれしい的なことが書いてあり、偉い先生なのに謙虚で面白い。

最近の経営学は、科学的というか、金融工学や統計学的アプローチで、ある程度客観的に評価できる理論でないと評価されにくいのだろうが、どんな理論の前にも直感的洞察・コンセプトメイクは必要なはずで、本書の「バカな」と「なるほど」理論は良い観点を提供してくれる。

経営戦略と言うと、すぐにSWOTだのPESTだの、誰がやっても同じような切り口の分析をして、出てくるのはおよそ戦略とは呼べない既存の延長だったり、あるいは競合との差別化だけを強調したものだったりすることがありがちだ。

「バカな」と「なるほど」を読むと、（SWOTとかもやっているのかもしれないが）大切なのは経営者の先読みと意思であることがよく分かる。

古典なので事例が古く、（ストーリーとしての…と違って）人にしゃべりたくなるような内容ではないが、分析マニアになる前に読んでおくべき一冊。

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戦略とは何か？
という　源流ともいえる　書。
昭和63年（1988年）に書かれたにもかかわらず、
そこにある　問題意識は　極めて新鮮。
会社をマネージする原理は、あまり変化がないのだ。
情報化、国際化、ハイテク化のなかで、企業はどう対応するのか？

企画とは　『バカな』（違い；差別化）を明らかにする作業であるが
それだけでなく、『なるほど』（合理性）がなければならない。
その二つがあって、着地できる。
違いだけでは　理解がされない。

『べき論』は　現状を維持し、保守的な思考である。
トレンドに基づいた『将来論』が　必要となる。

なぜ　失敗は　隠蔽されるのか？
『失敗』が　会社にとってのイノベーション。
しかし、『失敗』を報告することで、
しかられたり、罰せられる仕組みであれば
当然、隠されてしまうものである。

会社の仕組みは、失敗によって、カイゼンできるという
当たり前のことを　マネージメントしておらず
犯人探しや　責任論に終始することで、
会社は失敗しつづける。

グレシャムの法則（組織慣性がある）
ルーチンワーク（日常業務）と革新業務は、
革新業務が　評価され難いし、駆逐される。

特殊化、差別化。
その中で　人事とは　どうあるべきか？
2年ごとに　人事を経験させる。
キープ　ヤング。
それは　情報化　国際化　ハイテク化に対応するため。

多角化戦略は　どう構築するのか？
海外への進出への気構え
女性をわからないで　経営ができるか？

継続は悪であり　変化は善である。
どのような変化をしていくのか？

他人依存ではなく自力。
セレクトが　重要となる。
ハンディを克服するのは、技術力である。

『中国人が得意とするところは、お金であルトか、数量であるとか、目で見える問題については日本人よりはるかに敏感な本能をもっている。品質、時間と言った目に見えないものについては弱い。』
→ここにある　時間というのが　重要なポイント。

いまでも　通用する　いい本である。

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　なぜ手に取ったか？　”日経連載「清水勝彦と経営書を読む」”とメモってあるからそこで知ったからか。3月の頃。
　人気の書なのか、図書館に予約を入れてから2か月ほどかかかっている。

　普段この手の経営書は読まないが、何に興味を持ったかは明らかで、四半世紀も前の本が”復刊”されて、また読まれているという点。経済論はそれこそ何世紀も前のものが今も読まれているから古いからダメということもないとは思うが「復刊」ってのは面白いなと思った。
　冒頭に書かれているが、かつて本書で学んだという『ストーリーとしての競争戦略』の著者楠木健氏の強い推薦で復刊し、広く読まれているという構図らしい。持つべきものは出来の良き教え子か(笑)

　内容は、そのはしがきで要約されていて（「なる転」理論として。「バカな」を「なるほど」へ転換させるロジックについても解説。本書より丁寧・笑）、そこを読むだけでほぼ本書の理解は出来る。要は、「差別化」の話で、それを、ひとから「バカな」と思われるアイディアだと分かりやすい言葉で表現したところが本書の妙。　それを「なるほど」と「合理化」できればという、特段難しい話ではない。そう、堅苦しくなくて、エッセイ的に書かれている点も読みやすいところ。　結局本書も、他の経営書と同じで、数多の成功例を並べて解説してるだけなんだけど、その出し方がエラそうじゃなくていい。　たいていの経営書が「アップルは云々」、「IBMは云々」、だから成功した、日本の企業はここがダメだと、僅かな成功例を振りかざして大上段で論を展開するのが毎度辟易なんだけど、やってることは同じでも出し方でこうも印象は違うものかと思った。

　差別化、合理化という言葉を用いず、「バカな」と「なるほど」という平易な言葉を使って説明し、その「バカな」に他企業、特に大企業、優良企業が踏み込めない理由を解説していくという構成（要は「イノベーションのジレンマ」の発生原因を述べているのね）。　「べき論」でなく「予想論」、ワイン業界のイエローテイルの話、おもしろい挿話が多くて分かりやすい。2時間くらいで読めちゃうところがお手軽で良いね。

　本書に、中国人が得意とするところはお金、数量など。目で見える問題については日本人よりはるかに敏感な本能をもっているが、品質、時間と言った目に見えないものについては弱いとある。猛烈な高度経済成長の曲がり角にある隣国。その巨体のまま日本のお家芸の高品質やタイムマネージメント手法を会得し更なる発展は難しそう。その予想は間違ってなさそうだ。四半世紀前の記述としては予言めいていて面白いと思った。

　ただ、本書の主題である競争戦略はそれを導入、採用した人、企業の先見性と、それを実行するという強い意志があって成り立つもの。理論はあくまで理論、誰もが実践して成功するわけではない。　四半世紀前、バブルまっただ中の著作だ。紹介されている成功例が野村証券、リクルート。。。。　栄枯盛衰、諸行無常・・・　なにをか思わん。

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楠木氏や三品氏が紹介していた古典？1988年出版ですが、内容は今でも通用することばかりで、会社の経営も本筋はあまり変わってないようですね。紹介されている優秀企業が、30年の荒波で変貌しているのも結構楽しくよめますね。

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◯答えをみながら答案を書くという創造的戦略の発想法を実践するためには、まずなによりも外への関心を持ち続けることが大切である。(59p)

◯戦略を伝達する方法として、六つの方法をあげた。(1)口頭、(2)文書、(3)人事、(4)予算、(5)組織、(6)日常の言動(76p)

◯事務所の机の並べ方も二年とか三年ごとに変えてみる。とにかく変えてみるのである。(143p)

★平易な文章で読みやすい。ケーススタディも豊富。1988年発行の本の復刊であるが今でも通用する。

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グレシャムの法則ーー「悪貨は良貨を駆逐する」　
日常業務は、いつまでにしなければならないという納期がはっきりしている。その時間に間に合わないとペナルティを覚悟しなければならない　さらにやるべき仕事の内容は決まっており、あれこれ迷うこと無く直ちに着手できる

これに対して企業を大きく変えるような計画を立案して実行することは、納期や評価がいずれも明確にきまっていない。

そのため、ついつい日常業務に席をゆずり、後回しにされやすく「１０年遅かった」になるのである

松下電機の山下前社長はつぎのように語っている。「社長の仕事は、みんなが納得する危機感を探し出して、全員に自覚させることですよ。　それも第三者の目には順調にいっているように見える時に、危機感を持たせないと、何の効果もない。」（日経ビジネス　１９８６年１月６日）

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バブル直前の時期、果敢な戦略で急激に成長した企業がいくつか取り上げられています。
平成３０年にもなると、その選択はその後の環境に適応できず、倒産しているケースも多いです。

やはり３０年以上企業を続けることは並大抵のことではありません。現在のビジネス本で流行っていることも、３０年たてば恐らくほとんど通用しないでしょう。

そんな中、女性の力を活用しなくては、という点、これだけは３０年ほど遅れてやっと現実になってきた感じがします。

考えてみれば当たり前。
今になってみれば当たり前。
では、３０年先の当たり前を、今見つけられるか。

変化を求めること以外に、未来の当たり前をつかむ方法はないと思います。

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後から見ればさすがと思うようなプロジェクトも、最初はバカだと言われるようなアイデアや取り組みであることがある。ストーリーとしての競争戦略のバックボーンとして読んだ。