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組織と個人のバランスの上に、事業が成り立つのだと感じた。如何に経営哲学とビジネス・オペレーションに関する考え方を共有し、小さな組織(アメーバ)が全体としての目標に向かい連携して行くかという事が重要なのだと思う。
哲学と常識の共有、状況に応じて自律的に活動し組織全体としてパフォーマンスを発揮する。その為のアメーバ。
内容は理解出来るが、読み物としては面白く無い。
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”アメーバ”という独立採算の小集団をベースとする経営術について、稲盛氏が思い入れたっぷりに語る書。
氏の思いはよく伝わってくるのだが、書かれている情報にそれほど目新しさはない。逆に言えば、アメーバ経営をお手本とした経営術（およびそれを指南する数多くの書）が世の中にすっかり浸透したということなのかもしれない。
アメーバ経営の基礎知識が欲しい人、稲盛氏の思い入れを味わいたい人には、短時間で読めるし、良い本であろうかと思う。
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リーダーが機能しないと働かない仕組み。ITサービス業の自社に当てはめてみたらと考えたが、人件費と工程管理等課題が多く難しそうだ。
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とりあえず、有名な１冊。
本書に描かれている、
小集団独立採算制で、自由度が高く、みんな経営者意識を持ってやるアメーバ経営。
これができればいいよね、って話。
でも僕がやりたいのはこういうことじゃないのかなって途中から思って、ワクワクしながら読めませんでした。
それでも、
真の利他とは、｢自らがすさまじい努力をはらう覚悟｣を持って譲歩すること。
っていう肝に銘じるべき言葉にも出会えました。
利己の反対が利他っていう響きは好きじゃないけれども。
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結局アメーバがどういうものなのかしっくり来なかった。
僕の理解力不足かもしれないが。。。
事業を長く続けていけば、どうしても廃れていくものがあるはず。
細かく事業を分けるのは理解できるが、そうすると事業間の壁ができてしまって、イノベーションが起こりづらくなると思う。
それに対して、アメーバはどうやって対応していくのか？
ただ、稲盛和夫さんは立派な人なんだろうというのは感じられた。
松下幸之助さんに似てるかな。
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アメーバ経営は京セラの経営哲学「人を大切にする」という理念の存在を前提として成立した管理会計手法であり、稲盛さんの血と涙と汗の結晶だということが伝わってきた。他社でアメーバ経営の精神を応用するなら、自社の経営哲学に基づく、管理会計の方法を試行錯誤の上に構築する必要があるということだろう。
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私は営業職なので、実践するのは難しそう。
でも、営業職はコスト意識に欠けるので、経営者の立場として
経費の効果をみる習慣をつけねばならない・・・
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組織を複雑化しすぎて逆にやりにくい従業員もいるんじゃないか？全体観を掴むまでに難しい仕組み。経営戦略としてのストーリーは感じられるが、易しくない。例えるなら、赤子が論語を読んでいる感じ。
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稲盛和夫氏の本で初めて読んだ本。
非常に筋の通った経営論、考え方をベースにいかに効率よくそして機能的に経営をするかという、中小企業や零細企業でも十分取り入れられる考え方。
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稲盛哲学の本。
独立採算制をもった組織としてのアメーバ。
プロジェクト組織にも似ているけど、より独立採算制をもってその小さな組織の中で経営を行うことで、一人ひとりがコスト、売上、利益を考える視点を持つことができ、リーダーとしても養成することも可能とのこと。
ただし、実行するのは容易ではない。それをつくる組織のフィロソフィが前提として確立させなければならない。
行うことによって、会社もそうだけど、個人個人がプロフェッショナルとして育つために大いに貢献できることだろう。
そこが難しいわけだが。。
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アメーバとは、「調達」「製造」「営業」などの会社のリソースを最小単位に組織化したもので、その単位で各アメーバのリーダーは売上げを最大化、費用を最小化して最適化するというビジネススタイルです。
アメーバ組織が成り立つ条件は、①独立採算制が取れる（収支の算出ができる）こと、②リーダーが創意工夫とやりがいを持てる経営範囲が確保できること、③会社の目的や方針を阻害しない分割方法であること、などです。
あとは部門別採算制、時間当たり採算制、社内売買や営業手数料を社内アメーバが公平に負担するスキームなどがあります。
そして、社員にフィロソフィを浸透して、情報共有を促進して、経営マインドを持ってもらうという原理原則がまとめられています。
アメーバ経営って、製造業には良いかもしれませんが、独立採算制という部分はサービス業にはどこまで効率的に適用できるのかな？というのは疑問です。
成功を収めたマネジメント方式の一つの例として、勉強させていただきました。
稲盛さんの他の本を読んでいたため内容的には既知のものもあり、新鮮味が薄かった点で点数は控えめになってます。
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JAL再建に敬意を表して。大きな組織を独立採算で運営する小集団に分けてリーダーを配する「アメーバ経営」について創業者自らの公式解説本。
その本質は、たとえば社外＝市場（市場価格）に目を向けることであったり、ひとりひとりが時間感覚に鋭敏になることであり、そのあたりはたとえばドラッカーの『経営者の条件（The effective executive）』でも詳しく解説されているくらいポピュラーであるが、言うは易く、実現し持続するのはなかなかできることではあるまい。まさに「時を刻むのではなく時計を作る（＝仕組みを作る）」ことであり、「狂徒セラミック」と揶揄されるほどに目標にむかって社員ががんばる「カルトのような文化」をつくったわけで、『ビジョナリーカンパニー』に書いてある通りだが、やはり言うは易く、実現し持続するのはなかなかできることではあるまい。
日本航空にしろ京セラにしろ、人によっていろいろ意見はあるのでしょうが。それにしても本当に国有化後の東京電力の社長になっちゃったりするのかネ。
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稲盛和夫：鹿児島大学工学部、59年京セラ設立。84年第二電電（KDDI）、2010年JAL会長。
アメーバ経営：小集団独立採算組織、時間当たり採算法、社内でも工場と営業で売買し金利も適用。
労務費は時間当たり採算表の費用に含めないので、アメーバは人事最適化以外のことしか考えられないのかな。アメーバ同士の売買、それぞれの採算追求で軋轢が危惧され、経営トップや事業部長の人格、フィロソフィーがものをいうらしい。
アメーバと言いながら大家族主義ともいう。やはり筆者の様な天才的でカリスマ性のある創業者だからうまくいったという面が感じられる。
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独立採算ができる少数団に分かれてリーダーをつくり経営する。リーダーだけが会社の現状を把握するのではなく、全員に共有することで自主的に全員参加型経営をする。
経営初心者からというところでは、考え方が砕けていて入りやすかったと思う。
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アメーバ経営について。
うちの会社の場合、原料を加工する「材料」と、材料を加工する「加工」と、大きくしか分かれてない。
こういう具合に、工程ごとの損益を出してみるのも面白いなあ。
