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生産性を上げるには?という点について、主に管理職~経営層をターゲットにされているが、それ以外の方が読んでも全く頷首できる。
テーマとしては同じだが、かぶっているところはあまり無いので、「自分の時間を取り戻そう」とセットで読むと良。
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生産性とは何か、がわかりやすく書かれており、今の自分のプレイヤーとしての課題と、管理者としての課題と、両方に触れられた感じです。
まだ、お読みじゃない方は是非読んでめらい、共有したい。
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2018年4月再読。
マネージャーの役割が大変参考になった。
3%のインプルーブメント(改善)、30%のイノベーション。私が勤める会社の社長は、どちらかというと30%のイノベーションを現場からのボトムアップに求めている。業務「改革」はマネジメントの仕事だろう。
一方、部下管理の観点において、投入量とアウトプットのバランスを常に意識した上で、指導するということが大切であるとよく分かった。
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生産性をどれだけ追求するか。出世なんて副次的なもの。僕は自分のやりたいことをする時間が欲しい。自己成長と自分の時間を持つためにやるべきことが徹底的に紹介されている。小ネタの集合ではなく、もっとドラスティックなやり方です。
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「自分の時間を取り戻そう」とセットで読まないとね!
あちらは個人、生活での生産性のあげ方にフォーカスしてるのに対してこちらは(やや真面目に?)企業組織での生産性のあげ方にフォーカス。
部下の育成、トップパフォーマーを活かす考え方などなど。
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成果ではなく、生産性を重視するというポリシー。ちきりんさんの本の方が面白かった。
資料は説明させない、ブランク資料 は自分の仕事でも活かしたい。
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生産性を上げるためにはこういった非製造プロセスでの工夫や努力が不可欠です。p33
アプローチ①改善による投入資源の削減
アプローチ②革新による投入資源の削減
アプローチ③改善による付加価値額の増加
アプローチ④革新による付加価値額の増加 〜p41
生産性とは、「一定の成果を生み出すために、どれだけの資源が使われたか」という比率、もしくは「一定の資源を使って、どれほどの成果を生み出したか」という比率です。p83
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思考というのは、制限が設けられるとそれをバネにして「今いるところとは異なる次元」に入っていくことができます。建築家からコンサルタントに転進した上司がよく、「広大な土地を与えられ、予算も無限、期限もないといわれたときに一番いいアイデアが出るわけではない。現実の建築案件にはいろんな制約条件がある。その制限の中でいかにいい物をつくるかという挑戦こそが新しい発想につながるのだ」と言っていました。(p.57)
ビジネス上の意思決定とは、「確実にはわからない未知の(未来の)ことについて決断をすること」です。確実にわかっていることについての決断は誰にでもできるし、できても大きな価値はありません。だから、まだ何もわかっていない新人にでもポジションをとらせるのです。
自分で意思決定が苦手だと思う人は、「ポジションをとる練習」をしてみればよいと思います。練習に使える題材は身近にいくらでも転がっています。ニュースでは連日、増税の是非から社会保障のあり方まで、「いくら情報収集をしても十分な情報が集まることはない」かつ「完璧に正しい答えは存在しない」という意思決定の練習にぴったりな問題がいくつも報じられています。(p.214)
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p71〜
人事の人、読んだ方がいい。
生産性というタイトルだが、
リーダーシップについて書いてあるらしい
20 応募者が集まれば集まるほど、優秀な学生も増えるはず、
→これは、量頼みの発想で、採用の生産性を悪化させている
23 採用イベントに多くの学生を集めれば、社名やブランドの認知などの本業への営業効果があると期待する人もいる
36 アメリカのクレカ会社は、賃金の安いインドに特別な語学学校をつくり、インド訛りのない英語をしゃべる人材を就職させるコールセンターを作った
38 欧米のグローバル企業
経理はフィリピン
ITはインド
管理部門はシンガポール
→高コスト部門をアメリカや日本に持たないようにしている
★68 日本人は会議の開始時間に厳格
イタリア人は、遅刻
しかし、日本人は終了時間にルーズなので、どちらも変わらず、ルーズだね。同じ。
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・やるべきことの優先順位を明確にし、優先順位の低いことは大胆に割り切ってきまう判断の潔さ
・生産性を上げるには、「成果を上げる」と「投入資源を減らす」の2つの方法があり、安易に投入資源量を増やさないこと、そして、コスト削減だけでなく付加価値を上げる方法も併せて考えることが必要
・付加価値が上がったか下がったかを判断するのは、企業ではなく消費者
・非技術的なイノベーションが起きる動機は、「目の前に、現実に存在する不都合や不便さ」と「それらの問題を一気に解決できる画期的な解を見つけたいという切実な思い」
・予算も無限、期限もないと言われた時に1番いいアイデアが出るわけない。現実の案件には色々な制約条件がある。その制限の中でいかににいいものを作るかという挑戦こそが新しい発想に繋がる
・現行の評価制度の大きな問題は、評価基準に生産性の概念が入っていないこと、すなわち、労働の質ではなく労働の量を評価する仕組みになってしまっていること
・管理職の仕事は「チームの生産性を上げること」ではなく「チームの生産性向上のためにリーダーシップを発揮すること」
・本当の意味で仕事ができる人とは、少ないインプットで高い成果を出せる生産性の高い仕事のやり方を考案し、その仕事が他の人にも可能になるよう言語化し、移植できる人。
・企業の研修とは仕事の生産性を上げるための投資。
・研修が仕事の生産性に直結しない最大の理由は、そこで教えられることが抽象的かつ一般的で、日々の仕事で必要とされる実務スキルを習得することが難しいから。
・マネージャーの仕事とは、トレードオフが存在する状況において判断を下すこと
・マネージャーの役割とは、どれも正解でどれも不正解である複数の選択肢からどれかを選ぶこと、選んだ選択肢に伴う問題をあらかじめ想定し、備えておくこと
・ビジネス上の意思決定とは、「確実にはわからない未知のことについて決断をすること」
・必要なのは負担の移転ではなく、生産性の向上による総負担の削減
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仕事終わりで勉強して1日終わる人
→昭和型。趣味も家族ももない寂しいやつ
量じゃあなくて質!
残業時間を減らすんじゃあなくて、少ない時間でも高い成果を上げられる仕組みを作る
短い時間で終わらせることができたら褒める
→生産性を高めることをよしとする雰囲気作り
人に教えることが成長に繋がるとは限らない
→トップパフォーマーには、人へ教える以外の、
より成長に繋がる機会を与える。
トップパフォーマーには、絶対評価+相対評価
会社の規定の評価+個人としての時系列比較(去年に比べてどれだけ成長したか、など)
ランクづけのための評価と育成のための評価との使い分け
weeknessとdevelopment needs
ストップウォッチを手元に置いて、個々の作業にかかる時間を可視化
お互いに他人の仕事の仕方に口を出して高め合っていく、そういう関係性、雰囲気作り
常に3割と3%のふたつの生産性向上をめざす
3割以上の改善→innovation
3%程度の改善→improvement
会議の目的から、席のレイアウトを考える
ゴールを決めてから作業にとりかかる、そこに時間を使う
日本の地方の生産性の低さ
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量を追う発想が生産性を下げる
生産性を上げるには、成果を上げると投入資源を減らすという2つの方法があると理解した上で、安易に投入資源を増やさないこと、そしてコスト削減でなく付加価値を上げる方法も合わせて考えることが必要
大事なのは会議の時間(=量)を短くすることでなく、会議の質をコントロール(向上)すること
残業や会議の時間短縮に熱心な会社においても、できるまで頑張るべき=高い成果さえ出せば、投入時間がいくら長くても問題ないという考え方は根強く残っている
どうやったら短い時間で高い成果を出すようにできるか
仕事の生産性を上げ、目の前の仕事だけでなく今後の成長のための投資やあたらしいチャレンジもすべて労働時間内でやりきれるようになる、そうなることを目指す、そういう意識にかえていかないと、プロフェッショナルとしての成長には、常に個人の犠牲がセットでついてきてしまう
トップパフォーマーの潜在能力を活かす
イシューからはじめよ
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「生産性」を向上させるために必要なことや取り組み方を、チームマネジメント、資料作成、会議などの視点から学べる。
購入した当初は、コンサルの思考系のスキル本にある空スライドの作成、論点設定と仮説構築などの話を想定していたが、それは資料作成のところだけ。
ストレッチする目標を設定すること、具体的なフィードバックを行うこと、業務の棚卸を行い不要な仕事・時短ができる方法を考えるなど、を知ることができる。
個人的にはマネージャなどチームを管理するときに、また読み返したい。
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政経ビジネス20161201週売り上げランキング7位
がっちりマンデーでニトリ社長とHISの澤田社長の本棚にも並んでいた。
目から鱗がいっぱい。
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目から鱗の一冊。というより、本書を読んで自分の生産性が限りなく低いという現実に気づかされてしまった。
(一晩くらい立ち直れなかった 笑)
個人から組織まで幅広く生産性を向上させるためには、どうしたらよいかがちりばめられている。
改善と革新、投入資源の削減と付加価値額の増加のマトリックスの説明から始まり、具体的にはストップウォッチの活用まで抽象から具象へと話が進む。
そして、3%と3割の生産性改善を目指すべきとある。
今、日本が置かれている状況は生産性向上に追い風である。
著者の前著『採用基準』も是非読んでみたいと思った。