なぜ弱さを見せあえる組織が強いのか ― すべての人が自己変革に取り組む「発達指向型組織」をつくる みんなのレビュー

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キーガンの新作。

「なぜ人と組織は変われないのか」でも、組織を取り扱っていたのだが、どちらかというと組織というより個人個人への取り組みの積み上げという印象があった。内容的には、前作の延長にあるのだが、こちらは、「組織」がより明確にフォーカスされている感じ。

組織開発関係の本はそれなりにいろいろ読んでいるつもりではあるのだが、この本からは、久しぶりに、純粋な刺激を受けた感じがする。

つまり、自分の知っていること、考えていること、問題意識を持っていることと、かなり近いところにあるのだが、答えの方向が自分の予想と微妙違っていて、「なるほど」と思ったり、「どうしてそうなるんだろう？」「本当だろうか？」と色々な考えが頭を巡った。

最近の私の問題意識として、性善説というか、人間の全体性とか、肯定的意図とか、ポジティブなものをベースにしたアプローチは、元気が出るし、基本好きなのだが、それだけでは、どうも上手くいかないこともたくさんあって、そこをどう考えればいいのか、というものがある。

多分、この本のベースもこの問題意識の上に立っていると思う。

そして、仕事に、単なる職務上の役割ではなくて、一人の人間として自己一致して取り組むことができる。そして、組織の発展だけでなく、一人ひとりの人間の成長にフォーカスされた組織を作りたい、という思いはとても共感できる。

そのためには、自分の弱みもちゃんと出せる組織がいいんだ、というところまでは、多分、全面的に賛成。また、リーダーシップとしても、じぶんの弱みを見せることができる、ということは大切だと思う。

が、多分、私は、その弱みはチームでカバーしあう、という方向での解決を求めているのだと思う。欠点もある人間が協力しあって、弱みをキャンセルして、チームとしての強みを活かしていく（これはドラッカーの思想の中核でもある）、ということだと思っている。

一方、この本に出てくる組織では、互いの弱みを発見しあって、弱みの改善に向けて、頑張り続けることを組織的に推進する感じ。

これは、かなり痛い、よね〜。

自分の欠点、至らないところ、ようするに真実から逃げずに、しっかりと見つめ、謙虚にそのための改善努力をする。そうしたお互いの成長を共にサポートしあう組織。

個人的には、正直なところ、そういう組織にいたいという感じはあまりしないかな？ちょっと、怖い気がする。

「学習する組織」の５つのディシプリンもややストイックで、似たニュアンスを感じる部分はあるのだが、全体としては、元気になれる、頑張ろう！という気持ちになれるんだけどね。

というわけで、自分なりに消化するのに、しばし時間がかかりそう。

でも、通常の組織開発本とは何か違うものを提案している必読書だと思う。

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「自分の弱さを隠そうとする」「同僚について陰口を言う」と言った行動が組織に与える影響に向き合い、構成員全員が内面的な成長を遂げられるようにするための組織づくり。自分の死角をあぶり出すワークは、時間をかけてやる価値がある。

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「なぜ弱さを見せ合える組織が強いのか」Robert Kegan, Lisa Laskow Lahey


仕事で燃え尽きる最大の原因は、成長を感じられずに長く働き続ける事。


VUCA(Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)が強まる世界では、試練もチャンスも増える。このような環境では社員の一人一人に要求されるものが多くなる。

VUCA時代の企業は、技術的な課題だけでなく、適応を要する課題にも直面する。技術的な課題は、マインドセットと組織デザインを改良する事で対応できるが、適応を要する課題は、個人や組織がそれまでの自己を超越しなければ対処できない。

従来的幸福の定義は、喜びを感じられる状態、苦痛や退屈を感じない状態、そして前向きな感情やレジリエンスを通じて、ものごとへの関わりとやり甲斐を感じられる状態。一般的に称賛される「いい職場」でやり取りされる「新しい所得」はこのタイプ。具体的にはフレックス勤務、ビリヤード台とダーツボード、専属シェフによる24時間体制の食事提供、有識者を招いた講演会、昼寝スペース、無制限に取得できる休暇等。
一方、ユーダイモニアとは、人間が可能性を開花させるプロセスを幸福とみなす考え方。やり甲斐と関わりの要素を伴うが、その感覚は自己の成長と開花を経験する事。ありたい自分の姿に近づく事。より自分らしく世界と関わる事による充実感との関係で得られるもの。

弱さは、恥や恐れや自己肯定感の乏しさの基である反面、喜びと創造性、帰属意識、愛情の根源にもなる。

社員が成長し始めると、売上とビジネス全般に好ましい影響が及ぶ。

人間には他人に奉仕する天性の性質が備わっており、もし仕事の場で他人に奉仕して充実感を味わえなければ職場以外でボランティア活動に携わり、その充実感を得ようとする。

人は自らの成長を感じ、同時に他の人を助ける活動に携わっている時、真の豊かさを、つまり長く続く幸福感を味わえる。この豊かさは給料からは得られない。

長期の幸福感は、意義を感じられるような仕事を作り出せる文化があって初めて得られる。

人は手段であるだけでなく、それ自体として尊重される目的である。

ワークライフバランスを目標やキャッチフレーズにする事を拒む。もしライフが職場から排除されれば、ワークは非常に暗澹たるものになるから。喜びのある人生と仕事はトレードオフにはならない。

昔は、人を大切にするとは会社と社員が絆で結ばれ、会社が社員を保護する事を意味したが、今は人々が開花できる場をつくる事。人が花開くとは、楽しく生きる事や自我が脅威や試練やリスクにさらされない事を意味するわけではない。

全てのメンバーがコミュニティ的な意識決定プロセスに参加する。

あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかのどちらをより心配しているのか？

社員のキャリアの発展ではなく、社員の人間としての発達に光を当て、組織を大きくすることにより、組織をよくする事をまず考える。

発達するとは、人が世界をどのように理解するか？そして年齢を経るにつれて、その理解がどのように広がり、歪みが小さくなり、ほかの人の視点を受け入れられるようになり、しかも主体性が高まっていくか？

人は、個人の知性のレベルがその人の行動に及ぼす影響について驚くほど知らないが、個人の行動はその人がどのレベルの知性に基づいて組織文化を見るかに強く影響される。

組織としての目標とメンバーの能力の発達を一体のものと考える。

文化と利益がトレードオフの関係にある時はいつも文化を優先させる。

職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中の事にも関心を向ける必要がある。

繰り返し活用できる安定的な慣行や構造、ツールが必要。

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間違いなく人生に大きな影響を与える本であると思う。
自己の分析が終わって、始められることからすこしずつ始めていて、少しずつ変わってきている実感がある。
ずっと持っておきたい本であり下取りに出すことは考えられなかったので、テキスト、参考書以外で初めてマーカーを引いた。

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　発達型指向組織についての本。
　タイトルとおり、弱さを見せ合い、それを克服することで、個人のみならず、組織全体も強くなる。

　さて。
　私がなぜ本を読むのかと言う理由に「自分の知らない事を知りたい」というものがある。発達型指向組織について、今の私が知ったところで、属する組織が変わることはない。けれども、それを知ることで、変化できる可能性を得ることができる。考えて方の引き出しというか、いざというときのネタとして、というか。引き出しは多い方が人生が楽しい気がする。

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「失敗を経験するための投資」は、同社で模範的な行動とされている。元々は、パフォーマンス・コーチのジョッシュ・ウェイッキンの言葉だ。

同社では、心理面・人格面での長大な「性格」のリストを使って社員のバックハンドを明らかにしてきた結果、ほとんどの人の弱点の根っこにあるのは、自信満々すぎる（傲慢）ことか、謙虚すぎる（不安）ことかのいずれかだとわかった。

ペイン・ボタン。

ブリッジウォーターの創業者であるレイ・ダリオは、「私はいつも失敗している」と題した電子メールを全社員宛に送り、社員たちにこう問いかけたことがある。「あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかの、どちらをより心配しているのか？」

ネクスト・ジャンプがものごとの失敗の原因を調べたところ、最も多いのは、感情のマネジメントがうまくできないパターンだとわかった。同社で言う「人格のアンバランス」の問題である。感情をマネジメントできなければ意思決定の質が落ちると、同社のリーダーたちは考えている。共同創業者のミーガン・メッセンジャーの言葉を借りれば、「たいていの企業には、自信満々の実行者はいても、自信満々の意思決定者はいない」
のだ。

私たちはDDOでない組織と関わるとき、いつもこう尋ねる―「職場のあり方に対して重要な意味をもつ問題について、ほかの人たちにどの程度率直に話していますか？10点満点で採点してください。まったく率直でない＝1、完全に率直である＝10とします」。この質問に匿名で回答してもらう（匿名性を保証しないと、率直に答えてもらえないからだ）。平均は6点くらいだ。お粗末と言うほかない。医師や弁護士や配偶者が本来あなたに伝えるべきことの六割しか話してくれないとしたら、どう思うだろう？

私の過去の映画館ビジネスの経験では、19歳と65歳を一緒に働かせれば、確実に悲惨な結果になりました。互いに話が通じないからです。同じ人間として通じ合う部分がない。うまくいったケースは一つもありませんでした。ところが、私たちの映画館では、それがコミュニティに幸せをもたらしています。

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発達指向型組織の良いと主張する点は理解できた。組織として実行に移せるかどうかは自信が無いが、個人レベルではぜひ取り組みたいテーマ。
ただし、タイトルにある、「なぜ」への答えがあったのか、わからない。

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役職に関係なく、お互いのことを指摘しあい、成長できる組織は、自分を飾るストレスがないため強い。
過酷な日々になるでしょう。でも、得るものは大きいはず。すぐには成功できません。脇で見学する時期もありません。最初から参加してもらいます。
知性は高齢になっても高まり続ける。
他の会社では何年も待たないとやれないことができる。一方である仕事をマスターすると別の仕事を与えられ右も左もわからなくなる。
自己改革を組織が求めると、マインドコントロール的になるリスクがありそうだと思った。

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とりあえず分かったのは、当社はマサカリを投げ合ってお互い切磋琢磨する文化であり、弱さを見せること、すなわち死を意味するので、本書で提唱している組織（DDO）には程遠いなあということ。
Googleの心理的安全の話もあったけど、もうちょっと広い話をしているような気がする。安全圏を作ったうえで、みんなそれぞれのエッジにチャレンジして、弱さと向き合って成長していきましょう的な考え方かと。安全圏なので、分かっててマサカリ投げるのはOK。
というわけで、気になった個所を引用しつつコメントする。

・利益の追及と人間の成長は一体を成すものだ
これは衝撃だった。人間の成長を優先すると、大概、利益の追及＝仕事の効率は落ちるものと考えていたから。しかも、業務外で特別なことをする必要はない、とまで言い切っている。RPGのレベルあげみたいに、時間をかけて人間の成長をしたうえで、それから利益の追及をするのではなく、同時にやることが可能だろうか？
・「替えの利かない」人物をつくらないように仕事を設計している
オレスゲーマンセーな時期もあったけど、人に任せざるを得ない立場になって、これの重要性が痛いほどわかるようになってきた。
・個人として進化したいという思いこそ、人を突き動かす「最大の原動力」だと言う。
自分はそうだったとして、他の人はどうか？適当な給料もらえて、適当な仕事やってれば満足とかいう人をどう突き動かすの？？

もう一度読み直してて、さらに追記。

・従来の人材育成プログラムの欠点4つ。
継続的でない
日常の仕事と切り離された特別なもの
対象メンバーが限られる
対象が組織でなく個人に限られる

・仕事は人生に意義を与えるもの、やり甲斐を生む要素は
自分を成長させること
卓越した不朽のものを生み出すこと
ほかの人たちに奉仕すること
の3つ。

・痛みを感じ、自己防衛反応をしたとき、記録して、後で振り返り、それを克服するか、さもなくば辞めろという、常に成長を要求される環境。

・マインドセット、すなわち世界を理解する論理が成長し、自己と周囲の世界を深く正確に見る能力が質的に向上し、それまで自分が世界をどのように見るかを決めていた前提を客観視できるようになる。

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本のタイトルからビビビっときて、読んでみた。

過去、自分の働いていた経験から、もっとお互いの弱さ・弱みをオープンにして、
失敗を許容できる文化がないと良い組織にはなれないと漠然と考えていて、
そういった類の本ではないかと思って読んでみました。
結果は、自分の想像とは少し方向性が違ったけれど、
納得のいく個所も多々あり、学びが多かったです。

ただ、主張がややドラスティック。
相手の弱みをオープンに指摘し合うのは、
強固な「安全地帯」（本ではホームと言われている）が必要で、その点は本にも書かれているのだけど、
その安全地帯の構築方法が本に書かれている内容で十分なのかは自分では少し判断できなかった。

個人的には、「心のパンツを脱げ」的な話にも理解できたけれど、
アメリカ人がこういったウェットな主張をしてくる点は少し意外というか新鮮だった。
人の性格って果たして変えることができるんだろうか？？
この辺についての良い本があれば、別途、読んでみたいなぁ。。

こういう組織開発系の本を読んだのはほぼ初めてだったので、
初心者の自分にはやや難しかったけれど（消化不良の箇所もややあり）、
これを機にこの分野の本をもう少しいくつかの本を読んでみたいという気になりました。

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ここにあるような文化を持つ組織に出逢えることはあまりない。ただ21世紀型の組織として記憶したいことと、自分だけは自分の心を正直に投影しないと成長できないと感じた。

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・ 謙虚さを持っているか？他の人から学び、自分を成長させようという意欲があるか
・ グリッドを持っているか？厳しい状況でもあきらめずに最後までやり通せるか
・ 自分の為だけに行動するテイカーになっていないか？ギバーとして他の人たちの成長を助けることができるか
・ 人は、開花という言葉を聞くと、評価されて快適な感情を味わうことを思い浮かべます。けれども、成長する過程では心地よい気持ちになれない時もあります
・ あなたは、自分がどのくらい優れているかと、どのくらい速いペースで学習しているかの、どちらをより心配しているのか
・ 環境順応型知性（周囲からどのように見られ、期待されるかで自己を形成する）→自己主導型知性（周囲の環境を客観的に見ることにより、内的な判断基準を確立し、それに基づいて、周りの期待について判断し、選択を行える）→自己変容型知性（自らのイデオロギーと価値基準を客観的に見てその限界を検討できる。どのようなシステムや自然発生的秩序も何らかの形で断片的、ないし不完全なものだと理解している）
・ 自己変容型知性の持ち主は、重要だと思うけれど、目下の業務や計画とは関係なさそうな情報を歓迎する意志をはっきり示している。徹底的にオープンな精神を持つとは、自分が間違いを犯していたり、弱点があったり、あるいはその両方だったりする可能性を受け入れて、他の人たちがそれを指摘するよう促す姿勢のこと
・ 物事は勝手に起きるものではなく、結果をもたらした原因の一部は自分にある
・ 短所が表面化したとき、結果をかえるのではなく、本人の視野を広げさせ、内省させることで原因を変えようとする
・ 会社は、あなたが自分を成長させる役に立つ課題を−あなた個人と会社の両方にとって価値のある課題を−見つけるのを助けてくれるか
・ DDOの原則は肯定形で表現される
・ 建設的な不安定化：信頼、痛み、気遣いにより進歩を生む
・ 仕事の私、と本当の私のギャップをうめる
・ 効率性と有効性は区別して考えるべき
・ 人々はあなたが思っているより十倍優秀だ。適切なしくみと環境を与えれば、人は成長し、もっと多くの成果を上げられる
・ 物事を落ち着かせるな
・ 支持的な環境
-保持（働き手が「よく守られた弱さ」を経験し、弱点をさらけ出した働き手が評価される）
-解放（フィードバックを与え合う、常に違いや担当業務外に目を向ける）
-継続（働き手の権限が次第に拡大していくのが当たり前、地位が下の人物が上の人物に対してフィードバックできる）
・他の人たちの練習を助けることは、他では味わえない満足感をもたらす
・ 予測を的中させるより重要なのは、予測が当たっても外れても良いように準備することだ
・ 改善目標：仕事、家庭、友人関係などの人生の側面のうち、最も重要なものはどれか？その側面に最も大きな好影響を及ぼす為には、どのような形で自己改善をすればよいか
・ 他の誰でもなくあなた自身が生き方、考え方、振る舞い方を変えなくてはならない理由が明白なものにしよう
・ たいていの人は不安の感情から自分を守るために、多大なエネルギーを費やしている
・ 強力な固定観念から解放されれば、もっと余裕が生まれる
・ 常にコントロールしなくてはならない→完璧を目指すより、まずは仕上げることが大事
・ 職場生活に個人の内面の要素を持ち込み、外面の行動だけでなく頭の中のことにも関心を向ける必要がある
・ 安全：誰かが自分の弱みをさらけ出して苦労している場合、その人の立場が強まりこそすれ、弱まることのない状況
・ 安定性がある：慣行とその背後にある精神が日々継続的に実践されると見なせる
・ 全員のもの：メンバーの意見がすべて一致しているのではなく、何についての意見の一致・不一致を明らかにするかについて意見が一致している

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学習する組織、が流行り言葉になって久しい。が、実際に実践できている会社はごく一部ではないだろうか。にも関わらず、学習に特化した組織がすでに出てきているとは！
一見、カルト的。既存の組織がＤＤＯに変革する道筋は全く思い浮かばない。ティール組織の衝撃と同じで、こういうプレイヤと競合することは悪夢だろう。彼らは荒削りかも知れないが、常に修正できる。若い人も惹きつけられる。「もっとうまくやる方法があったのではないか？」とトップや幹部がフィードバックを求め、新入社員がコメントするなんて！
結局のところ、企業文化に属する話で、自社にインストールするには自らの奮闘を要するものだろう。まだ理解できてはいないが、何か爪の垢でも煎じて飲みたい。