新規事業の実践論 みんなのレビュー

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自分の、社内企業のWILL（意思）は、まだまだ、明確にも強固にもなっていないと思った。だから、モチベーションが湧いてこないんだと思う。で、これを明確にしていくには、現場・本場に行くこと。自分は、現場に行って課題を目の当たりにするという経験が少ないと思う。せめて、社内の人の声を聞く、ってところからしていかないといけないと思う。
新規事業の各段階については、そのタイミングで読み返していく。現状、何も新規事業も何もないので、実感湧かない。

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大企業で新規事業に取り組む人、そしてその仕組みを運用する人(経営層含め)ぜひ読んで欲しい本。
強烈な原体験を現場で実際にして、そこで得た事業アイデアをひたすら顧客にぶつける検証を繰り返す。
事業の成否を勝手に振り分けないで顧客へ問う、社内の仕組みはトールゲートを設けて、段階的にリソースを投入していくこと、目利きでは断じてない。


・ほとんどの社内起業家は後天的に覚醒したリーダー。課題の現場で関係者との対話の中で当事者意識を獲得する。
・社内起業が増えることが日本企業復活の鍵、自分のキャリアのために、新規事業にチャレンジしてほしい。
・新規事業とは、自分の頭で考えたことに、顧客を見つけ、自分で商売にする業務

◯日本は社内起業が向いている
・アメリカのスタートアップ中心エコシステム、中国の政府主導育成にどちらも当てはまらない。日本では大企業が社会変革を実装する。
・日本の労働者は手厚く守られているため、会社を辞めてまで起業しない。失敗してます生活が揺らがないからリスクをとれる。
・CVCのような外に活路を求める新規事業活動が多く、中に投資していない。社内新規事業にキャッシュフローを突っ込むべし。

◯WILLの作り方
・現場と本場に行くことで原体験化する。やりたいことがないのではなく、単に見てないし、知らない。テクノロジーが発達した現代にそれでも残る社会課題の多くはこれまでの成功体験が通用しないものばかり。
・体験したことを誰かに話し、小さな約束をする事で経験して終わりにしない。

◯創業メンバーの選び方
・WILLが同じで役割の異なる少人数を選ぶ。
・人数は3人以下ぎ王道、コミュニケーションスピードとレジリエンス・マンパワーのトレードオフ。
・役割は絶対に外部に委託できないもの(競争優位性の源泉)から考える
・network, execution, knowledge を持っている必要あり

◯新規事業のステージ
・立案段階では、儲かるか、具体的か、やる意義があるか、という質問はNG
1. Entry期(仮説の提示): 事業仮説の構築、存在実感の湧く顧客、お金を払ってでも解決したい根深い課題、実現性はさておき確実に解決できるソリューション、検証方法(予算と期間)、これ以上必要なし
2. MVP期(仮説検証): 顧客を実際に見つけて検証させてもらう。(事業計画の成立): 売り方の設定、値付け、コスト構造の見積もり、時間軸を入れたシミュレーションで儲かる計算。シミュレーションが成立すればステージ3へ
3. SEED期(商売を成立させる): 実際に売る、ここで半数は上手くいかないがナイストライ。(グロースドライバーの発見): LTV>CACを成立させる、利益が顧客コストを上回る状態の成立
4. α期(最初のグロース): 資金を投下して顧客を増やし、利益を増やす。営業、マーケティングのアクセルを踏みまくる。注意点は、CACの増加、組織拡大に伴う問題、強豪の出現。資金を使いきり、売り上げを拡大させた状態で卒業
5. β期(既存事業と比較可能な最小規模まで):
6. Exit期

◯Entry~MVP期
・「確認、事例、調査、会議、資料、社内、上司、先輩、競合」は全て出現させてはならない。ひたすら「仮説を顧客の元へ持っていきら修正する」のサイクルを繰り返す。300回行く。
・MVPは検証可能な最小限のもの、そのレベルは紙(言葉)から始まり、人力の解決、ありものの組み合わせ、繰り返し検証の中で少しずつ作っていく。

◯Seed期
・LVT>CACが成立していない、この段階でマーケティングに投資をしてはならない
・LVT: life time value, 平均月間顧客粗利、CAC: customer acquisition cost, セールスマーケティング費用÷獲得新規顧客数
・リリース直後はLTVを高める方向に行く。とくに一番最初の顧客の獲得とその満足が重要、世界にたった1人のイノベーターの中のイノベーター。それ以外の潜在顧客は基本的に否定的な反応を示す。

◯社内会議の攻略
・立ち上がってもいない新規事業を正しく評価することは誰にもできない、顧客以外には。
・自分たちが確信している事業の可能性がそのまま伝わることはあり得ないという腹づもりで、臨み正論をふりかざさない。
・社内会議はそもそも重箱の隅をつつくもの、提案が良いことは前提、提案をさらに上司に説明できるか、が意思決定のポイント。
・準備のポイント、数値ロジック、顧客の生の声、リスクシナリオと撤退ライン、社内関連事業との関わり、空気を読んだ自社でやる意義

◯経営陣がすべきこと、すべきでないこと
・世界を変えるアイデアは、世界を変える前には説明することができない(例iPhone)。理解できないことを理解し、アイデアを評価してはならない
・評価すべきは人と領域、その相性。
・無駄な会議や意味のない指摘やビジネスモデルの話はしない。
・決裁権限(購買だけでなく、人事、働き方、評価なども)を個人に下ろし、意思決定を加速化、金額など枠を設定してガバナンスを維持する。
・子会社にした方がいおのは、人事や会計のルールを変えたい、本体のブランドを使いたく、外部資本を入れる、などの場合で、そうでなければ組織の形よりも決裁権限が大事。
・マザーズ平均は、上場まで12.3年、営業利益3.3億円、新規事業に規模を問うべきでない。
・兼務、専務を考える論点は撤退可能性がどの程度か。MVP期は兼務が良い、α以降は専務とすべき。Seed期は悩ましい、人事制度との兼ね合い

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日本の場合は大企業から新しいビジネスが生まれる方が、スタートアップが生まれるより楽だという序文の意見は、悔しいが納得いくものだった。内容としては、顧客に会うことの重要性と、その会い方について書かれている点が参考になった（Primary Customerのところ）。あとは意思決定者が誰かというところを掴むところかな。

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◆主要メッセージ
・新規事業開発において身につくスキルは、もっとも普遍的なポータブルスキルである

◆明日からやること
・ゲンバやホンバで感じたことを、その日のうちに誰かに話す

◆読む前の自分
・新規事業開発については全くやり方などがわからない

◆気づき
・原体験化は「ゲンバ（課題の震源地）」と「ホンバ（新規事業開発の最前線）」の往復によって導かれる
・新規事業開発は6ステージあり、立ち上げ期においては「してはいけない」質問がある
・新規事業開発の立ち上げ期に登場すべき単語は「仮説」と「顧客」のみであり、「確認・事例・資料、、」は出現させてはいけない
・顧客と仮説の回転数は300回が理想

◆個人的サマリ
・リクルートの新規事業開発室長でもあった麻生さんが、新規事業開発についての実践論を書いている本
・記載内容がかなり具体的であり、非常にわかりやすい。所々エピソードベースで書かれている箇所があり、感情移入もしやすい
・各ステージごとに記載されているアクション事項が秀逸。新規事業開発者は必読

https://www.evernote.com/l/AZHB-oyenaBB5aM8EgArYbJqHh7nmeCjpkw

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社内企業が最強のポータブルスキル、
社内企業をするための、発見から実際の進め方まで
かなり具体的に提示してある。
マインド面では、今後、仕事に対する捉え方が変わるし、
行動面では、バイブルになり得る本だと感じた。

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社内新規事業を考える上で、体系的な説明をしている数少ない書籍。
実際に事業を立ち上げる前に見ておきたかったと思う内容が盛り沢山である。

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事業の作り方の参考になるかなと思って読んだけど大手の社内新規事業の立ち上げだけでなく自分で立ち上げるときの参考にもなる。ぶつかる壁、視点、思考についてわかるところが多い。

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ニューズピックスから送られてきて読んだ。

新規事業なんて関係のないほぼルーチンワークの仕事をしているけど、おもしろく読めた。
かなりノウハウが具体的に書かれてて、新規事業するなら必読なのではないでしょうか。
特に筆者の経験からこんな失敗が多い→こうすればよい、というのが豊富。

仕事としてではないがちょいちょい提案する機会があるので、会社での新しいサービス提案のときの参考になりそう。

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「せっかく仕事をするのであれば、社内企業くらいしてみたい」と思い続けて十数年。
ところが、実際は日常業務に終われ、当初の想いは頭の片隅に追いやられたままでした。
専門を活かすために一念発起して転職したものの、転職先では事業環境の劣悪さに手を拱いていました。
そんな私にこの本は様々な示唆を与えてくれました。
明日からは違った視点で仕事に取り組めそうです。
ちょっと時間を置いて再読したいです。

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新規事業というと、環境の変化が目まぐるしい現代で企業が生き延びる為に立ち上げるものかと思うのですが、実際にどの様に計画して、稟議を上げて承認を得てスタートするか等、判らない事だらけだと思います。この本はそんな疑問を解決しつつ、今迄の間違った常識についても指摘してくれます。個々の会社の事情もあると思いますので状況に合わせて自分なりに応用出来れば良いですね。

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【どんな本】
社内起業をする人の為のHOWTO本。
WILL（意思）の作り方から起業メンバーの構成、事業化までの進め方が詳しく載っている。
【良かった点】
社内起業という広いテーマを、要素ごとに分解して必要な物を具体的にまとめている。
顧客への訪問を第一にするなど、かなり実践的。
リクルートで新規事業開発室長を勤めた著者の経験と分析が、内容に説得力を与えている。
【気になった点】
著者が示しているように対象は主に「サラリーマン」である。
個人的には更に「大企業のサラリーマン（ブルーワーカーを除く）」に絞られるので、読者層は狭いように思う。
内容も個人の経験に則ったものなので、普遍的スキルが身に付くという謳い文句は大袈裟に思える。
【総評】
読む人はかなり絞られるが、社内起業が日本再興の道と考える著者の熱も感じられた。
実践論を一般論に出来たらもっと面白くなると思う。

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結局はやってみるしかない、ということ。
社内の新規事業部門でこそ、社内審議を通すコツやノウハウがないと厳しいですね。
納得しつつ、色々思い当たることもありましたが、そこを突破するためのノウハウは書いてない（当たり前ですけど）ので、やるしかないです。

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新規事業を立ち上げる能力は、”後天的なもの”と記載されており、新しく急に新規事業部門に配属される身としては、励まされた。この一冊は、”社内起業”に限定した進め方・考え方が書いてあり、とても参考になった。

新規事業の立上げ方の流れは以下の通り。
①WILLを見つける：どうしても自分が解決したい課題を見つける。たくさんの”現場”と”本場”に行き、人の話を聞き、課題を見つける。それを話す。
②一緒に活動するメンバーを決める。コミュニケーションの質を維持するには少ないほうがいいが、マンパワーを確保するには多いほうがいい。最大でも4名。
network X execution X knowledgeをチームとしてそろえる。
③ENTRY期：事業の仮説を作成する。300回顧客と話をして、ブラッシュアップ。現場百回。そこでは、”顧客””課題””解決方法””に関する仮説を作成し、その”検証方法”を決める。。すなわち、誰のどんな課題をどうやって解決するか？そして、”どうやって検証するか？”ということ。
”確認、事例、調査、会議、資料作成”を、”社内、上司、先輩、競合”とやることは無駄。
ただひたすらに、”顧客”に”仮説”をぶつけ300回ぶつけ、精度を高める。
④MVP期(Minimum Viable Product)：機能を最小限に絞った製品を使って、事業計画が成立することを確認する。売り方と価格設定、コスト構造、時間軸を決めてのシミュレーションをする。山程顧客と話す。mvpを見せて、できるだけ情報を引き出す。こちらの想いを説明して説得しない。
⑤SEED期：実際に販売を開始し、多くの顧客を獲得するマーケティング手法を発見する。販売した当初のサービスのレベルは低いので、価格をあげるための工夫をすることに時間を使う。稀有な存在である最初の顧客に、そのサービスを死ぬほど愛してもらえるものにする。それが、十分仕上がってからマーケティングを始める。
⑥ALPHA期：拡大する。但、勘のいい顧客は減り、組織が急拡大し、競合が現れるというリスクに対応する。
⑦BETA期：経営会議で無視されないレベルの大きさになり、ガバナンスが他事業レベルまで高まる。
⑧EXIT期：既存事業を凌ぐ投資計画が準備され、経営陣が自身で当該事業の説明を説明できるレベル。

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新規事業を作るハウツー本。こんなにいろいろ考えてたら作れない気もする。中にも出てくるけど、顧客目線であることが大事。