「仕組み」と言ってしまうと、違和感ありだが...
2011/12/16 18:45
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投稿者：のちもち - この投稿者のレビュー一覧を見る
「マネージャーとして失格」の烙印を押された著者が、いかにマネジメントを克服していったか、自分を変えていったか、という内容。そしてその自らの「変化」の方法を「仕組み」として汎用なものとして紹介する。かなりの「謙遜」だと思うが、才能も人心掌握力もなく、ただ「自分で最後まで仕事をやり遂げること」のみにプライドを持っていた「現場」の人間が、マネージャーになってもスタイルを変えなかった。プレーヤーであり続けるマネージャー。部下からの「一緒に働きたくない」発言までも出るようになり...
そこで、施行錯誤しながら、2段階、3段階の「マネージャーとしての」ステップを上がり、今やその道の「成功者」。故に、「駄目な人間でも行動を起こせば、『仕組み』を身につければ、成功する」というストーリーなのだ。著者自身、マネージャーとして認められない時代も、一つだけ貫いていた信念があった。それは「仕事の質を落とさない」ことだった。故に、人（部下）に任せられない。なぜ自分のように努力しないのか分からない...よくいう「名選手は名監督になれない」というフレーズを、そのままあてはめられるようなタイプだった。
そんな苦悩を変えたのは、やはり「質を落とさない」という信念だったのだと思う。本書では直接それが要因だとは触れていないが、相手（お客様）を大事に思う気持ちが、次第に部下い対する感情にもシフトしていった様子がうかがえる。それを持っていなければ成し遂げられなかったのは事実だと思う。
その前提があってはじめて、本書で紹介されているような「テクニック」が生きる。ミーティングの仕方や、立ち居振る舞い、部下のやる気に火をつける「演技」、等々。これらはウワベだけではいずれはがれるものである。「仕組み」は、軸があって初めて成り立つ。
いろいろな会社があれば、部署があれば、そこに属する部下の「考え方」は様々である。大企業だけではなく、少人数の会社でも、「空気」（文化、とは言えない）が人の考え方を支配することも少なくない。これは経験値からも確か。そのすべてに当てはまる「仕組み」だと著者は主張するが...やはり表面的に「ミーティングをこうする」「叱り方、ほめ方はこう」ということを本書から学んで実行しても、「薄い」ものになってしまうだろうね。
縁あって一緒になったチームのみんなに、自分の経験値やスキル、持っているものすべてを分け与えたい。心からそう思えるかどうか。そしてその結果が、チームとしての「成果」に結びつく。40代半ばになって初めて自分にも芽生えた感情である。自分の持っているものは、すべて伝承したい。それをどう料理するかは、当人が施行錯誤してくれればいい。前時代的で合わないものもあるだろうし。
「35歳から～」というタイトルですが、40過ぎの自分にも力になる部分はあります。十分重ねられる内容です。これを以て変わった、という著者本人が言うのだから、臨場感、リアル感ありますね。一番の「仕組み」は、「仲間」という意識、ですね。目標を達成して一緒に泣けるかどうか。社内の直接的な部下にも、外部のパートナーにも、同じことが言えます。それには自分の「軸」。これ。
【ことば】行動、行動。それがマインドを変える。不自然でも良いじゃないか。わざとらしくてもよいじゃないか。
著者が指摘するように、「マインドを変えよう」っていうのは困難。特に「以前の」著者と同じタイプであった自分のような人間にはかなり困難。よって、「行動」。わざと、敢えて、意識的に動くことで、周りも変わる、自分も変わる、結果、マインドが変わる。分かりやすい。
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これだけ成功しておられる方が、これだけ自分が失敗してきたことを赤裸々に記述し、しかもその克服方法を読者の目の高さにあわせて指南する本は、初めてではないかと 思います。
著者の山本真司さん自身が、大変な苦労の末に生み出したオリジナルの仕事術が、 なぜそうやったのか、なぜそういう手法に収れんしていったのかという理由とともに 詳細に描かれています。
私自身は、仕事においてもスポーツにおいても趣味や遊びにおいても、理論と実践の 両方を突き詰めることが非常に大切であるという考えを持っています。
しかし、とりわけマネジメントに関してこれまでに示されてきている理論はしっくりこないものが多く、実践に向けた具体策に至っては精神論が多くを占めると捉えています。
すなわち、マネジメントにおいては何が理論で何が実践なのか、参考にできる情報が少なく、結果日々試行錯誤しながら必死にもがいているという状況です。
この本は、そこに一つの「型」＝実践的な行動指針を示した上で、その背景となる理論を示してくれるものだと感じました。
この本から私が読み取ったことは、マネージャーこそ、究極の自己鍛錬が必要であるということです。
そしてマネージャーは“何歳であっても、現時点で自分はだめなやつだと思っていても、生まれつき頭が悪くても、努力すれば克服できる。一生成長できる。そのチャンスを皆持っている。いまから始めよう。具体的に手を打っていこう”という前向きな意識・姿勢を持ち続けることが非常に大切であるということです。
これまでの山本真司さんの著者である「30歳からの成長戦略」「40歳からの仕事術」 「20代仕事筋の鍛え方」が個人のスキルアップを指南するものであったのに対し、この本はチームでの仕事術を指南するものです。
年齢にかかわらず、マネジメントに関わっている全てのビジネスマンに、是非ともお薦めしたい本です。
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山本さんの愛情あふれる温かい言葉が身に染みる一冊。自身の過去を赤裸々に明かし、マネジャーとして必要な仕組みをどう作り上げてきたかが描かれている。マネジャーとしてまったく資質がなかったと自身で語る著者が、もがきながら獲得してきた方法なので、共感できるし、説得力が高い。部下の指導で苦労しているマネジャー、将来のマネジャー候補は、ぜひ読んでおきたい一冊。
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すごく共感出来る内容。
自分と同じ考えで、まずは行動！が一番大切ということが書かれてあります。
なぜ、行動が一番大切かという事も、著者の体験に基づいて書いてあるので、すごく納得が出来る。
しかし、最凶マネージャーとは。(^_^;)
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まさに今の職級から上に行くために必要な本。
「脱・頑張り」とは、自分が楽になるということではなく、
いかに組織・チームとして成長していくかということ。
しかもこの本は、それを仕組みとして実現するための指南書。
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自分が３５歳になるのにも、マネージャーになるのにもまだ年月はあるものの、上の人の考えや思い、苦労を知りたくて読まさせていただいた。自分ができることと、人にも同じように求めやってもらうことの間には大きな開きがある。筆者は個人の成績は飛びぬけてはいたものの、マネジメントする側に立った時には、なかなか思うようにいかず結果もさんざんであった。そういった実体験を通して得た知識が本書にはちりばめられている。人に任せ、その上で自分は一歩引き、皆がうまく回るように責任を与え、物事の仕組化をはかる。自分が同じ立場に立った時にまた改めて読み返し、同じ屑鉄を踏まない助けになってほしいと切に願っている。
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ボスコン出身者の本。自分だけでなく、チームとしての成果を出すための仕組みづくり。性善でなく、自分のキャリアの成長に伴って、周りが見えてくるという過程が、しっくりくる。著者の本を他にも読んでみようと思う。
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タイトルから想像して「緩やかに仕事をしよう」という内容と思ったら、周りの人や部下をうまく使って仕事をして自分の負荷を下げよう、という内容だった。要するに「仕組み」づくりであり、ビジネスオーナーとなって自分が動かなくても回る仕組みを作り出せという金持ち父さん的考え方にも近い。それをサラリーマンの仕組みの中で実践していくノウハウとしては参考になるところもあるだろう。
現代的なガンバリズムの脱却とは異なるが、この本にある内容もすぐに実践てきる現実的な内容であるかもしれない。タイトルは「人心掌握活用術」の方がしっくりする。
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はは。びっくりするほどノウハウの詰まった本でした。最高です。でも、マネージャー/リーダー以外の方は読まなくていいです。いろんな意味でwww 山本先生はやっぱすげーと。ネタバレするの嫌なので、以上!!（2011.05.16読了）
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自分は案件中“ずっと一兵卒”か“一人プロジェクト”に近いかも。なかなか周りをいい感じに巻き込むのは難しい。
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ちょうど、スタッフのマネジメントに悩んでいる時に、発行されて一気に読了。
マネジメントは、自然とできるものではなく、形を作るものなのだと納得。また常に向上心を持って仕事に打ち込む姿勢に大変共感を覚える。
私も今までの失敗を糧にこれからは、仕組みを作って向上心を持って仕事、人生に挑みたい。
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・上司である自分の発想を広げるためには、部下の主張そのものでなく主張の背景にある理由や考え方に耳を傾ける。（＝ベン図法）
・部下の能力のなかで相対的強みを発見する。
・上司のプライドが邪魔をする。部下が仕事を取りに来ると、暇になるから不安になる。
そのときには、「上司しかできない仕事をする」要人とのネットワークつくりとか。
・部下を伸ばすのに重要なのはフィードバック。部下が本当に欲しいのは、改善策。
・「部下は仲間」という甘えを排除する。説明しなくても分かるだろうは危険。
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著者の主業務である、経営コンサルティングの場面をイメージしすぎているきらいはあるが、マネジメントを極力仕組み化しようとする試みには賛同したい。
「結局人間力だよね」みたいのは、正直私の性に合わないと思う（笑）
あと、プレイヤーとして、相当能力がある、マネージャーをイメージしてそうなところもちょっと気になるところ。
＜メモ＞
③最初は、自分で仮設をたてる
【３】部下と並走しながら、、仕事を仕上げていく
⑦バッタ型から芋虫・ムカデ型時間術
高密度・高頻度、３０分で
⑧壁塗りの原則
早く全体を
⑨「島田タイム」のススメ
週に１回は、全体を考える時間を持つ
他
・（無理にでも）明るく行動。ネアカ
・しかるは、密室
・まっすぐ走る。部下は全部みている
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マネージャーのチームを動かす仕組みづくりについて、示唆があった。
ブレイン・ジャックはぜひやってみたい、と思った。
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「史上最強の兵士だが、史上最悪の指揮官」と言われ、同期から昇進が遅れた著者が
編み出したチームを自動で回す仕組み、すなわち「仮説作り」「ブレインジャック」
「オーナーシップの移管」のポイントを解説。
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◆チーム運営の反省 ～ 部下お任せ型／部下完全管理型、いずれも部下は主体的に動かず
・「ウルトラ放し飼い」は楽だが、問題があった場合、発覚が納期直前となり、
足りない部分は自分が必死で頑張る必要有。
部下の仕事を取り上げるので、部下の責任感も摘み取る。
・逆に自分が一から十まで仕切る「究極の1人プロジェクト」は、
事前に自分で仮説を作り、部下に細かい指示を出せるので、品質は担保できるが、
部下が指示待ち状態となり、自分が必死で全体のマネジメントを頑張る状態は変わらず。
◆自分も部下も頑張る3つの「仕組み」 ～ オーナーシップの移管がポイント
・「（初期）仮説作り」は自分で行うが、ブラッシュアップには部下の知恵を借りる
「ブレインジャック」方式で臨み、その成果の「オーナーシップ」をうまく部下に移管する。
①（初期）仮説作り ～ まずは一兵卒の如く、必死に動く
・スピードが重要、3ヵ月のプロジェクトなら仮説構築にかけられる時間は2週間程度
・仮説は、自分で考えるだけでなく、実際に現場に赴き、また、
社外や他部署の人の知恵を借りてスピードと精度を両立させる
・この段階を部下任せると「とりあえず調べて」となり、部下に無駄な作業を強いる可能性有
②ブレインジャック ～ 部下の知恵を借りて仮説をブラッシュアップ
・イメージはベンズ法
～自分／部下を二つの円（交わらない）と考える
～まず、部下の思考回路・情報を理解し、自分の仮説を大きく考え直す
（円を大きくして部下の円と交わらせる）
～次に、部下を誘導し（気づきを与え）、共通部分を広げる（部下の円を大きくする）
③オーナーシップ移管 ～ 「自分の仮説」を「部下の仮説」にすり替える
・基本は「わからない振りミーティング」、自分の仮説をしっかり持ちつつ、
部下の意見をまとめ（誘導し）、部下の発案による仮説にすり替える
・部下の発案であれば各自が主体的に臨める、また、上司は各自の仕事を安易に引き受けない
・必要であれば「評価棚上げ」「割り振り棚上げ」「5階級特進思考」で議論を活発化
・無理は思考停止に繋がる、むしろ無理を可能にするアイデが差別化の源泉となる可能性有
④リスク管理
・高頻度短時間のミーティングを実施、部下の中間アウトプットに関心を持ち、細かく軌道修正
・社内向けの成果物は、全体感を持ちつつラフにして労力を省く
～この段階で「綺麗な資料」を上司が褒めると、部下は綺麗な資料作りに力を割き始める
◆部下育成のアドバイス
・まずは強みで食えるようにする
・次に弱��分野を強化、但し注力すべき分野は効果が高い分野に絞り、
注力する際の具体的なアドバイスを添える必要有（枠組みをきちんと示す）
