パワー・クエスチョン　空気を一変させ、相手を動かす質問の技術

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訊くことは相手を引き出すこと。産婆術がそう。教師や上司、講師やコンサルタントから言われたことをそのままやるのは訓練。教育（education）は動詞educeが意味するように引き出すこと。相手のことを引き出すパワークエスチョンを使って、より良いコミュニケーションを。

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もう一回読みたい。
こういう質問をする機会なんてまぁないんだが、でも、こう言う質問に対する答えをろくに自分が用意できないことに少なからずショックを覚える。
自分のミッションって。噛み砕けばやりたいことになるんだろうけど。なんだろう。

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質問で会話を制するという感じでしょうか。質問を質問で返すのはどうかとも思いますが，本質的な質問で焦点を合わせるというのは有効な方法でしょう。「今日は特別の日」は実行しようと思いました。

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会話とは質問を考えることである、くらいのつもりで会話せよ。
パワークエスチョンがないかと考えるくらいで。

質問なしで、自分のPR、というのが最悪のトークということだ。

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・それから訊いてみた。「この買収はどういう点でライフ・ヘルスのミッション・ステートメントを実現する事になるのですか？基本理念に関してはいかがです？」
「それは」リックは口を開いたが、あとが続かなかった。
「私はただ」彼はまた言った。「攻めに出るいいチャンスだと思っただけなんだ。思い立ったら突き進むタイプだから」
私ははっとした。「ただ…だけだ」と聞くと、反射的に頭の中でアラートが鳴るのだ（「自分の中だけで完結している人間は器が小さい」というハリー・エマソン・フォスディックの名言を思い出した）。
「どうですか、リック、ミッション・ステートメントのどこに聖フランシス病院の心臓外科を乗っ取るのが基本理念にかなうことだと書いてありますか？聖フランシスをつぶすことになりますよ。心臓外科がなくなったら、やっていけないでしょう」
「なにが言いたいんだ？」リックは訊いた。
「言いたいわけじゃない。あなたに訊いているのです」

・人間のすることに揺るぎないことなどない。したがって、うまくいっているときは極度の高揚を、逆境では極度の落胆を避けることだ。―ソクラテス

・「オフィスから叩きだしてやったよ」
多国籍企業の北米支社のCEOであるフレッドと話していたときのことだ。かつてフレッドは世界でも最大級の銀行で最高情報責任者（CIO）をつとめていた。長年のうちにフレッドを訪ねてきた営業担当者は数知れない。
「文字通り叩きだしたんですか？冗談でしょう？」
「冗談なんかじゃない」「フレッドは言った。「またあの質問をしたんだ」
「あの質問とは？」
「夜中にふと目覚めて不安になるのはどんなことですか、だ」
…
「理由を説明しよう。
第一に、これは特定の相手に向けた質問ではない。ちゃんと下調べしてきたとは―相手の会社を調べて、どんな問題があるか研究してきたとは言えない。なんの準備もなくてもできる質問だ。だから、怠慢だというんだ。
第二に、よく知らない相手に本心を明かす人間はいない。当然だろう。考えればわかることだ。会ったばかりの営業担当者に私が腹の中の懸念や心配を打ち明けると思うか？冗談じゃない。
第三に、CEOやトップ経営陣を相手にするには―これがいちばん大事な点だが―この質問には問題がある。私のような立場の人間は、もっぱら会社の成長と革新に責任を負っているが、運営上の問題には関わっていない。運営上の問題に関わるのは執行役員だ。要するに、私のような役員は会社を成長させ革新するために雇われているわけだ。『夜中にふと目覚めて不安になるのはどんなことですか？』と訊かれても答えられない。
…
先日、当社の株主総会招集通知書を丹念に読んで、役員報酬について気の利いた質問をした女性がいた。複数の選択肢がある理由を知りたがってね。楽しい議論になったよ。適切な質問をして、それとなく探りを入れてきた。私が何を心配しているか、どんな人材活用体制をつくって離職を防ぐための戦略をとっているか、よく研究していた。要するに、充分な知識と経験があることをさりげなく伝える質問をす��ばいいんだ。当社の競合他社をどう評価するか、業界の動きをどう見るか、自分の意見を言うといい。私を話に引き込むことだ。そうすれば、こちらも口が軽くなる。そこまで持っていったら、もう少し踏み込んでもいい。
たとえば、こんなふうに。『これまでうかがったなかで―ｘ、ｙ、ｚのなかで―どの懸案を優先したいとお考えですか？どれがいちばんの難題だと思いますか？』」

・ベンの同僚は結婚生活が破綻したことに深い痛手を負っていた。カフェを出ると、彼はベンに言った。
「一度リズに訊いてみたほうがいいぞ、子供たちから手が離れたらなにがしたいか。妻は最後にこう言ったよ。『あなたはいつも自分の夢ばかり追っていて、私の夢がなにか一度も訊いてくれなかった』」
偉大な芸術家や指導者は決して夢を捨てないが、私たちはおうおうにして夢を諦める。H・D・ソローは「夢はその人の人格の試金石である」と言った。ゴッホは友人にこう言った。「僕は自分の絵を夢に見て、夢を描く」

・常にクライアントに前もって結論を伝えておくこと。会議に出席する経営陣がひとり残らずこれから発表することのブリーフィングを受けていると確かめないかぎり、会議室に入ってはならない。

・真実を発見するためには、人間は塵のように謙虚にならなければならない。出会う人すべてから学ぶことができると信じることである。―ガンジー

・「うちは市場第一位のシェアを誇っている。品質の高さではどこにも負けない。営業担当者は最大の宝だよ―競合他社は彼らを引き抜くチャンスをうかがっている」
話しができすぎているような気がした。私は「なぜ」という疑問から始めた。
「なぜ研修会を開こうと思ったのですか？」
「それは、営業担当者たちのスキルを継続的に向上させる必要があるからだ」
「なぜ営業担当者のスキルを向上させる必要があるのですか？今でも業界の垂涎の的なんじゃありませんか」
「スキルが向上すれば、もっと効率よく新規顧客を獲得できるだろう」
「なぜ新規顧客を獲得するためにさらに努力しなければいけないのですか？」
カートは生きるためになぜ呼吸しなければならないのかと訊かれたような顔で私を見た。
「現在の顧客基盤ではCEOが設定した成長目標に達することができないからだ。新規顧客をもっと開拓する必要がある」
（これでやっとターゲットに近づいた）
「では、なぜ顧客基盤を拡充できないのですか？」
ぎこちない沈黙が続いた。カートは咳払いして、もごもごと口ごもった。私は辛抱強く待った。（生産的な沈黙はぜったいに破ってはいけない！）
「実は、減少してるんだ。毎年、20％の顧客を失っている」
「なぜ毎年20％の顧客を失うことになったのですか？」
「競合他社が数社、シェアを獲得するために価格を下げてきたんだ。だが、いつまでもやれることじゃない。あんな低価格を長期的に維持できるわけがない」
「どうして分かったんです？」私はさらに追及した。
「営業担当者からアンケートをとった。それに、2、3のクライアントからも聞いた事がある。」
（ようやく思っていたところまで掘り下げることができた）
顧客減少の原因、競合他社の���略、顧客が自社の商品や価格設定をどう考えているか、そういったことを充分に検討してからでなければ、研修会を開いても意味がないと私は伝えた。
…私は営業担当者からも、会社が失った顧客からも話を聞いた。やがて真相が見えてきた。ドーソンの会社が価格競争に負けていたわけではなかった。それよりも、問題は製品の品質と納期だったのである。

・「覚えておくといい。クライアントから成長と利潤の一部とみなされていたら、君から学ぶことはまだいくらでもあるということだ。しかし、管理すべきコストとみなされたら、いつお払い箱になっても不思議はない。」

・「人間はなにも持たずにこの世に生まれて、なにも持たずにこの世から消えていく。永遠に失わずにすむものがあるとしたら…それは与えたものだけ。私は与えた人と記憶してもらいたい。」

・まず、全員になにも書いていない封筒を渡して、差出人住所を書いてもらう。あて先は自分にして「私用親展」と書く。切手を貼る場所には、日付を入れる。
封筒の用意ができたら、短い作文を書いてもらう。特別の作文だ。
「構文やスペルや句読点にはこだわらないで。学校で習った文法はいっさい忘れて下さい。思いつくままに書いていただきたいのです。
頭のなかを真っ白な紙にしてください。では、準備はいいですね。
あなたの余命はあと三年、今日から三年です。そうとわかったら、あなたは個人として、そして職業人として、なにを変えたいですか？なにをしたいですか？誰ともっと親密に関わりたいですか？」
友人とはあなたの魂の歌を知っていて、あなたが言葉を失ったとき、その歌を歌ってくれる人だと私は説明する。あなたの友達は誰ですか？なぜその人たちともっと頻繁に会おうとしないのですか？あなたは人生をどう変えたいですか？
作文を書く時間は15分。それ以上は必要ないだろう。私が求めているのは、ありのままの心を取り繕わずに描いたレポートなのだ。
書き終えた紙をたたんで宛先を書いた封筒に入れ、封をしてもらう。私はそれを回収してオフィスに持って帰る。それを三年後に各自に送るというしくみである。

教訓的だった。でも、この最後のトピックが無ければ★4つにしたと思う。これはとても素敵なセッションだ。

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パワー・クエスチョンの実例が
うまく行き過ぎている印象を受けるが，
全体としては良書だと思う。

よく言えば，具体例が豊富とも言える。
悪く言えば，くどい。

問題に対する多角的な視点を持っている人ならば，
自然とパワー・クエスチョンができるのではないか？
そういう人には，本書は不要であろう。

しかし，パワー・クエスチョンが苦手な人にとっては，
よいキッカケになるのかもしれない。

アンチョコとしても使うのもアリでしょう。

ただ，本書にあるパワー・クエスチョンを使いまくると，
自分の頭で考えない人と思われてしまうかもしれません。

安易な質問は，
思考の放棄にも繋がってしまいますから。

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沈黙こそ生産的議論が必要とするプロセスなのだという点、よく腹に落としてくれた一冊。

後半ではドラッガーの思想に触れ「あなたは、どういう人物として記憶されたいですか」という問い、即ち「ミッション」を探るためにこそ質問が必要であるとしている展開は白眉。

七つの習慣で、コヴィー博士が引用している「黙りなさい、さもないとあなたの舌が耳を塞ぐ」というネイティブアメリカンの格言をより具体的に理解させ、良い質問は、沈黙を生みミッションの輪郭を相手に示させる。そして、本質的なコミュニケーションの基礎を築くということを明らかにしてくれた一冊だと感じました。

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質問の重要性は以前からしっかりと認識していた

このような本がすでに出ていたことはくやしくもあり、一方でぜひとも質問の力に多くの人が気付いてくれればとも思った。

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人を変える、動かす、伸ばす、という何かを伝えて行動まで結びつけるためには、レクチャーをするのではなく、問いを投げかけ、考えさせることでしか効果は薄い。
この考え方はよくわかる。しかし、そこには、問いを投げかける側の人間と投げかけられる側の人間の関係性が重要なファクターとなると実感している。
下の人間（実際はともかく、そう投げかけられる人間が見ている人間）から問われてもそういう状態は起こりにくい。
本当にそうか？それを凌駕する質問力はないか？
と探してたどり着いた。
が、それほど具体的シチューエーションで生きるというより、経営コンサルという領域において知っておいた方がいい、という内容。
応用可能な質問もあるが、もう少し原理原則が知りたかった。

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「いい質問は安易な答えに勝る」が今作のテーマ。
冒頭のあるCEOの発言が、質問の重要性を端的にまとめている。

「コンサルタントにしろ、銀行家にしろ、弁護士にしろ、どういう質問をするか、
そして、こちらの話にどれだけ熱心に耳を傾けるかで、その人間の経験と
洞察力がわかる」（P7）

こうした観点から、問題の本質に切り込んだり、相手との関係性を深めたり、
はたまた自分自身を振り返るのに使える質問（パワー・クエスチョン）を
33（事例付）＋293（質問事項のみ）個紹介している。

本書が特に優れているのは、「使うべきではない質問」を紹介しているところ。
たとえば、「（新しい地位に着任してから）想定外だったことはなんですか？」、
三度イエスと言わせてから本題に入る、、、など。

掲載されている質問のカテゴライズは、質問事項のみ掲載されたパートの
キリが分かりやすいので、ご参考まで引用。

・最初の会合を実のあるものにする
・ニーズを発掘する
・願望や目標を理解する
・提案を論じる
・クライアントに会う前に－自問すべきこと
・個人的な関係をつくる
・相手の願望を理解する
・相手に共感する
・仕事関係でフィードバックをもらう
・人を指導・指南する
・危機的状況や苦情に対処する
・上司と円満な関係を保つ
・部下と円満な関係を保つ
・会議を改善する
・寄付を募る
・新しい提案や着想を判断する

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相手との関係を劇的に改善、飛躍させることになったパワークエッションを
そのストリート共に紹介している。エピソードと一緒に語られるため、どういう場面で使えばいいか応用が利くため重宝する。

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数々の場面で使える質問が豊富に、筆者の経験したその場面とともに描かれている。

自分にも思い当たる場面がいくつもあり、そういうことが質問できれば、もっとその人の深いところまで知ることができたのではないかと思うと、今後の姿勢を見直したいと感じた。

また、この本を読むことは筆者から同様に自分への問いかけられている気分にもなる。普段ではなかなか向き合えない自分に向き合う本であった。

何回も読もうと思う。

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仕事の成果も、人生も、質問で決まる。あなたはどれほど「パワー•クエスチョン」を放っているか？ さまざまな事例から、質問の大切さを説く。

「質問が大切だ」という主張は賛成。ただ、いかにも翻訳本っぽい、細切れのエピソードを集めた編集は反対。事例があるとわかりやすい、というのはわかるけれど、結局理解が深まらないと思う。「こんなときはこんな質問を」というケーススタディが、実際にどれほど役に立つだろうか？ 主張が明確でエピソードも面白いだけに、序盤は良かった。それがずっと続いてしまったことに食傷気味。

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即効性は素晴らしいが、著者のなんともアメリカンな思考回路に引っ掛かりを覚える。足元を見ず、収奪によって成り立つ成長、収益を最優先とする人々。そのルールによって成功した人が人間的に最も優れているという考え方。
というわけで、ドライに使えるとこだけ拾う。

製品を買う四条件
・解消すべき問題があるか
・問題を自分のこととしてとらえているか
・現状提供されているものに不満があるか
・自分を信頼してくれているか

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アメリカのコンサルタントが様々なシーンで効果的な質問の例を34挙げている。ストーリーとして面白く読めるが、日本語にして日本人相手に使うのはちょっと違うかな、というものもありますね。