リーダーシップの旅～見えないものを見る～

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投稿者：濱本 昇　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

リーダーシップと言えば、世間一般には、「英雄、自分とは縁遠いもの」と考えがちで有り、自分には成れないものと思っている人が多いと本書は書き始める。まず著者は、この「リーダーの幻想」の間違いを指摘する。リーダーとは、誰もが成り得るものであると著者は説く。リーダーは、見えないものを見て、まず自分が荒野に向かって第一歩を歩み出す（リード・ザ・セルフ）、そうする事に拠って、ファロワーが現れる（リード・ザ・ピープル）、そして最終段階において社会を動かす（リード・ザ・ソサァティ）、この段階を踏む事に拠って、リーダーは輩出されるのである。世間一般では、まず、このリード・ザ・セルフの段階が踏み出せない。何故ならば、そこに世間体や常識が障害になるのである。自らに信念、情熱、理想を持つ事が出来れば、これらの障害は、障害にならないのであるが、自らが傷つくのを恐れて、まず、常識の域を出る事をしようとしない。私には、信念も情熱も理想も持っている。リード・ザ・セルフの段階には達していると思うが、中々フォロアーが現れない。フォロアーが現れないのである。従って、私はリーダーとは呼べない。
リーダー待望論が唱えられて久しいが、会社に求められるのは、リーダーであるか？マネージャーであろうか？我が国の大企業の創始者は全てリーダーであろう。日立の小平波平氏しかり、ホンダの本田宗一郎しかりである。しかし、企業が発展した段階では、マネージャーが求められる。既存の価値を守る人材である。世間では、このリーダーとマネージャーの区分も良く理解出来ていない。リーダーは、「見えないものを見る」のに対し、マネージャーは、「見えるものを解析する」のである。私は、部長に「貴方は、自分をリーダーだと思うか？マネージャーだと思うか？」と聞いてみた。彼は、「どちらも失格だな。」と私との議論を避けた。自分の考えを議論出来ないだけで、彼は、リーダーでは無い事は明確で有る。
リーダーには、暗黒面が有る。それは、ヒトラーを見れば分かる。彼は、本書で述べるリーダーの側面を全て有している。従って、本書の定義で言えば、彼はリーダーなのである。しかし、歴史上に名を残す人類に対する大犯罪者である。ここで、本書は、リーダーには、高い倫理観を求めている。リード・ザ・ソサイアティの段階を踏むものには、この高い倫理観を求められるのである。日本における松本智津夫もそうである。信者の間だけであるが、信者のソサイアティに対しては、リード・ザ・ソサイアティに達していて、この意味ではリーダーであるが、日本犯罪史上に残る大犯罪を犯している。
歴史に名を残すリーダー、ガンジー、キング牧師、ケネディ等々数えられない程居るが、彼らは、本書で述べるリーダーの要素を全て備えている。
私の周辺にリーダーと呼べる人材は、居ない。私は、自らがリーダーに成るよりは、フォロアーに成りたい人物である。しかし、リーダーは見当たらない。自らは、リード・ザ・セルフの段階でリーダーの要素は、持っている。ここが寂しい。

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投稿者：テレキャットスター　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

「この本は、手っ取り早くリーダーシップを身につけたい、手っ取り早くリーダーを育てたいと思っている読者の方々には、あまり参考にならないかもしれない」と著者自身が認めている。確かに、明日からリーダーとしていかに振る舞うべきか、本書は教えてくれない。ただただリーダーシップについて、深く考えさせられる。いや、悩まされると言った方が、正解かもしれない。

その原因は、本書の論じるリーダーシップが「エマージェント・リーダー（自然発生的なリーダー）」を前提としているところにある。ところが、企業における多くのリーダーは、「エマージェント・リーダー」ではなく、あらかじめ役職や部下を与えられた「任命されたリーダー」である。そのギャップに悩まされるのだ。

とは言え、この本が無価値なわけではない。むしろ、純度の高い、本質的なリーダーシップについて考えを巡らせる、貴重な機会を与えてくれる。

リーダーは「結果として」なるものだ、と本書は主張する。タイトルにもなっている「リーダーシップの旅」とは、この「結果として」リーダーになるプロセスを指している。それは、「リード・ザ・セルフ（自らをリードする）」「リード・ザ・ピープル（人々をリードする）」「リード・ザ・ソサエティ（社会をリードする）」という段階を経るという。

「リード・ザ・セルフ」とあるように、この旅の起点は、自分の中にある。他の人には「見えないもの」を見ようとする、実現させようとすることが、初めの一歩だ。その原動力となるのは「何のために行動するのか、何のために生きるのかについての自分なりの納得感のある答え」だという。

その答えを見つけるヒントとして、本書には「ナメクジが這った後に残る白い線」「馬車が去っていったあとの轍」といった表現が登場する。つまり、これまでに自分がやってきたことを振り返り、「キャリア・アンカー（自分が一番自分らしいと感じられるキャリアのよりどころ）」を見つけることが重要なのだ。「中年が見る夢は現実性とのすり合わせができていて意味がある」という一文には説得力がある。

本書では、他にも、リーダーシップとマネジメントの違いや、リーダーに求められる資質（構想力、実現力、意志力、基軸力、そして人間力）についても論じられている。

この本を読んでも、明日からすぐに役立つ知識やテクニックが身に付くわけではない。ただ、繰り返しになるが、リーダーシップの本質を深く考えさせられる。本書に言わせれば、それは「生き様を問う」ことに他ならない。

リーダーとして行きづまりを感じている人には、ぜひ一読をおすすめしたい。そして、悩んでほしい。準備ができたら、旅に出よう。

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投稿者：六等星　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

リーダーシップ研究と実践の第一人者二人が、リーダーシップをコンピタンシーではなく、「見えないもの」を探し求めるプロセスととらえ、リーダーはなろうとしてなるのではなく、「結果として」なるのだと、説いている。理論書というよりはエッセイ的な、対談形式だが、それがゆえに、自然な発想と切り口で、リーダーシップ論を深堀りしている。

だがあえて注文したい。両氏ともマネージャーとリーダーを区別することに力が入っているが、この区別を実際のシーンに適用することに、現実的な効用はあまりないだろう。ある人物がマネージャーなのかリーダーなのかを区別しても、その人は一人なのだから、結局両方の要素を持っているとしか言いようがない。リーダー率何パーセント、マネージャー率何パーセントなどと測定できるわけないし、たとえある時点での傾向が説明できても、彼（彼女）が次にとるべき行動を決めてくれるわけでもない。マネージャー、リーダーと表現するから区別をしたくなってしまうのであって、単純に例えばボスと表現してリーダーとマネージャーの両方の性質をもつ人物として捉えることに、実用的な不都合はないはずだ。

とはいえ、本書全体としては最高ランクの評価をつけたい。エピローグで野田氏は「いつ旅が続けられなくなっても、自分に納得できるよう一歩を歩みつづける。旅の結果よりも、そのこと自体が一番重要ではないか」という。そもそもリーダーシップの旅はどこへ行くのか、行き先がわからない旅もある。だからこそ「旅人としての自分の今を問い続ける」ことが大事なのだ。自分への問いかけを怠れば、リーダーシップは決して理解できない。その主張に素直に賛同したい。

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リーダーとは何か。伸ばすがリーダー。維持するのがマネージャー。今求められるのはリーダー。大きな絵が描けないから日々が忙殺される。リーダーは課題解決ではない。後ろを振り返ると皆がついてきている。誰も見ていない絵を見る。

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この上半期でベストの一冊。精読＆この本から何冊もの本との出会いがあった。

リーダーシップは見えないものを見る旅だ。ある人が見えないもの、つまり現在、現実に存在せず、多くの人がビジョンとか理想とか呼ぶようなものを見る、もしくは見ようとする。そしてその人は現実にむけて行動を起こす。世の中ではよくリーダーはフォロワーを率いる、リーダーシップはフォロワーを前提とsるなどといわれるが私はそうは思わない。旅はたった一人で始まる。（２１）
その人がなぜ結果としてすごいリーダと呼ばれるようになったのか？のプロセスに興味がある（19）
リーダシップを旅に例えながら進めていく。旅の隠喩はリーダーシップをプロセスの視点からとらえるのに有効（２１）
皆さんはリーダーと聞いて、どんな人をイメージされますか？　→　天安門広場で戦車をとめようとして一人で立ちはだかった、名も知れぬ若い中国人の男性。　　すごいリーダじゃないふつうの人のリーダ（24）
ポイントは権力や権限で人を動かすのではないという点だ（33）
経営学者の理論。実務家の持論。実務家の内省から生まれる持論。それをかたるのは高度で良質な言語ゲーム。内省的実践家。36
リーダーシップについては最終的に自分なりの持論をもとうとすることが大切だ（３７）
リーダーシップの旅はリードザセルフを起点とし、リードザピープル、さらにはリードザソサエティへと段階を踏んで変化していく。この流れをリーダーの成長プロセス、リーダが結果としてすごいリーダーんあるプロセス。（50）
私たちは深く暗い森の中にいる森の住民だ。村の外れに不気味な沼地。村には昔から言い伝えがあってこの沼をわたるな、わたって戻った者はいない。たまに好奇心のある人が足を踏み入れるが、気持ち悪さにすぐ引き返す。村で暮らすあなたは何か抑えきれない衝動がある。遠くめをこらすと、沼と森の果てに何か光が見える。ひょっとしたら豊かな森と草原があるのでは？そこのすめればすばらしいのでは？たのしいのでは？と心が弾む。青い空を自分でみたい、年老いた両親にみせてやりたい。沼に第一歩を踏み入れる。水は冷たく、泥はよどんでいて深さをましていく。恐怖が襲い、思わず身がすくむが、それでお沼をわたり抜け森を抜けたい、青い空を見たい、見せてやりたい、という気持ちがあなたに歩みをつづけさせる。これが自分をリードするといいうリード・ザ・セルフだ。（52）
旅にでたいかどうかをまず頭で考える。頭では考えていてもなかなか一歩を踏み出せない。ココロがのぞんでいないから。（53）
リーダーは内なる声（inner voice)を聴く（Wベニス）（53）
フォレストガンプの例（56）
張さんの例（中国の留学生）（57）
振り返ると人がついてきていた経験（５９）
リーダーはダンスフロアで踊る事もあるしバルコニーにもたってフロア全体を長めなる事も必要（ハインツェフ）（65）
リーダーは成功するから旅を歩むのではない。成功しなくても見たい者があり実現できるはずと信じて旅に出る。天安門の前で戦車に立ちふさがった中国人青年もそうだ（67）
不安と不確実性の中を、��スクをおって前えと進んでいくのがリーダーシップの旅だ。（６７）
トランザクショナルリーダー（取引的／交換関係のリーダー）。論考行賞で動かすタイプ。一方で見えないものを見て、志と目指す者の崇高さゆえに飴とムチを使わずに大変革を成し遂げた人をトランスフォーメーショナルリーダーと呼ぶ。組織や企業はトランザクショナルリーダーであふれかえっている。トランスフォーメーションというのはチェンジとは違い、根底からがらっとかわる大変革。実際のところ、そんなリーダは滅多にでてこない。トランザクショナルとトランスフォーメーショナルリーダーの隔たりを埋めるのが「ささやかだけどトランザクショナルではない」リーダー。トランスフォーメーショナルほどおおげさじゃないけど、餌ではつらない。69
自然発生的（エマージェント）なリーダ、選挙で選ばれたリーダー、任命されたリーダの３種類の分類（７０）
組織で生きる私たちちはこの３つのうちの二つだったりすべてを同時に背負ったり使い分けたりする可能性がある（74）
リーダーは旅にでるまではリーダーではなかったということだ。リーダーとはフォロワーを導く人ではなく振り返ると人がついてくる人をいう（７５）
リーダーシップをマネジメントはどう違うとおもいますか？78
なぜ部下は社長や上司についていくのか？一般的な会社や組織において、部下がトップについていくのは、トップがリーダーシップを発揮した結果ではなく、ヒエラルキーによってだ。（82）
リーダーシップとはフォロワーを束ね方向付けする、という回答にマネジメントとの混同を感じる。ヒエラルキーの中ではリーダーシップではなくマネジメントが日常的に機能する（83）
もちろんポジションや権威を用いて組織を動かす事も大事。でもそこだけに焦点があたると、人を巻き込んで自発的に動いてもらうというとても大事なリーダーシップの本質が抜け落ちる（84）
権限を伴うポジションにある人間がリーダーシップを語るとき、そこには危険な落とし穴があることだけは最低限認識しておこう（84）
リーダーシップはいったいどこにあるのか？リーダーの側か？フォロワーの側か？両者の間か？リーダーシップはフォロワーの頭の中にあるといいたい（88）
リーダーはポジションではない。リーダーたる人物があるポストを手に入れた場合、その人のリーダーシップに何グラムかの不純物がまじりはじめる（90）
企業内でリーダーシップを語るとき、「指揮系統下にいない応援団がどれだけいるか？」を試金石と考えている。後ろを振り返ったらいやいやではなく喜んでついてくるフォロワーがいますか？（91）
ガンジーの有名な塩の行進（91）
トップ自らがリーダーシップをマネジメントをはき違えてしまうと、自分のどんな部分にフォロワーが喜んでついてきてくれてるのか？がわからず落とし穴に陥っていることにトップ自らが気がつかないという事態が起きる危険性がある。リーダーシップとマネジメントの違いの第一は、見えるか見えないか。リーダーは見えない者をみて、マネジメントは見えるものを分析し漸進的に対応していく。SWOT分析は見える者を対象にする。第二点は人としての働きかけか地位に基づく働きかけか。第三点はシンクロ（���期化）するか、モチベートするか。リーダーシップはフォロワーとリーダーの間にそれぞれの夢がシンクロナイズドしていく。マネージャーは部下を動機づけて動かす（92）
リーダーは創造と変革を扱う（96）
驚きはいらないマネジャー、驚きだらけのリーダー。
マネジャーを複雑生への対処、リーダーを変革への対処とキーワードで対比した。できるマネージャーは不在でもまわる組織を作る。102
マネジメントによって複雑性を減少させることが組織化のプロセス。目標達成のために不意打ちをミニマイズする仕組みが組織。それゆえにマネジメントに驚きはいらない。そういうのが上手なのがいい子ちゃん的なエリート。組織は組織化を進めれば進めるほど、つまりマネジメント機能を充実させればさせるほど、自己破滅の危険にさらされる。なぜなら環境が安定してる間はいいが、変化したときに、組織は過去への過剰適応をしているため現在の変化した環境との乖離を生んでしまう（１１１）
組織はリーダーシップを育む豊かな土壌を提供しているだろうか？組織の中で働く人が、組織の中でリーダーシップを発揮することはたやすいことなのだろうか？（112）
リーダーシップは実際にリーダーシップをとった人にしか教えられない（113）
会社をかえたい、かえようと努力を繰り返し、結局、何もかわらなかった時、人は「学習性無力感」を抱く。変革志向のミドルほど無力感を抱く。リーダーシップをとろうとする人ほど疲れ果て、気められたやらされ仕事だけする人が元気になる。（115）
経験から持論を。リーダーシップの学校は経験だと考えているが、こうした経験を会社の中でぐるぐるまわしていく事は不可能ではない。肝心なのは経験を放置しないこと。上司がとったリーダーシップを観察したらみんなで議論して教訓を引き出せるような場が必要。経験の意味付け、蒸留、純化が起きれば会社内にリーダーシップがおきる可能性がある。イーラリリーはleadership begins with leadershipを社内兵庫にして役員以下全社員がリーダーシップを自分たちの問題としてとらえる試みをしている（121-122）
リーダーシップについてそれぞれの社員が現場レベルで話し合いをし、考える。シニアリーダーたちが社員の前で自身のリーダイーシップについて語るのだ。（122）
リーダーシップについての自分なりの経験や観察を通じて、人に教えようと思えば教えられる自分なりの考え、見解、持論を持つ（122）
信用蓄積と特異行動（150）
夢なんか実現しっこないという人もいるが、実は夢しか実現しない。CCC増田社長（159）
不毛な忙しさ。アクティブノンアクション。毎日を多忙にすごしてるのに、本当に必要で意義があるように思えない状況。アクティブにみえて実は何の行動もしていない状態（164）
忙しいから絵が描けないのではなく、絵が描けないから忙しいのだ（168）
怠惰な多忙（ちなみに怠「情」ではなく。タイダ）。人生が短いのではなく、その多くを浪費しているのだ（セネカ）169
自分探しと志しや夢をたてることの違いは？。自分探しが問題の先送りや言い訳。それは私たちをどこにもつれていってくれない。自分探しに明け暮れて先送りするのではなく、いま現実に踏みとどまって現実と向き合いハードルをひとつづつクリアしていくことが必要では。実績をあげ人の信頼を勝ち取り信用を蓄積していくことは、リーダーシップの旅を始める準備をしたり、旅をはじめ継続するためにも有効だ。でも信用蓄積には落とし穴がある。手段であるはずの信用蓄積がいつの間にか目的になってしまうと私たちは旅にでることができなくなる（178）
リーダーシップの旅をつづけるのに必要なことはなんだろうか？構想力、実現力、意思力、基軸力と考える（182）
構想力：構想力においては、最初から絵を描ける力よりも、見えない者をみようとしてもがき、感じる力。旅の途中で突然、描けるようになる。184
実現力：構想を現実にかえる実現力。コミュニケーションを通じて見えないものへの理解、共感をえて、周囲や組織の中で行動の輪を広げ構想を現実にかえていく力。IQよりEQ（191）
意思力：沼地への最初の一歩を踏み出す意思力。マネジメントの世界では、外部からモチベートされることで人を動かすが、それだけでは足りない。なぜなら外からあたえられたものは環境の変化で意味をなくすことがある。ココロの奥底から踏み出したい、踏み出すんだ、後戻りしたくない、前へ歩くんだという力が行動をうむ（193）
基軸力：最初から確信をもってやれる人なんかいない。でも歯をくいしばってただしいんだと思って進める。そしていつしか確信が生まれる。203
クロートンビルを毎年１万人の革命家を生み出す場所にしてくれ（197）
4つのE。エナジー、エナジャイズ、エッジ、エクスキュート。エッヂは、誰かがいやな意思決定をタフにできること（197）
やるといったら絶対やる、とことんやる。途中で逃げない。というのはリーダーシップの条件の一つ。ポイントオブノーリターン（201）
企業の戦略の有無を議論する試金石として、選んだという意図がはっきりと存在するかどうか、意図的に選んだときにトレードオフの存在がしっかり自覚されているか？を問いかける。選択した代償として何を放棄したか？があるのが戦略。206
自分はどんな時に燃えたか、どんなときにがっかりしたか、部下はどんな時にもえたか、がっかりしたか？その理由は何か？を５分間話し合う。（211）
ビフォアレポートとアフターレポート。リーダシップについてかいてもらって、すべてのセッションがおわったらもう一回かいてもらう仕組み（211）
ミンツバーグのマインドセット。経営幹部がもつべき基盤。各職能が横串で持つべきココロのありよう（212）
リーダーシップの旅を歩む上で必要な力を要素分解すると「構想力」「実現力」「意思力」「基軸力」。でも要素分解には常に木を見て森を見ずの危険が伴う。これらの総合的な力がリーダーが人として持つ魅力、人間力（229）
人間力のある人とはこの人についていきたい、一肌脱ぎたい、一緒に仕事をしてみたい、といってもらえる人である。戦略的思考とかコミュニケーションスキルを磨く前に、魅力的な人間であること、リーダーはそれにつきる（229）
あなたのベストジョブは何ですか？仕事で一皮向けた経験を３つ語ってください。そこから経験にどういう教訓がありますか？その教訓はあなたのリーダーシップの持論に対して持つ意味あいはありますか？（228）
意思力は頭とココロの一致���なり、アクティブノンアクションを乗り越える力になる（232）
一皮むけた経験を内省すること。それは旅のきっかけには有効だ（233）
旅のスタートは高邁な理想である必要はない。旅の途中で私たちはふと振り返ると誰もついてきていない、という経験を味わうときもある。その分かれ目にあるのは利己と利他のせめぎあい。（240）
企業経営とは自分の夢を実現することではなく、現在はもちろん将来にわたっても従業員やその家族の生活を守っていく事だと気がつく。とんでもないことをはじめてしまったと思い知らされたl（京セラ、稲森さん）（242）
リーダーシップの旅を歩む人は自分の内なる声を聴き、一歩を踏み出す。（244）
人が後押ししてくれるから自分は先頭に立てる。やていける。自分が他人を支えているのではなく他人が自分を支えてくれる。己とほかの境界線は消えて利己と利他は渾然一体となる（244）
リーダーが学ぶべき事。徳を身につけることだ。徳とは自己の最善を他者に尽くす事だ（258）
人とのふれあいこそが人を成長させる。ローソンの新浪社長はフランチャイズ店のおばさんの笑顔で成長する。世のため、人のためというきれいごとではない人のふれあいが人を成長させる。ITベンチャーや金融マーケとから骨太なリーダがうまれにくい遠因ではないか？（ボランティアにいくべきかな）262
リーダーシップがそこに存在するかどうかを見定める基準として、自立的な判断を失う事なく喜んでついてくるフォロワーがいるか？（266）
リーダーが強力すぎてメンバーが自律性を失ったり従順になりすぎたりするのは問題だ。ダークサイドに陥りリーダーのダースベイダー化が進む（266）
リーダーシップをパフォーマンスとメンテナンスからとらえる。PM理論。放置していくとどんどんパフォーマンスにいく。だからメンテナンスも必要。三隅先生。タフなだけでもやさしいだけでもやっていけないのだーフィリップ／マーロウ（270）
スパイダーマンのスピーチ。ギフトを返す旅。旅を続けた結果、リーダーになった人は結果としてたくさんのギフトをもらっている。周囲の人たちとかから。ギフトには世界共通の原則がある。ギフトは返さなければいけない。くれた相手ではなくほかの人や社会に対して返すという原則だ。275　これが選ばれしモノの責務であり健全なエリート意識（278）
リーダーシップの旅を歩む人はギフトを授かる。得た者は自分の努力への対価でもあるが、旅を歩んでいられる事、歩ませてもらった事自体がギフト。もらたものを人に、社会に返そう。苦しい事、つらいことがあってもそう素直に思える人であればリーダーシップの旅も貫徹できるだろう（279）
リーダーは「結果として」なるものだ。旅をはじめ、続けるうちに、いつ振り返っても人がついてくれる経験をし、自分の夢がみんなの夢になる経験をし、利他性や社会性に目覚め責務感を身につけていく。すごい人だから身に付くのではなく、身につけなければ旅を続けられないから自然に人間が磨かれていく（280）
リーダーシップとは生き様の問題なのだ（286）
リーダーシップ。それはたった一回の人生という旅であり、生の意味を問い続けるプロセスである。（291）

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【10/06/22】３年ぐらい前に購入した本を小笠原へ１人旅をする時に読みました。リーダーシップの概念を『旅』に例えてるところが私にとって読みやすいものでした。一人旅で思ったり考えたりしたことと通ずるところが多く納得する箇所が多い本でした。

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リーダーとはなんぞや？という本。
具体的に何をしたらリーダーになりえるかというより、「リーダーとはこういうもの」という哲学的な要素が多い。まあこの本を読んで、自ら今何をすべきか考えられる人間になれれば良いのかな。

リーダーとは、選ばれしものがリーダーになるわけではない。
自分の内なる声を聞き、「見えないもの」を見ようとし率先して進む中で周りの人がついてきて結果的にリーダーになる。
忙しい毎日でも立ち止まり、内省することで内なる声が聞こえてくる。
また、人がついてくるのは結局のところ人間力によるところが大きく、人間力とは教養を身につけることが大事である。
マネジメントとリーダーは別物。

ページ数の割に内容が薄いな〜というか自分の求めてるものとは違ったかな。

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NPO法人ＩＳＬ理事長の野田智義氏と神戸大の経営の金井壽宏先生との共著。金井先生の本を読みたいと思い、購入。リーダーシップに関する本。この本で語られているリーダーというのは、組織の管理者（マネジャー）的なリーダーではなく、「他の人が見えない何か」を求めて独り、旅に出て、気づいたら後ろに多くのフォロワーがついて来ていたというような坂本龍馬型のリーダーの話。旺盛な探究心、謙虚さ、無償の贈与、バランス感覚などがそのようなリーダーにとって重要な要素だと感じました。内容も濃く、すごくいい本でした。

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評価も高そうで、日経ビジネスでも紹介されていたので読んでみました。

リーダーシップ論としてはとても変わったアプローチの本です。まず、その構成として2人の著者が対等な立場で交互に前の論旨を受けて話を展開していく形式になっています。この構成自体、非常に成功しにくい形式だと思うのですが、本書は2人で語ることによって流れを壊すことなく話題を発展させ、説得力を加えている稀なケースだと思います。著者2人の論者としての力量に加えて編集者の手腕の確かさが感じられます(あとがきでも当然のごとく謝意を表されていますが)。

また内容としても、「リーダーになろうと思ってリーダーになった人はいない」という最初のところからして普通のリーダーシップ論から距離を置いています。よって会社で部下を持ったからこういうのを読んでみようかな、という即効性を求める人には全く不向きです。そもそも、リーダーシップ論が会社の組織論と合わせて議論されてしまっているところがリーダーシップ論の不幸だとも言っています。もう少し大きな観点からのリーダーシップ論(論というべきではないのかもしれません)として、読まれるべきものだと思います。それが役に立つのか立たないのかはあなた次第というところで。

良書だと思います。

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2008/3
リーダシップって一体何？
そこから始まり、リーダーシップというものがどうしたら見についていくのか、まさに旅のようなものだと著者の２人が解説している。読んでいてうなづける部分も多く、なかなかいい一冊。

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リーダーシップに関してはすごい人に関して語られることが多いが、誰にとっても重要な問題である。
lead the self , lead the people, lead the social
という自分、人、社会という段階をおってリーダシップの発揮される場所は変わっていく。
まずは自分自身のleadをすることから。

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リーダーシップについての理念、思想、ひとつの理想型を説いている。所属する組織社会はどうにも理不尽だ。あんな上司、社長がのさばっている会社はいずれ立ちゆかなくなるに違いない･･･そうは思って(願って？）いても、存外どこ吹く風の様相を呈しているもの。『究極の利己とは利他である』と引用するが、結果はあくまで結果であり、ある言説が正しいことを決して証明するものではない。よい子は理解しやすい、もしくは理解可能なきれいごとにすぐに飛びつかないこと。そんな私はひねくれ者かしらん。けれど、エピローグで紹介のスティーブ・ジョブズSEO復帰スピーチは感動的。この文章に出会えただけで私には十分過ぎる。

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印象に残った言葉。「リーダーとは見えないものを見ようとして旅を始める。」「いつかは貯金は下ろさなくてはならない」

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リーダーシップを旅に例えて、リーダーシップと何か、体得することがなぜ難しいかを説明した本でした。マネジメントとリーダーシップは違うとか言葉の定義にこだわっているように感じて、結局本質的なところに踏み込んでないような印象を受けましたが、皆さんの書評は結構高いのでわたしがそこに気づけなかったのかもしれません。見えないものを見るのがリーダーで見えるものをコントロールするのがマネジメントと定義していましたが、そんなことはどっちでも良いような気がします。考え方として面白いと思ったのは、リーダーの成長過程を、「リード・ザ・セルフ」、「リード・ザ・ピープル」、「リード・ザ・ソサイエティ」と表現している点。これはなるほどと思うが、ただこれもリーダーシップの成長過程をフレームワークで整理しているに過ぎず、その過程をどう乗り越えるのかなどは書かれていない。ただ、本書の中でもリーダーシップとは本などで教えるようなものではないと話しているので、近道を探している人にはお勧めできませんが、自分で考えたいというタイプの方にはお勧めです。

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リーダーシップ、自分には
ピンとこないなぁ。
あえて必要だと思う資質は
楽しむことができる
本気になれる
これかな。
誰でも一人一人
リーダーシップを持っていて
それが発揮できる環境か
そうじゃないかだけだと思う。
その環境を作る人がリーダーなのかな。