ピープルウエア　第3版

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第三版が出たので、久しぶりに読み直し。
第二版からでも、だいぶたっているが、内容としては古く感じない、いや、業界が変わっていないだけか…

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難しそうなテーマの本の割にはすごく読みやすかった。

オフィス環境について論じられているのが新鮮であった。
個人的にはそこまで重要視していなかったのだけれども、
考えてみると生産性に大きく影響がある要因だと思う。

実際に変革するのが難しい要因だと思うけれども。

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システム開発業界における人・チーム・組織・会社の力学を考察し、プロジェクトを成功させるためのより良い環境や関係作りを提案する古典的名著の第３版。
どの業界でどのような職務についていても、うなずけることばかり。やはり仕事は人間なのだ。

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【目的】　ソフトウェア開発の問題における社会学的側面に注目し、どのようにマネジメントすべきかの指針を与える。

【収穫】　いかに人のやる気を引き出し、力を発揮してもらうか、ということがマネージャーの果たすべき役割と理解できた。

【概要】　■プロジェクトにおける問題の本質：　技術的な問題というより、人がに関する問題、すなわち社会学的なものが多くの原因である。
■生産性に関する錯覚：　生産性＝利益÷コスト。コストは、退職者の補充にかかるコストも含まれるべき。長時間残業やプロセスの機械化により生産性を上げたとしても、それで人が退職すれば、実際の生産性は下がる。また、人のやる気やコミュニケーションを無視して、新しい技術的な手法によって生産性が飛躍的に向上するというのは、錯覚である。
■生産性向上に果たす要因：　誰と一緒に働くか、オフィス環境が快適か、チームとして一つにまとまる目標があるか、官僚主義的な手順に縛られていないか、といったこと。
■メソドロジー（方法論）における問題と代替案：　書類の著しい増加、手法の不足、責任観念の欠如、全般的な意欲の低下。作業方法の統一を実現するには、教育研修、ツール導入、ピアレビュー実施などの方法がある。標準化が必要でも、10ページ以下のゆるいガイドラインにすべき。
■マネジメントに必要なこと：　無理な納期や品質削減や権限を振りかざすリーダーシップは彼らの生産性に対して有効な手段ではない。オフィス環境をよくする、目標を一致させる、小さくて簡単な成功を体験させる、信頼する、等によりチームのやる気を引き出すこと。

【感想】　プロジェクトマネジメントのうち、特に人に関わる部分に対して深い洞察が行われている名著。ソフトウェア開発に関わっていれば、必ず理解できる部分があると思われる。

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職場環境や人の感情といった数値で測れない部分が仕事の質にどのように影響を与えるのか、根拠が欲しいときに出会いました。裏付けもあり、読んで納得。実践できるかは別ですが。

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やる気は大事ってそりゃそうだろうけど、やる気の源泉って環境だったりしてその環境とは何ぞやみたいなぐるぐる回る議論になるのでやる気って言葉は嫌い。でも、デマルコの本を一冊読むたびにソフトウェアのリテラシーが上がることは間違いないのでみなさんぜひ読みましょう。ソフト会社の飲み会みたいなのがあるとしたら、こんなことを話していてほしいというなにか願望のような。

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☆4:協働の力をどのように最大化させるか、の観点でひたすらに「べからず」が述べられている。ソフトウェア業界、プロジェクト型ワークのひとのみならず、チームを率いる人は何かしら気づきが得られるのでは。
これまで、自分が細かいマネジメントしてきたなと反省した。。
何年後かに再読して、またへこもう。

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人材とは替えがきかない、あるいはきかせるために想像以上にコストを要する。生産性を上げるということはどういうことか。
アメリカの例がふんだんに盛り込まれているので必ずしも日本の事情に当てはまらないが、唸るところの多いエッセイ。

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正論なんだけど、他部署を敵に回すようなことも主張しているので、マネージャーは読んで複雑なのでは。これができれば苦労しないと思いそう。ただメンバーに良い結果出す為の環境を整えてあげると、悪い評価の人をリストラしやすくなりそう。結果に対して言い訳する逃げ道がなくなるからね。ドライな感じはするけど欧米企業はそのあたりも見越して働きやすい環境を作っているのかな。

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ソフトウェア開発のマネジメントにおいて重要なのは、技術よりも人。という話。

そんなの当たり前だろ？おれもそう考えてるぜ。と、大部分のマネージャは言うだろうが、多くの場合それは思い込みだ。

こう考えてみるといい。

この仕事はこの人にしかできないといったことがあった場合、その手順を標準化して、急にその人が抜けても大丈夫なようにしよう。。。って発想になったらもう怪しい。

それじゃ、その人よりも標準化(という名の技術)のほうが価値があるってことになってしまう。そんなことで仕事が運ぶんだったらそりゃラクだけど、実際そうはいかない。その人しかできない仕事なんてものが、そう簡単に標準化なんてできるわけがない。

やるべきなのは、その人を大切にすること。それは組織が個人に依存することになってしまうからマズイって思うかもしれないけど、何しろ人が大事なんだから、それは受け入れるべき現実なのだ。もしその現実から目をそらすというならば、あなたのやっていることは全て「仕事ごっこ」に成り下がる。

代えのいない人なんて、その人自身にとっても不幸なんじゃない？という考えはもちろんあると思う。だが、その人の持つ技術は、彼に敬意となんらかのコストを払った者だけが受け継ぐことができるものだ。

人を大切にする、というのは決して甘やかすということではない。「甘やかす」と「大切にする」は似ているようでぜんぜん違う。人を大切にするためには、誠実さが必要であり、その人に自分の弱みを握らせるということを意味する。だからこそ目を背けたくなるのだが。

そしてもちろん、その前に「大切にするに値する人」を見つけ出してチームに引き入れるという、これまた目を背けたくなるような困難な仕事をこなさなくてはならない。

この本、優しいことが書かれているようで、実はえげつない。

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二十歳過ぎぐらいの時にサラっと読んだ記憶があるが、その時はまるでピンと来なかった一冊。あれから十年近く経った今読むと、その理解度は（良くも悪くも）格段に上がったのは経験が無駄にはなってないという事だろうか。
本書を読んで最も驚く部分は、最近よく聞かれるホラクラシーだとかリモートワークだとかHRTだとかサーバントリーダーシップみたいな概念がまるっきり全部記載されている事だ。この本は約30年前に原著が出版されており、今回読んだ３版で追加されたのは最後の６部だけなので、持ち出す事例や訳のモダンさは変わったかもしれないが、そのエッセンス自体は変わってない事が伺える。この現実を噛みしめると、ソフトウェア開発の現場というのは釈迦の掌をいつまでもぐるぐる回ってるが如く、中々に進歩できない複雑な社会学なんだなぁと心の底から納得すると同時に激しい虚無感を感じる。
唯一の救いはこのようなソフトウェア開発における社会学の原典と、その派生系であるモダンな事例を伴った派生書が数多くこの世には存在するという事実。
ソフトウェア開発を上手くやりたいマネージャーはこの本を繰り返す読みつつ、現場で実践し、時には（37signals辺りを読んで）モダンな方法を取り入れながら少しづつ、ソフトウエア開発における人類の進歩を実現していくのだろうと感じる。

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もてはやされたりよく耳にする割には、というところだった。
こんなオフィス嫌ですよね？人を大事にした職場ならこうあるべきですよね？…………そして現実はこんなに違うし、残念ながらどうしようもなさそうだけど、と、そんな気持ちにさせられる場面も節々に。
タイトルは凄く好きだけど、Slackの方が好みだった。

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備忘録。

部下に大きなプレッシャーをかければ、もっと働くようになる。
→違う。ヤル気をなくすだけだ。

フロー状態に入るのに15分の精神集中課程が必要なため、作業を中断する行為が継続的に発生する場合には、実質的な仕事はできない。

サービスとしてのリーダーシップ
自ら仕事を引き受ける
明らかにその仕事に向いている
あらかじめ必要な準備を済ませ、万全の態勢で仕事に向かう
全員に最大限の価値を与える

ユーモアと明らかな善意のもとに事にあたる

大変興味深い、そして、自分の職場がチーム殺しにあっていることを知る。大きな企業であるがゆえにうまくいかなくなっていることが多いのだろう。ペーパーワークや会議に時間を取られ、上司からの圧は、退職を考えたくなるような理不尽なことがある。
それを変える、あるいは、職場を変えるといったことを考えたときに、それを変える努力をするだけの価値があるのか考えてしまう。
まだまだプロジェクトのプの字を勉強中の私にも、色々思うところがある本でした。古い本にも関わらすです。それだけ、プロジェクトマネジメントが成熟していないのか、あるいは、それを学ぶ機会が無いのか、教育の仕組みが確立していないのか、まだまだ、自分は勉強不足なので、関連した本を読んでいこうと思います！

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以下、ポイント
マネージャーの役割は、人を働かせるのではなく、働く気にさせること。
精神集中状態、フロー状態になるには15分以上の精神集中過程が必要。電話が鳴る、誰かが話しかける職場では困難。
何カ月、何年の作業時間が、右脳のアハたいけアイデアにより解決する場合がある。音楽は右脳を占拠するので閃きを邪魔する。
人は基準から外れた人を恐れる。だから会社は同じような人を採用する。
チームの誇りはメンバーか成し遂げた成果。服装や髪型は関係しない。
リーダーシップとはサービス。自ら仕事を引き受け、準備をし、メンバーに価値を与える。ユーモアと善意の元に事にあたる。
結束したチームは、一体感がある。楽しい。給与、昇進は関係ない。
チーム殺し、チーム内の競争は互いの育成を不可能にする。何故なら教えた相手に追い抜かれるから。競争させるには、目標管理、表彰、能力評価。
仕事は煩わしいことという常識がある。楽しいならそれは仕事ではない。楽しんで金を貰ってはならない。楽しい場合は仕事らしい仕事、煩わしく、うんざりし、惨めな気持ちになるもの。仕事中に楽しくて笑ってしまうことは後ろめたい。
プロジェクトには触媒が必要。何か優れているわけではないがチームワークを醸成する人。
高品質が最終的にコスト低減をもたらす。
人間は混乱を秩序に変える本性がある。良いマネージャーは混乱を小さく配分する。そして混乱を秩序に変える快感を部下にもたらす。

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プロジェクトの成否を社会学的な視点から捉える本書、目から鱗でした。エンジニアやっている友人から薦められて読了。モチベーション3.0な組織を作り上げるための示唆に富んでいます。