トヨタ　仕事の基本大全

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★2015年4月９日読了『トヨタ仕事の基本大全』OJTソリューションズ刊 評価B
私の勤める会社が師と仰ぐトヨタ自動車の仕事の進め方をごく簡単にまとめた本。うちの新人に何から教えていこうかという昨今の状況。ヒントとして読ませて頂く。
もう十年以上も前に生産革新研修で教わったことの復習ですね。

以下備忘録
Chapter1　トヨタが大事にしている『仕事哲学』
01　一人ひとりが『リーダーになる』
02　2つ上の目線で見る
03.　誰から給料をもらうかを考える
04　動くではなく働く
自分にとって価値を生み出す仕事とは何か
05　横にたくさんできる人になる
専門分野を深めながら、それ以外の知識を身につける
幅広い知識や観点から、他の部署を巻き込むようなアイデアを出して率先して実行できる人材
06　品質は工程でつくり込む
07　者に聞かずに、物に聞く
　　現地・現物　を見ていないと判断を誤る
　　物事の判断は現場で実際に起きていること、商品・製品そのものを見て行う。
08　問題がないことが最大の問題　もっとできないか？
09　改善・問題解決に終わりはない
あるべき姿に向かって改善をし続ける
10　人を責めずに、しくみを責める
ミスには原因がある。
　　 その原因を突き止めて、それを改善し、再発を防止しない限り繰り返される
11　安く買うではなく、安くつくる
安く買いたたけば自分が困ることになる。
まず自分たちでコストカットできないかを考える

Chapter2　トヨタの仕事の基本中の基本『5Ｓ』
12　ムダを宝に変える
ムダ：①つくりすぎ②手待ち③運搬④加工そのもの ⑤在庫⑥動作⑦不良をつくる
　 片付けができない人は仕事の成果もでない
13　整理・整頓は仕事そのもの
５Ｓ：整理・整頓・清掃・清潔・しつけ
整理整頓すれば仕事のスピードがアップする
14　キレイにするがゴールではない
整理：いるものといらないものを分け、いらないものを捨てる
整頓：必要なものを必要なときに必要なだけ取り出せる状態にすること
15　書類は10秒以内に取り出す
16　捨てる基準をもつ
17　いつかをいつまでに変換する
18　いつまでにの期限は短くする
　 大事な書類ほど期限が必要
　 終わると同時に処分
19　片づけに聖域はない
捨てづらいものほどルールが重要
20　先に入ってきたものから先に出す
先に入ってきた書類から処理する
21　他人でも探せるように定位置を決める
　　 知らない人が30秒で探せるように定位置を決める
　 整頓はチーム力を高める
22　ものの住所を決める　所番地を決める
23　姿置きする
24　使う頻度で置き場所を決める
　　毎日使うのか？　2－3日おきに使うのか？　1週間おきに使うのか？
　　よく使うものは近くに置き、あまり使わないものは遠くに置く。
25　線を一本引く
26　そうじも日常業務に組み込む
　　 たとえば、終業5分前は片づけタイム　毎週金曜日の15分間は清掃タイムとする。

27　清掃道具は視える化する
28　清掃は問題発見のチャンス
整理・整頓がルール通りできているか？
片付けがおろそかになっていないかをチェックする

Chapter3　すべての仕事のベースとなるトヨタの改善力
29　仕事＝作業+改善
　　改善は特別なものではなく、日々実践すべきこと
　　 改善はクリエイティブな仕事
30　改善ネタは現場に落ちている
31　作業とムダに分ける
　　 正味作業　付随作業　ムダ
32　７つのムダを探す
　　 つくりすぎのムダ、手待ちのムダ、運搬のムダ、加工そのもののムダ、在庫のムダ
　　動作のムダ、不良をつくるムダ
　　項目観察で視点を決めて物事を見るとムダが発見しやすくなる
33　仕事を分割して改善点をあぶり出す
　　改善すべきポイントを見つけ出すには、観察する視点を細かく分割することが有効
　 事務作業でも、仕事のフローをつくることで、改善点が見えてくる
34　楽になるために改善する　ムダ、ムリ、ムラを取り除く
35　横着になる　　面倒くさいと思うそのポイントが改善ネタ
36　マルを描いて立つ　
定点観測でこそ見えてくることがある
37　汚れのあるところに注目する
38　忙しくしている人は問題を抱えている
　　 淡々と仕事をするのは段取りが良い証拠
39　自分の仕事を視える化する
40　ヒヤリハットは隠さない　
お客様の小さな不満も改善のヒント
41　標準を決める　
各作業のやり方と条件　
マニュアルとは異なり、改善可能
42　真因をつぶす
　　 要因：何か問題が発生した時の理由のこと
真因：問題を発生させる真の要因のこと
43　事後の百策より事前の一策
　　失敗をノートに記録しておく→事前の一策をとることができるようになる。

Chapter4　どんな環境でも勝ち続けるトヨタの問題解決力
44　あるべき姿と現状のギャップを知る
45　問題には発生型と設定型がある
46　ビジョン指向型でイノベーションを起こす
47　大きな問題は8ステップ踏む
①問題を明確にする 解決すべきテーマを重要度・緊急度・拡大傾向から選ぶ
②現状を把握する 問題をブレイクダウン（層別）して攻撃対象を見つける
③目標を設定する 達成目標は具体的に数値で示す
④真因を考え抜く 問題が起きる真因をなぜなぜ５回で突き止める
⑤対策計画を立てる 真因をなくす対策案を出し、効果的なものに絞り込む
⑥対策を実施する 対策案を決めたら、チーム一丸となってすばやく行動に移す
⑦効果を確認する
対策を実行した結果、目標を達成できたかをチェックする
⑧成果を定着させる
誰がやっても同じ結果が出せるように成功のプロセスを標準化
48　問題・対策ありきで取り組まない
問題が何であるかを十分に分析し明確にしてから、解決策を考える。
49　数字で解決する問題を選ぶ
数字などのデータに基づいて問題をとらえる。
想いではなくデータに注目する
50　問題を発見する8つの視点
①悩み事、困り事
②4Ｍの視点から見る　Man, Machine, Material, Method
③上位方針との比較
④後工程への迷惑
⑤基準との比較
⑥標準との比較
⑦過去との比較
⑧他部署との比較
51　問題を３つの視点で評価する
重要度→範囲、大きさ
緊急度→直ちに手を打たないとどんな影響があるか
拡大傾向→このまま放置するとどんな影響があるか。
52　現地・現物で問題点を特定する
現場に行って自分の目で確認する
客観的なデータをそろえて数字のばらつきを見る
自分でも体験してみる
お客様や販売店、関係部署の人の話を聞く
自分の仕事のプロセスを分解する＝フローにして視解化する
53　取り組む問題は欲張ってはいけない
すぐに解決できないような大きな問題は小さな問題から取り組むのがコツ
54　なぜを5回繰り返す
大切なことは、問題を発生させた真因を追究し、抜本的な解決を図ること
55　真因は自責で解決する
他人や外部要因に責任転嫁するのではなく、自分たちや自部署内で対処できる真因を探す
56　問題を感覚でとらえない　
人の意識や意欲に結び付けない
57　問題の対策案が生まれる10の視点
①転用
②借用　似たものの着想、応用できそうなビジネスモデル　過去の同じような課題
③変更　一部を変えてみたらどうか
④拡大　長くしたり、大きくしてみる
⑤縮小　小さくしたり、短くしてみる
⑥代用 一部または全部を他の人やものに変えてみる
⑦入れ替え　レイアウトや人の配置、作業を変える
⑧逆用　上下左右を反対にしてみる
⑨結合　組み合わせてみる
⑩削除　やめてしまう
58　対策はすぐ実行する
まずは成果を出すことだけを考えて行動する
成果を発表する場をつくる（設定型問題解決）もしくは問題への取り組みをコミットする
→やらないといけない理由、環境をつくりだして追い込む

Chapter5　一人でも部下をもったら発揮したいトヨタの上司力
59　自分の分身をつくる
　 分身が育っていれば、リーダーが一人抜けても組織が停滞することはない
指示を出すのではなく育てるのが仕事
60　人望を集める仕事をする
トヨタの管理職人事考課要素
課題設定力（20％）　
課題遂行力（30％）　
組織マネジメント力（20％）
人材活用力（20％）
人望（10％）メンバーの信頼感・活力　部下から信頼されているか
この人に着いて行きたいと思われるかどうか
とことん部下の面倒を見て、仕事の面白味を伝え、常に自分が率先垂範し、背中を見せる。
61　ものの見方を伝える
あくまでも結果に至るまでのプロセスを重視する。結果が出ていなくても、プロセスが間違っていなければよしとする。
これが大切という価値観を教える。
これが正しい、大切ということを現場できっちり教える��とが部下の成長につながる。
人材育成とは、価値観の伝承にあり、物の見方を伝えること（張富士夫氏）
62　最初から答えを教えない
すぐに答えを与えずに、自分で考えさせて、答えをださせることによって、責任感のある仕事ができる。
自分で決めたことを守らせる。　行動する目的をはっきりさせる。
63　部下を困らせる　能力・脳力・悩力？！　悩むことが大切　どうやって部下を悩ませるか？
ムリな課題だから、これまでと違う発想で知恵を絞る
64　リーダーはやらせる勇気をもつ
リーダーはやらせる勇気、メンバーはやる勇気
失敗の責任を負いながら、逃げ道をつくる
メンバーにチャレンジさせてみて、それが失敗した時にすぐフォローできるようにしておく。
リーダーは失敗した時のことも考えておきながら、やらせる勇気をもつ。
65　知識でなく、知恵を与える　実際にやってみることで知恵になる。
66　やってみせ、やらせてみて、フォローする
教えたことをマスターしたな、体で覚えたなというところまで、フォローしていく。
教えただけでは不十分
67　説得ではなく、納得させる
リーダーの仕事は部下に気持ち良く仕事をさせること
何度も根気強く伝えることが大切
68　リーダーが見るから部下は育つ
69　仕事の全体像を見せる
仕事に対する意識を高める＝自分たちがつくっている製品・サービスを好きになってもらうことが大切
どう喜ばれているか、どんな不満をもっているかを知ることによって、仕事に対する責任感やモチベーションが変わってくる
70　ナンバーワンを外に出す
ナンバーワンを出すとナンバーツーが伸びてくる。
優秀な人から動かすことは、人を育てるうえでは大切なこと。
71　リーダーは外からメンバーを見る
リーダーは外にいてメンバー全体を見なければならない。重要なのはチームメンバーを外から見渡すことだ。
求心力リーダーと部下の気持ちに沿う遠心力リーダー

Chapter6　生産性が倍になるトヨタのコミュニケーション
72　ネットワークをつくる
横のつながりは武器になる
73　部署横断の場をつくる
情報共有が対立を解消する
74　陸上のバトンリレーのように仕事をする
バトンゾーンののりしろが仕事をスムーズに進めさせることになる（仕事の効率化）
人脈が広がり、仕事にも深みが生まれる
75　ほうきを持って現場を歩く
部下と対話する機会をつくる
部下の事を知り自分たちの考えをつくることが大切
76　関心を持って対話する
部下の名前を毎日呼び続けた上司
77できの悪い人ほど褒める
怒られて伸びるタイプはまれ。
褒められたことが自信になり、潜在能力を開花させる人がほとんど。
褒め言葉は魔法のことば
本人が頑張った結果であれば、たとえ失敗しても結果だけ見ずによく頑張ったとそのプロセスを評価してあげれば、部下は前向きに仕事に取り組み、自然と伸びていきます。
78　仕事ぶりを褒める
褒���るだけでなく方向性を示す（目標を示す）
1対1で向き合い、こんな勉強をしよう、こんなスキルを身につけようとお互いに確認する
79　資料は読まずに、見させる
問題点、現状の把握、目標、問題の真因、対策計画、効果の確認
読まなくても、見ればわかる資料が重宝される。
見せる資料は熱意が伝わる
80　後工程にアイデアが隠されている
デスクにかじりついていてもアイデアは生まれない
自分の仕事から一歩離れた空間から見ることで思わぬ発見やアイデアに出会える可能性がある
81　抵抗勢力に責任を与える
もてる力が発揮されないままでは、組織としては大きな損失
82　面倒なひとから　面倒な人から動かす
ひとくせあって、ときに上司に意見を言って盾突くような部下は、育てると組織がどんどんよくなっていく。
83　悪い報告から先に伝える
確実にトラブルが上に報告されるしくみをつくっておくことで、組織全体で柔軟に対応することができる。
84　失敗事例はどんどん共有する
失敗する状況を作ってしまった原因を追究し、二度と同じ状況を作りださないように修正する
より良い仕事をするための材料でもあると考えて、失敗はどんどん外に出すべき
85　本音の話し合いは事実ベースで
現場のデータや現象に基づいて話す必要がある。
客観的なデータは人を傷つけない
86　メリットが人を動かす
最初にこうすればすぐに成果が出る、楽になるということを肌感覚で知ってもらうことが大事
どうすれば得になるかを考える
自分がメリットを得られる状態になるにはどうしたらいいかと発想する。
87　アイデアは目に見える形にする
言葉で伝わらなければ、形にする。完成度は関係ない

Chapter7すぐに成果が出るトヨタの実行力
88　6割で動く
6割いいとおもったら、すぐにやる。
とにかく自分がいいと思ったら、失敗しても行動を起こせ。
89　功遅より拙速
功遅：考え方はいいが時間がかかること。
拙速：出来栄えは今一つだが、とにかく速い
小さいことでいいから一歩を踏み出す。
90　目標は数値で表現する
何を・いつまでに・どうする
目標に抽象的な言葉は使わない
91　どんなことでも期限を決める
緊急ではないけれど重要な仕事を逃がさない。
緊急ではない仕事ほどしっかり期限をきめることが大切。
92　あるべき姿に近づくための目標をつくる
あるべき姿を実現するには、通常、複数の目標を達成したり、ステップを踏む必要がある。
あるべき姿＝目標ではない
目標設定の段階では、あるべき姿を実現する目標ではなく、そこに至る過程として目標を立てるのが原則
93　歯止めをする
いつ、誰がやっても、同じようにできるしくみを定着させる＝標準化、標準の管理方法
→管理の定着　＝　歯止め
① 仮に作った作業のやり方を正式な標準にして公にする。
② 管理の方法を決めて、標準類の制定をする
③ 新しい（正しい）管理手法を周知徹底する
④ 作業の正しいやり方を訓練する
⑤ 維持されているかを現地・現物で確認する
94　成果は横展する
自分の職場以外のよいものは積極的に取り入れる
95組織に横串を通す
横展と定着が進む
96　0.5センチだけでも前に出る
ちょっとだけ前に出ることがその後の自己成長や周囲からの助けにつながる
仕事にひと手間加えるだけで差別化になる。
単にコピーをとるだけにすまさない。上司がこうなっていると嬉しいということを考えてひと手間加える。
97全戦全勝は目指さない
仕事で勝ち続けることは不可能。どれだけ進歩したかという視点も必要。
日々進化することを重視する。
最善を尽くすことが大事で、結果はどうでもいい。
あなたの仕事は昨日より今日の方が進化しているでしょうか？自分なりの目標をもって、一歩でも昨日を越える。その積み重ねを続けていれば、必ず大きな成果と自己成長につながる。
98失敗を楽しむ
失敗するのはかっこいい。
仕事で成果を上げる人は、積極的に失敗から学び、楽しみ、成長の糧にしている。
失敗を楽しむくらいのつもりで、困難な仕事に挑戦する。

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トヨタに40年以上務めたベテランで構成されたコンサルティング会社が、トヨタで求められる仕事の基本についてまとめた一冊。

「5S」「問題解決の8ステップ」等、具体的なメソッドはあるが、トヨタの一番の強みは、自立的に動いて改善を繰り返していく社員を育てる企業文化が根付いていることにあると感じる。

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織機製作の別部門として出発した会社が、世界最大手の自動車メーカーとなるまでには、たいへんな努力と苦労があっただろうと想像できます。そこで働く人々の、仕事に対する意識ってどんなものなのでしょう。そんなことに興味を覚え、読んでみました。
本書で紹介されている様々なノウハウは、さほど難しいことのようには思えません。でも、実践するとなるととんでもなく困難を要するのではないでしょうか。長い歴史の中で蓄積された知恵が、遺伝子として脈々と受け継がれていることが素晴らしいと思います。優れた遺伝子を途切れさせないことが、世界一へ導いた最大の要因ではないかとさえ思えます。やはり、モノをつくる前に人づくりですネッ。


べそかきアルルカンの詩的日常
http://blog.goo.ne.jp/b-arlequin/
べそかきアルルカンの“銀幕の向こうがわ”
http://booklog.jp/users/besokaki-arlequin2

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◯真因を放置したままの改善では、何度も同じ問題が発生します。(180p)

◯今やろうとしている方法がまだまだ稚拙だと感じ、「もっといい方法を見つけてから行動しよう」としたら、改善はどんどん遅れてしまいます。(350p)

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チャプター毎に内容が整理されていて良い。
カイゼンの重要性とやり方がわかる。
加えて、トヨタの企業文化が自分の会社とどれだけ違うかもよく分かった。

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さらっと読めるし、すぐに取り入れられそうな仕事のポイントがたくさん。
読むことではなく実行することが大事なタイプの本。

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3日もあれば読める内容だけど、なるほどと思えるポイントはたくさん見つかった。若手社員には是非読んでもらって、実践してもらいたい。

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２つ上の視点で考える。そうすると、３～５年後の目標を立て、大きな目標をもつことができたり、上司の問題意識や仕事を依頼する背景が見えてくる。

もっとできないか？を口癖にする。今のやり方はＧｏｏｄであってもＧｒｅａｔ、Ｂｅｓｔではない。もっと楽にできない？減らせない？コスト下げれない？など。

整理＝いるものといらいないものを分け、いらないものは捨てること
整頓＝必要なものを必要なときに必要なだけ取り出せる状態にすること

横着になる。面倒に感じるものは、何かしら改善の余地があるもの。

失敗をノートに記す。失敗を伝えてくれたら仕組みを責め、人には感謝する気持ちで。これによって事前の一策、事後の百策がなされる。

百聞は一見に如かず、百見は一考にしかず、百考は一行にしかず。百行は一果にしかず。成果を発表する場面を定期的につくる。

行ったことは、やらせて見せて、できたかどうかの確認までフォローする。

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とても読みやすく一気に読了した。
すぐにでも仕事で実践できるノウハウ、いや知恵や哲学というべきものが詰まっている。製造業という業種にとどまらず、幅広い業界や業種、職種でも通用する知恵だ。社員一人一人がこれらの基本を身につけ実践し、そして繰り返し改善を行ない進化し続けているトヨタはさすがと言わざるをえない。ここでの学びを早速実践してみたくなる、そんな一冊だ。

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復習あり確認あり発見あり仕事の基本中の基本の書。特に就活をしている学生や社会人一年生に読んで欲しい。

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仕事をしていく上での必要な事がたくさん。
改めて気づいたことや仕事をする上での気持ちの持ち方など。
1度読み終わったら、座右に置いて、必要な時に必要な部分を参照したほうがよさそう。

……借り物なので、座右におけない（笑）
買うか（笑）