未来をつくる起業家

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日本のスタートアップ20社の創業者による、起業や失敗、exit、これからの目標など、起業体験が語られている。起業に少しでも興味がある学生にはお勧め。この手の本で語られるストーリー・案件が増えていることは良いことで、どんどん身近に感じられるようになっていると思う。

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レビューはブログにて
http://ameblo.jp/w92-3/entry-12035565002.html

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日本の若き起業家20人のスタートアップの失敗と成功のお話。
共通点はみんなすぐ行動に移すこと。
失敗しても、後悔しず学びに変えてすぐ行動。
これを徹底しているなと思った。

これからグローバル化が進む中でそういうマインドを持ってる人が生き残っていくんだなとこの本を読んで実感した。

一回読んだだけではすべて噛み砕けれなかったので何周もしたい。

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スタートアップの成功事例はほぼシリコンバレーであり、99％は失敗する。そうした事実を踏まえ、日本人起業家の自らの口から軌道に乗るまでのストーリーを聞けることは貴重だ。

本書に登場する起業家の多くはシリアルアントレプレナーであり、初回から成功する方は稀で事業ピボットと悪戦苦闘を繰り返しながら事業を成功まで導いている。すべての事業家に共通するのはチャレンジマインドと泥臭いことを厭わないタフさ、そして不屈の精神だ。「一度失敗したけど結果、成功しました」の話なので、失敗後に撤退者がほぼなのは留意する必要はあるが、決して華々しい綺麗な世界ではないことを知るにはよい一冊だろう。そして事業開拓にはアドレナリン全開にさせる何かがあるのも読み取れるかと思う。

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2016年20冊目

日本発のスタートアップ起業家たちのインタビュー記事
みな若いが、こいつらすげーって印象。
ほとんどがInternetを使ったサービスを立ち上げて起業していますが、
こんなサービスがあったらいいなという着目点と発想、そしてビジネスとして
成立するためのプラットホームづくりなど感心するばかり。
しかも、ひとつ事業を立ち上げては売却したりやめたりしながら
ビジネスを続けている。
その中で会社経営ということを学んだりし、少しずつしっかりした会社にしていく。
たぶん、ここに出てくる人は会社の立ち上げは肉体化しているんだろう。
もちろん、ストーリーはうまく行ったことだけでなく、失敗や苦労した点についても
書かれている。
刺激を受けた一冊でした。

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日本の起業家のインタビュー
基本的な情報だが、当事者が話すと少しリアリティが増す。好みは分かれるかもしれないが読んで損はない一冊だと思う。 ソフトウェア開発業が多い。

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珍しい国内のスタートアップ事例。
起業家は希少であり、めちゃくちゃ価値が高いと改めて。大小問わず、社員を雇って会社をやるということは、爆発的にエネルギーが必要。みんなすごい。
紹介されていた光本勇介氏や村田マリ氏をみると、本当に人生山あり谷ありだな～と。
経営者には、プロダクトに集中するタイプと、経営に集中するタイプ、ビジョンを語り続けるタイプの3種に集約できそう。

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起業家の1人1人に固有のストーリーがあり、読んでいてワクワクした。
たくさんの成功と失敗が詰まっていて、きっちりと吸収することで大切だと感じた。
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起業家が成長するために最も良い方法は、自分の経験、特に失敗から多くを学んで、失敗を繰り返さないようにレベルアップしていくことだと考えています。それを実践するために、僕は自分の失敗や他人からのアドバイスを書きためていく習慣を持っていて、それを定期的に見直しています。自分が1社目と2社目で失敗した理由も、100個くらい書き出して見直しました。今ではその80％以上を改善できています。
広告の事業をやると決めたものの、広告に関しては全くの素人だったので、まず広告業界を理解するために、広告サービスの資料請求サイトをつくりました。これは僕の得意な事業のはじめ方で、新しい市場や業界を理解するためには、小さくてもいいので実際に何か事業をはじめて、その業界の関係者になることが効果的です。
誰でも手に入れられる情報ではなく、直接関係者からヒアリングして得られる情報を大事にしています。スマートフォン広告についても、日本の大手メーカーで働いていた大学院時代の友人から、膨大なスマートフォンの部品が世界中に出荷されていることを聞きつけたことで、今後スマートフォンが爆発的に伸びることを裏付けするデータとなりました。例えば、以前は台湾のチップメーカーの製造状況を調べることで、スマートフォンの出荷台数を予測することができました。インターネット上のニュースの情報や、業界のアナリストの情報などは参考にはなりますが、データ自体は何が正しいかを教えてくれないので、あまり信じていません。重要な意思決定の時には、直接ヒアリングをして得られる情報を大事にしています。意思決定のための情報収集は重要ですが、起業家にとって、リスクを取る意思決定をどれだけ早くできるかはさらに重要です。情報をいくら集めても、最後には経営者自身が決めなければなりません。重要な意思決定ほど、いくら情報を仕入れてもリスクは残ってしまうものですが、最後の最後には直感で決めています。
アドネットワークをやっていると、メディアをやってみたくなります。メディアをやれるチャンスはデバイスが変わる時だけです。インターネット、PC、フィーチャーフォン、スマホ、さらにスマホがPCを逆転するかもしれないという数十年に一回の変化のタイミングでした。
CEOとしての仕事は、そのような額の給与を払ってでも利益が出るようなビジネスの戦略を立てることだと思っています。CEOの能力があれば、利益が出てフェアな状態をつくれると思います。それを実現するために僕は頑張っているんです。安い給料で雇うのはCEOの能力が低いからです。
徹底的に情報収集をして、分析をすることは大切ですが、最初から満点を取る必要がないことも教わりました。ボウリングにたとえて説明を受けたことがあるのですが、球の大きさや重さ、投げ方や投げる速さ……そんなことは、最初はどうでもいいのです。大切なことは、とにかく何が何でも、ボールをセンターピンに当てることだ���に集中して、ボールを投げることです。まずは、その行動を繰り返しながら、それから修正をしていくことを教わりました。これと同様に、事業に成功するためには、集中するべきシンプルなポイントを押さえることが重要です。言うのは簡単ですが、実際、私自身もやってみてはじめて、色々なことを考え過ぎてから行動していたことがよくわかりました。今では、センターピンが何であるかをシンプルに考えた上で、行動することを意識しています。以前は、徹底的に調べ尽くした上で行動していたのですが、情報が多すぎて、意思決定が遅くなっていました。ちなみに、自分にとっての一番の敵は、周囲の意見でした。何かを進める上で、色々な人が良かれと思って色々なことをアドバイスしてくれるのですが、聞き過ぎると、一歩を踏み出す勇気がなくなってしまいます。事業立ち上げのセンターピンが決まれば、その一点に集中して、前進すること。頭ではわかっていたつもりでしたが、実際に自分で事業を立ち上げた際に、この考え方を実践するのが難しかったです。
シンガポールで仕事をした時に、現地の政府関係者から「本当に日本がうらやましい。というのも、中国と比べて人口が10分の1にもかかわらず、経済規模は同等である。また領土が小さいことで、色々な意味で効率的であるし、何よりも日本語という海外からの新規参入者を妨げる言語の壁もある。こんなに起業する上で有利な国はない」と言われて、初めて自分が置かれている環境の素晴らしさに気づきました。
そこで、國光さんが目指してきたものを聞きとりをしてヴィジョンづくりを手伝うことで、私自身が起業家としてのノウハウを消化するための行為にもなりました。それまでも彼とは友達でしたが、人となりを知りました。すごい勤勉な読書家で、そのインプットに基づいたヴィジョンを語っていたので、そういうところに皆が惹かれて優秀な人が入ってきて会社が大きくなっていったんだ、と気づきました。
お買い物系のサービスのアーリーアダプターは、実は30代後半から40代くらいの男性です。このグループに僕は「ガジェットおじさん」という名前をつけています。特徴的な行動としては、やたらガジェットに詳しかったり、家電量販店に月に一回以上行くなどで、日本におけるITのアーリーアダプターには意外と多いと思っています。彼らのスマポに対する評価は高く、一度自分の行動パターンに組み込まれるとずっと使ってくれていました。でも実はその人たちは結構内向的な人が多くて、あまり発信力はないんですよね。情報収集力は高いのですが、ブログで何か書くとか雑誌に出るとかはしない人たちなので、外に広げるのが結構難しいんです。本当の意味でのインフルエンサー7とアーリーアダプターが一緒じゃないところが、日本マーケットの面白さであり難しさだと思います。日本でのインフルエンサーは、いわゆるF1層と呼ばれている人たちだと思うんですけど、その人たちはテクノロジーには強くないので、そこにいくにはマーケティングだったりパブリシティだったりが必須になるんですよね。マスメディア経由でブログやTwitterに書いてくれたり、友達内で口コミしてくれるので、そこがキャズムその1だと思います。スマポはたまたまテレビに出ることによってそれを乗り越えられました。混同しがちですが、アーリーアダプターとインフルエンサーは違うんです。
僕の直近の反省は、リクルーターやPRの担当者をなるべく早く雇えばよかったということです。僕らは専任のリクルーターやPR担当者を採用したのは社員20?25人目の段階でした。最初は取材も採用申込みもたくさんくるので実はいらないように見えるんですけど、その時にしこんでおくと全然刈り取れる量が違います。面接も広報対応も社長の仕事になりがちなんですけど、そうするとあんまり時間が割けないので、本当はもっと記者さんに時間を割いてあげたらテレビに3分じゃなくて30分出られるかもしれません。リクルーティングも同じで、何もしなくても月に20人くらいと会えるんですが、専任のリクルーターがいたら月に200人と会えます。20人から2人採用するのと200人から2人採用するのとでは全然結果が違ってくるので、それは投資です。
Rob：2013年に翻訳市場は毎年8％成長だという調査結果が発表されました。バイアスがかかっているかもしれませんが、最も大きな成長分野は私たちが扱っているような領域だと思っています。パテントや法務の翻訳はもちろんいつの時代にも必要なことです。しかし、5年前には存在せず、今ますます需要が高まっているのは私たちが行うようなコンテンツ翻訳です。そして私たちはこの市場を大きくすること自体にも貢献できていると自負しています。それがとても面白いです。
Matt：これは重要なポイントだと思います。今翻訳しているコンテンツのほとんどは5?8年前は存在していませんでした。既存の事業者もそれぞれ得意とする領域を持っています。そして私たちは、自分たちが得意とする領域が何か認識できているつもりです。業界の他社と協力をして、顧客を最大限サポートできるようにしていますが、私たちのコアを変えるつもりはありません。それは新しいタイプのコンテンツ、ユーザーが作成したコンテンツ、EC関連、ブログ、ニュースレターといった類のものです。本当についこの間まで存在しなかったものを効率的に翻訳するプロセスを提供することに成功したのです。いわゆるブルー・オーシャンが広がっていると思っています。
アドバイスそのものは、いくらでももらえるものだと思うんですよ。もちろん人から求めたり、本から得たりするものもありますが、多くは降ってくるものです。難しいのは、どうやってアドバイスをもらうかではなく、数多くのアドバイスから従うべきものを選ぶことだと思います。そして取捨選択のためのマニュアル本はありません。
ただ、シリコンバレーも何十年と何兆円という政府のお金でやっとでき上がったものです。それをここ10?20年で実現するのは非現実的な話だと思っています。個人的にはシリコンバレーほど大きくなくていいと思っています。とにかく起業家が増えていて、活気があることが嬉しいです。
カンファレンスは有名人ばかりで楽しいものでした。起業塾「YCombinator3」の設立者であるPaulGrahamも講演者の一人でした。彼が講演を終えて歩いてきたので、これが最後のチャンスだと思って、iPadを持って近づいたのです。そして「これがつくっているプロダクトなんだけど、出資してくれないか?」と聞いてみたのです。そうすると彼には「面白いね!でも、日本でも市場は十分大きいから、日本でやっ���からこっちに来たら?」と返されてしまいました。Paulのブログやコラムは有名で、ずっと読んでいたんです。そこで「でもブログに『すごいことをしたいならシリコンバレーに来るべきだ』と書いていたじゃないですか?だから来たんですよ。責任をとって投資してください」と反論したんです。そうしたら「君たち面白いね。YCombinatorに来なよ」と言ってくれて。もちろん通常の審査プロセスを経る必要はあったのですが、3ヶ月後にはYCombinatorに参加することができました。2012年の1月でした。
YCombinatorでは、3ヶ月後にDemoDayと呼ばれる日があります。DemoDayでは世界中から集まった投資家500人の前でピッチができます。それが起業家人生で最もレバレッジが効く日だともいわれています。この日以外に500人もの投資家の前でピッチをする機会なんてありえません。「だからこの3ヶ月間、YCombinatorにむちゃくちゃ集中しないとだめだ」と言われていました。とてつもなく成長する何か、いわゆるHockeystick4的な成長をしないとだめだと。でなければ、誰も会社に投資をしてくれないと。しかし、ここ6ヶ月の数字を見ても、Miepleが成長していないことは明らかでした。そこで、迷うことを止めて何かもっと成長できる可能性のある、より多くの人に役立つ何かを見つけることにしました。こうしてYCombinatorに入って3日目にアイデアを変えることにしました。そこからいくつかのアイデアを試して、6?7回ピボットをしました。そしてPaulの部屋に呼ばれて言われたんです。「君たちは最悪のスタートアップだ。アイデアもない、毎週やっていることが変わっている、日本人のアクセントもある。資金調達ができるわけがないよ」と。ただ、最後に彼は一言付け加えました。「これは君たちをモチベートさせるために言っている
YCombinatorからのアドバイスは、「アメリカになくて日本にあるものを考えろ。それが東京から来た君たちの強みなんだから。日本での事例を提示できれば、そこに市場があることを証明する近道のはず」というものでした。
YCombinatorで教えられていることの一つには、「つくる前に売れ」というものがあります。
いい人材に定着をしてもらうためには、会社のミッションに対して明確な具体的イメージがあることが大事だと思いますね。後からジョインしたメンバーが創業者の頭の中を理解するのは簡単ではありません。トップが見ていることをしっかりと言葉にして、メンバーがついていきたいと思う方向性を示すことが本当に重要です。
スタートアップのCEOとして重要な役割はいくつかあると思います。ヴィジョンを持ち続けて、方向性を示し続けることが1つ目。会社に有能な人材を呼び込み続けることが2つ目。そして資金をショートさせないことが3つ目です。
会社の再建をやると決めた時、応援してくれる人がいました。ある株主には「会社が存続するかどうかはキャッシュ・フローの問題だから、お金をつくりましょう」といわれました。そこで、福袋をつくりました。福袋だというと正月まで売れないので、「ラッキーボックス」という名前で12月13日に配送センターに行って箱詰めを自分でやったんです。なんと、株主であるグローバル・ブレインとKDDIの社員の方13名が応援に駆けつけてくれました。朝から夕方まで作業をして、500個の商品をつくって売りました。す���ての在庫のうち60％がキャッシュに変わりましたが、利益は乗せていないので在庫がキャッシュになっただけという状況ではありました。
キュレーションとは、責任だと思っています。100個のもののうち1個しか扱わない理由、その他の99個はなぜMONOCOで扱っていないのかさえも伝えようと考えています。
今やり直すとしたら、社長の持ち株比率をもう少し高めておくことと、あとは生株を安易に譲渡しないことです。インセンティブを付与するとしても生株ではなくストックオプション4でやっておくべきでした。今はマジョリティの株を僕が持っていますが、後で買い直したりするなど調整に苦心しました。僕も以前からファイナンスについては本を読んだり、先輩から話は聞いていたのですが、自分が当事者になって、初めて学んだことも多くありました。今言えるのはもう少し自身の持ち株比率を上げておけばよかったということです。同じようなビジネスをしているA社とB社があった時に、社長の持ち分次第で途中でファイナンスできる金額が全然変わります。会社の成長によっては数十億?数百億円の単位で変わってきます。
サービスの開始当初は、とにかく誰も使ってくれていなかったので広告を出していました。しかしその広告費はほとんどムダになっていました。一番効果があったのは、良いホームページをつくっているフリーランサーのデザイナーさんを見つけて、500通くらい「ぜひ使ってください」っていうラブレターをメールで書いたことです。400人くらい登録してくれました。
最初のサービスの姿は、70ジャンルの仕事を依頼できるというものでした。しかし、それだとラーメン屋であるにもかかわらず、カレーやサンドイッチも売っているような、何のお店だかわからないものに見えたんだと思います。ラーメンはラーメン屋さんで食べたいわけなので、ロゴのサイトに絞るという軌道修正をしました。そこから少しずつ人気が上がっていきました。ロゴを依頼したい企業とロゴをつくりたいデザイナーが集まってくるわけですよね。フォーカスしてそこで使われるものをまずつくりだんだん広げていくことを学びました。ランサーズは、特に日本では新しいサービスだったので、企業のユーザーからはジャンルを絞らないとよくわからないとみなされたのではないかと思っています。当時、クオリティを保て、ニーズもあって、ある程度デザイナーもいるとなるとロゴのジャンルが一番良かったですね。
会社をつくって半年くらいで次々と社員が辞めていった時期には、会社は駄目になるだろうと言われていたんですが、ある経営者に“原因自分論”というアドバイスを頂きました。「社員、取引先、社会や日本が悪いのではなくて、すべて自分の責任だというものです。人のせいにしたらその瞬間に考えなくなるので、全部自分のことだととらえなさい」と。それから自分をよくすれば周りも変わるはずだと思うようになりました。
うまくいっている経営者は「こんなものをつくっていてね……」と、スタートアップの起業家のように興奮しながら話してくれます。仕事を楽しんで、決して社員のことを悪く言いません。あまりうまくいっていない経営者は「今不景気だから儲からない」「うちの社員はたいしたことはない」と言う傾向がありました。
コミュニケーションツールには、スカイプを勧めていたのですが、ビジネス向けには使いにくい面がありました。工夫して使うマニュアルを提供したり、スカイプの社長に交渉してみましたがビジネス向けにカスタマイズはできないということになってしまいました。そこで、自分たちでそういうツールをつくろうとなりました。いずれ世界に通用するプロダクトをつくりたい想いもあったので、ちょうどいい機会でした。2010年当時には競合はなかったので、今だったら世界を狙えるという僕の欲求と、社員全員の欲求が満たせるプロダクトがチャットワークでした。唯一の問題は、それまでの顧客や売上を捨てることでしたが、僕のやりたいことや今までやってきた働き方も全部チャットワークに組み込むことができるので、そのプロダクトを広めることによって世界中で仕事の効率化ができると思い、思い切ってそれに注力することにしました。
開始当時は、千葉県の漁師さんがアサリなどを販売していたんですけど、買う側も怪しいと思うし、出す側もなにを出したらよいのかわからないという状況がありました。1ヶ月間、何も売り買いされない状態が続いたこともあります。うまくいかないんじゃないかと社内からも社外からも言われて、ニッチもサッチもいかない状況でした。リリース2ヶ月目にやっと、アバクロの香水が売れて手数料で480円くらい入ってきたんです。2年を費やしてつくり上げたサービスで、やっと入ってきたものがこのくらいかと愕然としましたが、そのまま続けていたらアバクロが売れてきたんです。それからは、商品をアバクロに絞り、ターゲットを女性×ファッションにぐっと寄せていったところ、徐々に売れるようになりました。それまでに1億円くらいお金を使っていましたし、役員や株主の間では続けられるかどうか結構真剣に議論していました。そのあと、ソネットから6億円調達ができて、赤字を出しても大目に見てもらえるというコンセンサスが取れたのですが、それまでもずっと赤字だったので、プレッシャーがものすごかったです。黒字になるまで3年間くらいはずっと胃が痛かったです。
経営者の責任は、気を散らさないということです。うまくいってくると、様々な話やお付き合いが出てきますが、自分の判断の重みを受け止めて会社に気を集中させておくことが代表者としての責任だと思います。一つひとつの判断で会社のカルチャーも変わっていきます。売上が下がり、給料を下げなければならなくなれば、従業員だけでなくその家族に迷惑をかけますし、ひょっとしたら子どもの進学にも影響が出るかもしれません。
私にとっては、会社を売る決断は事業を成功させるためのものでしたが、自分たちだけの力で事業を継続できなかったという点で自分にとってある意味「失敗」の意識もありました。もし事業がぽしゃったら楽天はバカな買い物をした、やっぱりあの人たちはイケてないとなるじゃないですか。それがもし楽天の中で成功したら、はたから見たサクセスストーリーがそのままサクセスストーリーになるなと。チームのメンバーに対しても、もしここでうまくいかなかったら私たちは負け組だよと常に言っていました。そのチームは営業締日の23時59分まで電話営業をして最後の1件をとってくるような勝ち癖のあるチームに育ち、事業は売却後ほ��の半年で黒字化させました。それからずっと利益率が伸び、最終的に私が事業を離れるときには65％くらいまでいっていたので成功かなと思っています。
当時はインターネット関連に注ぎ込まれる広告予算は微々たるものだったので、デジタルガレージのキャッシュ・フローはいつも大変でした。資金をつなぐために日本のベンチャーキャピタル何社かに声をかけたりしました。当時日本のベンチャーキャピタリストの中でも特に銀行系のところは、投資と貸付を同じように考えており、投資先に対して保証を求めてきました。形こそ投資だけど、何かあったときはその資金を償還しろという契約が付いているんです。これだったら銀行から借りたほうがいいじゃないかっていうような投資提案すらありました。