ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学

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理論と実践を往復して思考することの大切さを再認識させてくれる本です。
経営学の知見を実践に活かしきれないのは単純にもったいない。

クロスカンパニー社長の石川康晴氏は、経営者の仕事をする傍らで、京都大学でMBAを取得しています。

この連載は非常に参考になりました！
【CEOの本棚】石川康晴：現代アートの本質を良書から学ぶ
https://newspicks.com/news/1263292/body/?ref=search

理論の裏づけと共に、下記のような経営学者の主張・仮説が紹介されています。

＞新しい事業を探求する部署には、（１）そのビジネスに必要な機能（例えば開発・生産・営業）をすべて持たせて「独立性」を保たせること、（２）他方でトップレベル（例えば担当役員レベル）では、その新規部署が既存の部署から孤立せずに、両者が互いに知見や資源を活用し合えるよう「統合と交流」を促すこと、が重要であるという主張です。

＞イメージ型の言葉を使う比率が高い大統領ほど「カリスマ性が高く」、そして「後世の歴史家から『偉大な大統領』と評価されている」という結果を得たのです。

＞デザイナーたちが顔を突き合わせてブレストをすることは、「誰がどのようなアイデアを持っているか」「誰がどの製品に詳しいか」などについて広く知る機会となり、それがＩＤＥＯの「組織の記憶力」を高める結果になっている、と主張したのです。

経営学者の仕事を現場で活かせる人材になっていけるよう、日々学習と実践を繰り返していきたいと思います。

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入山本は即買い。経営学は知らんのでこれが妥当なのか分からないけど、相変わらず分かりやすくバランス良い解説。ちょいと今度社用で引用させていただこうかなあとか考えたりしておる。

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著者の前作「世界の経営学者はいま何を考えているのか」につづき、日本ではあまり紹介されていない、最近の経営学の発見について解説されている。前作と重複する部分もあるが、本作では実際の経営に役立てるための視点からの解説となっている。
経営学（または経営ノウハウ）については、多くのフレームワークや定説があるが、その中には必ずしも実証されていないものも多い。本書では、現在経営学の主流として、主に統計的手法を使った科学的な実証結果を示している。実証結果には、これまでの定説を覆すような結果もあり、ヤミクモに定説を信じることの危険性を意識させられる。
一方、定説通りの検証結果が得られているもにについては、実証を伴っていることが判れば、安心して「定説」を利用できる。しかし、検証結果によっては、「条件付き」の場合もあり、注意が必要である。
本書で指摘されているように、最近の科学的な成果が、日本ではほとんど紹介されていないことは、大変残念である。今後このような視点の紹介が増えることを期待する。

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WBS入山先生の最新作。ベースは日経ビジネス・オンラインでの連載だけど、知的好奇心を満たしてくれる。タイトルは「ビジネススクールでは学べない～」と刺激的だが、入山先生はこうした内容をちゃんと授業でも教えてくれた 笑

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私は経営には全く詳しくないが、本書は難解な表現もなく非常に読みやすかった。

本書では、昨今よく耳にするイノベーション、不確実性の高い市場環境化での戦略、トランザクティブ・メモリー、ダイバーシティなどのテーマについて、学術的な研究結果から得られる示唆が端的にまとめられており大変興味深かった。

多くの優れた経営者が実践してきた暗黙知が、経営学者の研究を通して真理法則として体系化されることで、むろんおかれている環境はそれぞれ異なるだろうが、経営者を含むビジネスマンがその真理法則を享受でき、「思考の軸」として活用実践し、発展させていくことができる、と私は思う。

イノベーションの源泉の１つに、「知の探索」と「知の深化」をバランスよく進める両利きであることが重要とされているが、私にとって専門領域でない本書を読むことがある意味「知の探索」の１つであった。

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この本は米国でPhDを取得して、更には米国の大学で教える立場にいる日本人が書いています。私もこの本のタイトルのことを薄々は感じていましたが、この本を読んでよかったのは「なぜ最先端の経営方法」がビジネススクールで学べないかが明確に書いてあったことです。

その内容を明確に示して、それも本にして書いたというのは凄い事だと思いました。大学の教授は、研究をして認められるのが仕事で、多くの人が使えるようにするような「ツール」を開発するのが本業ではない、経営の判断するツールとして有名なものは、例外的に（本来の仕事とは別に）生み出されたものだ、とは驚きでした。

更に、この本では、最新の研究成果も紹介されていて、今後経営戦略を立てていく上での注意点が分かったのが良かったです。経営戦略をたてる万全なツールはやはりなく、業界の特性や置かれている国・業界での規則等、様々な点を考慮した上で、その会社毎に作成すべき、というのが私の受け取ったメッセージです。但し、それを作成する上での注意点は多くアドバイスされていて役立ちました。

以下は気になったポイントです。

・日本のビジネスマンがMBA本やビジネス誌を読んだり、あるいはビジネススクールの教育を通じて知ったりすることのできる「経営学」と、世界の最先端で経営学者が生み出している知見の間には、きわめて大きいギャップがある、のは間違いない事実である、さらに経営の真理法則を科学的に探究する（データ分析を重視する）とことを目的にしている（ｐ３、１４、１７、１８）

・経営学者が、学術的な知見のツール化に熱心でないのは、「ツール化」が学術業績として認められないから。研究によって新しい知を生み出すことが重視されるから（ｐ２１、２３）

・優れた研究とは、厳密性（経営法則を導き、それを統計分析を通して妥当性の検証）と、新規性である。厳密性、新規性、役に立つ、のトリレンマの関係にある。（ｐ２７、２９）

・経営学をうまく使っている方々の多くは、答えを期待しているのではなく、経営学の知見を、「思考の軸・ベンチマーク」として使っている、つまり自社で取り入れていることの是非を論理的に確認する（ｐ３３図表）

・思考の軸とは、羅針盤である。羅針盤は方角を示すだけで、「どうすれば一番早く安全に目的地に着けるか」は決して教えてくれない。航海ごとに、風向き・風の強さ・潮の動き・天候も違う、つまり会社ごとに事業環境が異なるのと同じ（ｐ３７）

・メタ・アナリシスとは、過去の統計分析の結果を、さらに統計的に総括する手法である（ｐ３８）

・戦略がうまくいかない理由は、企業の戦略にはそれぞれ通用する範囲がある、という経営学の知識共有がないこと（ｐ４３）

・競争戦略の代名詞である「ポジショニング戦略（ライバル比較でどのような製品を提供夷するか）」であるが、差別化戦略と、コストリーダシップ戦略があり、当時に実現するのは難しく、どちらを重視するか、メリハリのあるポジショニングが求められる（ｐ４４）

・ポジショニング戦略と対比されるの��、RBVで、ポジショニングよりも、経営資源（技術・人材）にあるというもの、両者は適用範囲が異なるので、比較することは意味がない（ｐ４５）

・競争戦略を考えるうえで「三つの競争の型」があり、型ごとに適用できる経営理論が異なる。１）業界構造が安定していて寡占状態にある業界は、ポジショニング戦略が有効。２）差別化しながら競争している業界（チェンバレン型）は、経営資源によるRBV戦略。日本の企業の多くはこの型、３）競争環境の不確実性の高い業界（シュンペーター型）は、リアルオプション戦略（素早く柔軟に対応：小ロット、小規模）があっている（ｐ４９、５２）

・優れたビジネスモデルの条件は、効率性・補完性・囲い込み・新規性、である、しかしそれらの相関関係を分析すると、１）効率性の高い企業は、企業価値と有意な関係にない。２）補完性と囲い込みは、企業価値と有意な関係にない。３）新規性が高い企業は、企業価値が高い、４）新規性と効率性が両方とも高いと、企業価値は低下する（ｐ５９、６１）

・弱い結びつきのネットワークのほうが、強い結びつきのネットワークよりも、全体として情報普及の効率が高くなる。弱いつながりの人脈（社外）を多く持つ方が人はクリエイティブになれる（ｐ９７図、ｐ９９、１００）

・日本企業への示唆として、創造性とイノベーションは別のものであると理解したうえで、１）創造性の欠如なのか、創造性→実現の橋渡しの欠如なのかを把握する、２）クリエイティブを高めるためには、弱いつながりを作る、３）弱いつながりを持つ開発者と、強いつながり（社内）を持つ監督者とのペアを組ませる（ｐ１０５）

・情報の共有化ではなく、組織のメンバーが、「他のメンバーの誰が何を知っているのか」を知っておくこと、お茶飲み場をオフィスの真ん中に置くなどの設計も大事（ｐ１１３、１２１）

・長い目で成功確率を上げられるのは、「最初は失敗経験を積み重ねて、それから成功体験を重ねていくパターン」（ｐ１４１）

・グローバル企業とは、「世界で通用する強味があり、それを生かして世界中でまんべんなく商売ができる」。その視点から主要５００社を分析すると、真のグローバル企業は、９社（日本では、ソニーとキャノン）のみ。大半の企業は、ホーム地域への強い依存があった（ｐ１４９、１５１）

・重要な事実は、１）世界は殆どグローバル化していない、２）世界は狭くなっていない、３）世界はフラット化していない（ｐ１５９）

・ＡＡＡ分析（集積:Agglomeration、適応:Adaption、裁定:Arbitrage）が必要なのは、世界が中途半端なグローバル化しているから。世界が完全に統合されていないから、特定の国を選んで「集積」するメリットがある。国同士に差異があるから各国事情にあわせた「適応」が必要だし、「裁定」もメリットがでる（ｐ１７２）

・組織に重要な多様性とは、あくまで「タスク型の人材多様性」であり、性別・国籍・年齢などは、組織に何の影響も及ぼさないどころか、マイナスの影響となる（ｐ１８０）

・６人からなる組織があり、３人が「男性ｘ白人ｘ５０代」で、残り３人が「女性ｘアジアｘ３０代」とすると、それぞれ３人のグループが、三人同志で固まってしまう（ｐ１８４）

・トランザクティブ型リーダは、「アメとムチ」を重視するが、トランスフォーメーショナル型リーダが重視するのは「啓蒙」。それを構成する４つの資質とは、１）ミッションを掲げ部下の組織へのロイヤリティ高める、２）将来性や魅力を前向きに表現、部下のモチベーションアップ、３）新しい視点を持ち込み、やる気を刺激、４）一人ひとりと個別に向き合う（ｐ２０５）

・優れたビジョンの持つ６つの特性とは、１）簡潔、２）明快、３）ある程度抽象的、４）チャレンジング、５）未来志向、６）ぶれないこと（ｐ２１６）

・日本では「養子」のうち、子供の養子はわずか２％、大人の養子は９８％（８万件）で、日本特有（ｐ２３４）

・米国では、法制度的に「事業がたたみやすい」だけでなく、起業家が「キャリアをたたみやすい」社会である。起業に失敗しても、食い扶持に困ることがないという背景がある（ｐ２６１）

・経営戦略の良し悪しで業績が決まるのは、とびぬけて成功した企業か失敗した企業のみ、普通の企業は「どの産業にいるか」で決まる（ｐ２９８）

・米国には２０１３年時点で、２７７４の四年制大学があるが、研究大学はほんの一部。AAUの団体に選ばれているのは、６０。目指している大学もいれて、百数十くらいが研究大学、残りは、教育大学。（ｐ３１９）

・ビジネススクールで、研究だけではなく、優れた教育を目指している例外が２つあり、バブソン・カレッジ（豊田章男、岡田元也イオン社長の卒業校）と、ハーバード大学（ｐ３２２）

・MBAとは、職業人として高度な経営の知識を備えた人たちを短期間で養成する過程、PhDは、５－６年をかけて経営学の「研究者」を養成する。ビジネススクールでは最先端の研究成果は学べないが、実務に使う経営学の基礎は徹底して学べる（ｐ３４５、３５６）

・勉強は進めば進むほど正解がわかってくるが、研究は全く逆である（ｐ３５５）

２０１７年３月５日作成

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久しぶりにビジネス本に手を出してみる。この手の題名の本にはがっかりさせられること多いのだけれど、これは非常に良かった。

How To本ではないし、かといって昔の名著を無理やり現代の経営に取り入れるというアプローチでもなく、実社会における「企業経営」の問題点の分析、そして解決方法について、とても分かりやすく解説されている。

経営学を体系的に学んできていない自分にとって学ぶことが多い本だった。

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「世界の経営学者は〜」と被る内容はほとんどなく、とても好著です。最近の経営学の研究の動向を網羅的に学びたい方にお勧め。ところで、１冊目より日本語が上手になったような気がします。

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経営学の最新理論と近年になって実証された知見のまとめ。経営学は学んでいてホントかなあとか、これってたまたま上手く行っただけなんじゃないかと疑問に思うことが多かった。この本は前書きでドラッガーは科学じゃないとか書いていたので滅多切りなのかなと思ったら、意外とあてになる理論って多い。古典を学ぶにしても、こういう見取り図があるとだいぶ違うので助かる。