3000億円の事業を生み出す「ビジネスプロデュース」成功への道

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・ビジネスプロデューサーに必要な要素は、示唆統合量、社交力、win-win創造力。重なる部分がある人材でチームを組む
・社会的課題から構想せよ
・オープンクローズ戦略
・強みは相対的な関係で決まる
・圧倒的な知識量がないと深い考察は出来ない。知らないことは考えられない
・経営トップのコミットが事業創造には必須。コミットとは自ら責任を取ること
・KPIを決める、守ることが大事

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今いる会社の事業アプローチと恐ろしく近しい

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■事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽのﾎﾟｲﾝﾄ
・ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙではなく、構想から作る
・構想は、社会課題から発送する
・「ﾌｯｸ」と「回収ｴﾝｼﾞﾝ」を駆使し、構想とﾋﾞｼﾞﾈｽをつなぐ
・構想やﾌｯｸを通じて、上手に「仲間づくり」を行う
・国も仲間。法律だって変えられる
■事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽのｽﾃｯﾌﾟ
・構想
・戦略
・「フック」と「回収ｴﾝｼﾞﾝ」をつなぐのが戦略
・連携
・ﾙｰﾙ
・実行
・事業創造は、境界領域から
■2. 自社の「強み」と事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽ
・自社の似た機能を無理やり使おうとして失敗したり、周囲の意見を聞いてばかりいると事業ｺﾝｾﾌﾟﾄが小さくなる＆あたりさわりのないものになる
・強みや差別性は、「ﾌｯｸ」で活用したほうがうまくいきやすい
・企業の管理業務の運営委託より、企業ﾈｯﾄﾜｰｸを活用した事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽに価値がある。管理業務は事業が大きくなれば金を払えばよいだけ
・視座の高い構想を描き、自社の強みを根源的にとらえなおし、上手に仲間づくりをした会社は自社だけのﾊﾟﾜｰをはるかに凌駕する
■3. 構想の作り方
■構想の定義
・対象とする社会課題が明確
・その解決による社会的インパクトが市場規模として概算される
・各ﾌﾟﾚｰﾔｰのﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ（役割、付加価値、金の流れ）がある程度の相互関係を持ちながら、全体としての整合性を満たした形で表現
■「筋の良い妄想」を生み出すために必要なこと
・物事を人よりも深く盛り込んで考えられること
・モノや事象を見た際、普通の人以上に関心を持ち、深く考察すること。色々な視点から考えたいと思ったりできること
・「知識の絶対量」が必要。ｺﾝｻﾙ転職時、月200冊読んだ
・多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して取り込むことができること
・色々な人の気持ちになって考えることができること
・その人になりきる、視座が高い人に手伝ってもらう
・人に聞いて、ブラッシュアップする
・面談で会うときには、検証事項を洗い出しておくこと、また資料があることでﾃﾞｨｽｶｯｼｮﾝがすすむ
・検証結果をふまえ、ダメな部分を削って構想を小さくするのではなく、「上に向かって」大きくすることをﾄﾗｲ
・ｵｰﾌﾟﾝ/ｸﾛｰｽﾞﾄﾞ戦略。何を開示し、何を開示しないか
・企業のﾄｯﾌﾟｱﾌﾟﾛｰﾁが必要な理由は、本気度が従業員に伝わる
■事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽ法
・課題の本質を基にした仮説（事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽをする際、ｱｲﾃﾞｱのﾌﾞﾚｽﾄではなく、どんな構造でﾒｶﾆｽﾞﾑになっているの、課題の本質を捉え、その打ち手を行うこと）
・顧客の周辺の課題を俯瞰して整理する
・しっかり論点を出し、整理（ｹｲﾊﾟﾋﾞﾘﾃｨの獲得、ﾃﾞｰﾀの所有権、自社製品に縛られないほうが良いのでは？。軸で整理。ｸﾞﾙｰﾋﾟﾝｸﾞ）顧客の反応や影響を考え抜���
機器を持つ/持たないといったｾﾞﾛｲﾁではなく、ｺｱﾊﾟｰﾂのみ持つという考え方もある。ｺｱﾊﾟｰﾂは多くの特許保有や技術が生かされているところ
・社内で腰が重い人との面談の際、その場で収支ｼﾐｭﾚｰｼｮﾝをしてみる
・ｵﾌﾟｼｮﾝを用意し、相手に受け入れやすいもの、短期・中長期での評価も行
・しっかりと創造した上で顧客とﾃﾞｨｽｶｯｼｮﾝすると、深い気付きがある
・国を巻き込き、制度を広げてもらい、売り先が補助金を活用できやすい状態にすること。その基準案を作る
・経営ﾄｯﾌﾟの関与が重要
・プロジェクト評価のKPIは、事業規模ではなく、ﾏｲﾙｽﾄｰﾝ
・新事業部のポストを出世ﾎﾟｽﾄと思わせるように
■事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｽの落とし穴
・ﾄｯﾌﾟと現場での推進が重要
■ﾁｰﾑ組成のﾎﾟｲﾝﾄ（必要な要素）
・発想力（ｱｲﾃﾞｱ）
・示唆統合力
・社交力
・深堀力
・win-win構築力
・事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｻｰとしては、2、3、5が必要
■仲間づくり
・相手企業内の素敵な事業ﾌﾟﾛﾃﾞｭｰｻｰを見つけること
・その人と何度でも会える関係や環境をつくること
・社会課題を背景にした、根源的な部分での共感を有すること
・そのために、宿題をもらえ。宿題をもらうことで、次会う機会を獲得できいる。相手がまた会いたいと思うようにする。エンターテインメント性。相手の話7割、こちら3割。構想は2社ではなく、3,4社～が良い
■現場の抵抗。新規事業の多くは失敗すると思ってて、責任を取りたくない。
・対策1.自分のアイデアを上司のｱｲﾃﾞｱに見せてしまう。一旦取り込んで後で戻す
・対策2.上司にとって絶対的な存在の人や会社から落としてもらう構図をつくる
■実行ﾌｪｰｽﾞ
・ﾘｰﾀﾞｰの変更。基本は同じ。変わるのであれば、スピード感持って臨め
■ﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄの腰砕けを防ぐために
・成功の分解と途上の成功の定義/KPIの活用
・自由度の高い予算を確保
・自ら撤退基準を作っておくこと
・1次情報をフットワーク軽く確保できるように
・社会課題の切り取り方は、企業によって変わる

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大企業で新規事業を作っていくにはどうしたら良いか？という問いに対して正面から向き合った本。綺麗事では上手くいかず、社内政治も駆使しなければならない、そんな泥臭さまで踏み込んでいるため参考になる。

新規事業の起こし方として、沢山の芽を生みポートフォリオを管理していくというやり方と、全体の事業の方向を転換する富士フィルムのようなやり方があると思うが本書は後者のイメージ。


◯全体戦略のポイント
・ビジネスモデルからではなく、構想から作る
・構想は社会的課題から発想
・フックと回収エンジンを駆使し、構想とビジネスを繋ぐ
・構想やフックを通じて上手に仲間づくり
・国も仲間、法律も変えられる

本書は構想策定とフックと回収エンジンにフォーカス

◯なぜ必要なのか
・いきなり回収エンジンだけでは新しく大きなエンジンは作りにくい、それくらい成熟してきた。
・色々なプレイヤーを惹きつけるフックと、そこから自社の回収エンジンへの誘導が必要。
・自社だけで魅力的なフックを作るのは難しいので、フックを包む構想が必要。
・魅力的な構想は社会課題から生まれる。業界のような狭い仕切りは踏み越える。

順番は、
構想➡︎回収エンジン➡︎フック
ここを行ったり来たり

◯自社の強み
・強みをフックにするという経営判断が肝
・インテルはフックとしてマザーボードやUSBといったパソコン全体の設計図を次々規格化してばらまいた。ここをフックとし、回収エンジンのMPUで儲けた。しかしMPUが当時から圧倒的な競争力を持っていたわけではない。自社の強みを、パソコンの動作のあり方やその使用感を突き詰める力と定義したのがポイント。
・強みをどう捉えるか、あくまで相対的

◯構想の作り方
・筋の良い妄想に向けた準備段階は本を大量に読むこと。知識が立体的になり、景色が変わる。

◯ビジネスプロデュース人材
1. アイデアを生み出す発想力 (色々なものを見聞きする行動力、興味関心の幅が広い)
2. 情報やアイデアを統合し、本質を整理し統合する力・示唆統合力 (立体的な思考が得意、経験知識豊富)
3. 社内外の広いネットワークがあり、多くの人と仲良くできる社交力 (相手に好かれる)
4. 専門外の分野も深掘りする力 (先入観やプライドに邪魔されず、知らないことを認め臆せず理解する)
5. パートナーの立ち位置を理解し、共感を得つつwin-winを想像する力
・プロデューサー本人が備えるべきは2、3、5(他もある程度必要)、アイデアを豊富に出せることより筋の良し悪しを理解できるセンス
・全て持つ人は稀なので、チームで補完する。その際同じ能力がある程度重なる人と組まないと、相手に対する理解が低くなり相手の能力を尊敬できなくなる。

◯成功の演出 KPIの活用
・期待値のコントロール、周囲から潰されないようにするのが目的で、自ら縛るわけではない
・今後のアクションを全て洗い出すことから始める。起こりうるプロセスを最初にとことん細かく詰めておくと、やるべき��とがよく見え、細かいことにも頭が回り、変化にも対応しやすい。
・洗い出したアクションを時間軸で並べいくつかの固まりにする。それに得点を設定し、重要な固まりをKPIとしてマネジメントと握る。

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190422 新規事業を起こす際の重要ポイントがまとまっている
F社のプロジェクト事例に近いのが気になる。

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非常にわかりやすかった！
企業が社会的課題に取り組むべき意味とフックと回収エンジンの理解によって、ビジネスモデルの考え方の参考になった。

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新規事業の生み出し方について書いた本。
新規事業を生み出さないとという危機感を煽るというよりは、新規事業を生み出すためには、深く掘り下げ、自社ならではの事業という筋の良い妄想、チーム構成、社内調整、実行力が必要、という生み出し方がメイン。
新規事業を生み出すのは甘くない。自分には出来そうもない（笑）でも、筋の良い妄想の仕方は参考にしようと思う。より深く考えよう。右脳を使うまで本で知識をためよう。社会的課題と結びつけて仕事のモチベーションをあげよう。

フックと回収の概念はプラットフォームの考えと近しい気がする。インテルとボッシュについてはもっと調べてみたい。それぞれの例を簡潔なため、後は自分で調べろってことかな。

以下メモ。

◎「筋の良い妄想」を生み出すために必要な能力要件
「筋の良い妄想」を生み出ために必要な能力は次の二つだ。
(1)物事を人よりも深く掘り込んで考えられること
何かモノや事象などを見た際、(普通の人以上に)関心を持ち、そのことについて深みを感じたり、色々な視点から考えたいと思ったりできることと、その感触や気持ちを受けて、実際に深く掘り込む思考ができること。

深く掘り下げるためのポイントは、知識の絶対量である。同じテーマの本や周辺の似たような本をまた色々みてみる。複数視点からの知識が溜まってくると知識が何となく立体的になってくる。この「立体的知識の高層ビル」は、ぜひとも右脳に、しかもズームアウトさせて小さくして、かつ、たくさんのビル群として入れてほしい。そのためには、たくさんの知論を山のように詰め込むと良い。左脳に入り切らなくなると自動的にこのような右脳が作られてい
くからだ。
量やスピードを上げることで、あなたの右脳の潜在パワーを引き出してほしい。

(2)多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して取り込むことができること
自分勝手な思い込みだけではなく、色々な人の気持ちになって考えることができるかということ。

色々な業界の色々な人の視点に立って考えていく必要がある。そうでないと、独りよがりの筋の悪い妄想に導かれてしまう。
別人格になりきって、自分が作った資料などを見てみるなどして、多様な客観的視点を鍛える。


◎ビジネスプロデュースの最大のポイント
構想設計と、それに自社のビジネスをうまく結びつけることだ。そのためには、まず社会的課題を上手に切り取って構想を組み上げ、自社の強みをうまく配置しながらフックと回収エンジンを組み上げることが必要になる。


「クックパッドと言えば、売上は小さいが時価総額が高い会社の典型として取り上げられることが多かったが、最近、この回収エンジンが回り出し、着実に売上が上昇してきた。
二〇一五年の営業利益率は四四%。

◎自社の強みとは
強みは「相対的なもの」である。自社が自分で強みだと思っているものは、すでに十分に活かしてきたはずだし、競合も似たり寄ったりで、意外に強みでなかったりする。
逆に、強みでなかったので競合と戦う��めに苦しみながら一生懸命に取り組んできたことが、いつの間にか、他業界から見たら、垂涎の強みとして映っている可能性もある。

◎社会的課題
社会的課題を起点にした構想は、儲け度外視の慈善事業やCSR(企業の社会的責任)のようなプランになりがちです。また、自社でなくても良い構想や、自社にはできない構想
にもなりがちです。「深く掘る」ことが足りていないんですね。深く掘るためには、様々な視点からの考察が不可欠です。多くの関係者へのインタビューが必要となります。そこで得た情報を整理・統合しながら、より深く考え、またインタビューを行う。そうすることで、初めて本質的な課題にたどり着き、より良い構想につながります。


「フックは、ビジネスにおける『撒き餌』のことであり、回収エンジンは『お金を得る仕組み」のことです。フックは撒き餌ですから、顧客を惹きつける役割を担わなければなりません。つまり、顧客にとって、分かりやすい付加価値を感じられるもの、ということですね。そして、フックで集めた顧客を、上手に自社が儲けるための仕組みである、回収エンジンにつなげていく。この『つなげていく』ところがとても大事なんですね。また、回収エンジンで大事なことは、儲けの仕組みがきちんと入っていることであり、それが大きくなるということです。

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20200209
ビジネスプロデュースにおける、構想と連携部分のコツにフォーカスした本書。相変わらずストーリーが面白く、ポイントとなる部分を学ぶことができる。
社会的課題をベースに構想を作成することの重要性を、まずは認識する必要がある。顧客・社会ドリブンで、自社の強みを生かしながらニーズを汲み取っていく。
次に、連携することの大事さである。社内はもちろん、社外とWinWinで繋がっていくマインドを吸収していきたい。クローズド・オープン戦略を学び、自分の考え方としても他者と共存していく働き方を身につけていきたい。

//MEMO//
前書のビジネスプロデュース戦略に続き、成功させる為の方法論に特化した本書。
特に、構想と戦略の技術スキル部分を重点的に学べる。

フックと回収エンジンのコツ
①事業拡大しても追加コストがかかりにくいビジネスモデル。
②他企業とコラボできるビジネスモデル

(例)
クックパッドと東京電力
ネットフリックスとau

フックと回収エンジンの作り方
①なぜフックが必要か？
→競争激化で顧客を引き込む必要あり
②フックと回収エンジンはどちらを優先して考えるべきか？
→回収エンジンをベースにフックを構築。儲けなければ意味無し。
③フックと回収エンジンはどちらを強みとするか？
→フック。フックを魅力的にして顧客を引き込み、回収エンジンに乗せる
④回収エンジンがない場合はどうするか？
→買収、または、社内で相対的強みを見出す

⑤良い筋の構想を練るためには？
→深く思考する、客観的な視点で視座を高める

構想を阻む組織の論理、壁を排除する
→Predixの事例から見る組織の最適化

機器売りvsオペレーションサービスフィー

構想へのトップのコミットメント

ビジネスプロデュースの落とし穴
①構想時: 構想を練れる人材をチームに引き入れる
・社交性、示唆統合力、WinWin発想力

②社外との連携
③社内との連携

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前作で知ったビジネスプロデュース(BP)の考え方に非常に興味を持ち、更に深掘りしたいと思い今作も期待して読んでみることに。

前作からの発展は、前作FBを基に下記にアップデートを加えているとのこと。

・構想策定
・フックと回収エンジンの設計手法

加えて、筋の良い妄想に必要な能力やBPer自身に必要な能力、またそれらを身につけるためにどの様な事をしたら成長できるか？などの抽出も提示されている。
また、実際のビジネス例(下記)を提示し、BPの要素を説明されている。実際のビジネスということで、ただ机上の論というより、実世界で活用されるものだと感じることができる。(人によると思うが)

・GE
・インテル
・クアルコム

もちろん本書にも記載している通り、BPは容易なことではないので(自分の仕事で想像しても、困難な場面はいくつも見つかる)、本書を読んですぐにどうか実績が出るんけではないが、成長させていく道筋や課題を与えてくれるので有用と感じる。


参考フレーズ、アイデア

・1980年以降設立され、2013年時点で時価総額が1兆円以上に成長した日本のベンチャーは、ソフトバンク、ヤフー、楽天の3社しかない。一方、米国は、Google、amazon、facebookをはじめ、実に121社もある。なぜ、1兆円クラスのベンチャーがこれだけ多く輩出されるかと言えば、それらを生み出すエコシステムがあるからだ。

・日本の大企業の組織構造とイノベーション
　1950年代:全員がイノベーター
　1970年代:ルーティーンこそ成長の原動力
　1990年代:バブル後、攻め→守りへ。
　　管理職:ルーティーン人材、事業創造1握り
　　20-30代:バブルにより危機感、新提案
　　40-50代:守備発想で新提案を潰す

　2010年代:新規事業創造を経験→ほぼいない
　　経営管理職:事業創造大事も分からない(経験無)
　　若手:挑戦も周り経験者無くサポート不足、
　　頓挫or小さい成功

・ビジネスプロデュース(BP)は、〜
　ステップ1から5への一方通行ではない
　ステップ5→3 or 2へ。行ったり来たり

・BPのハードル
　1.経験不足→対策:borrowing power
　2.本気度不足→対策:社会的課題を解決する
　3.新たなモデルへの対応:フック&回収エンジンを
　　上手く戦略の中に組み込む

・戦略:フックー回収エンジンを繋ぐプラン

・「強みはフック」にした方が強烈なパワー
　ただし、フック→回収エンジンが必要

・「筋の良い妄想」に必要な能力
　①物事を人よりも深掘りして考えられること
　　人以上に関心を持ち、深みを感じ、
　　色々な視点から考えたいと思い、
　　実際に深掘り思考できること

　②多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して
　　取組めること
　　(人の気持ちになって考えられるか)

・深く思考するポイント「知識の絶対量」
　知識を増やす早い方法=大量の読書
　複数視点からの知識が溜まると、
　→知識が何となく立体的に
　→色々な分野で知識が立体化
　→立体的知識が沢山、そこに別のヒント
　→筋の良い妄想

・多様な客観的視点を持つコツ
　①別人格になって自分の資料をチェック
　②幽体離脱:もう1人の自分に依頼(資料、調査等)
　③視座高い人と議論(利害無く案件に近く関心高い)

・重要なのは、考える事で何か得られた経験
　しかも、考えた結果に沿って行動し、良い結果
　となると、思考に対して前向き度合いが一層強化
　最初は小さな結果でも良い。何度も繰り返して
　少しづつ良い結果を得て、「考えることが
　素晴らしい」と頭の中で強化学習された人は
　事業創造に向いている
　
・GE Predix例
　-メイン製品フック、効率化仕組みで回収
　(仕組み化無ければ、買収で傘下へ？)

・困り事→×すぐにうちで解決を考える
　　　　　⚪︎困り事を深く突き詰める
　　　　　＋課題違う→別モノとして扱う
　　　　　　(1つの構想中入れなくてもいい)

・論点追加→答えの前に、他に論点出しgood
　　　　　　検討すべき点のヌケモレ防止策
　　　　　　思考浅くなることの防止策
　　　　　　間違えても顧客を入念に想像した上で
　　　　　　再び顧客と議論すると深い気付き有り

・KPIについて
　事業創造のKPIは定性的指標(定量の必要無し)
　タイムライン×具体的アクション(ゴール指標)
　
・BPerの能力要素
　①発想力
　　→アイデア生み出す力
　②示唆統合力
　　→色々な情報を統合→本質を整理統合する力
　③社交力
　　→社内外の人脈有り、多くと仲良く出来る力
　④深掘り力
　　→専門外の分野も深掘り、理解する力
　⑤win-win創造力
　　→パートナー立ち位置理解、共感得つつ、
　　　win-winを創造する力

・社外との連携ポイント
　-相手側の素敵なBPerを見極める
　-BPerと何度でも会える関係、環境作る
　　→宿題貰う
　　　積極的に引受ける
　　　70%でもいいから、ワクワクする回答

　　→相手の話聞く(自分の話より)
　　　相手:7割、自分:3割
　　　相手が何を悩んでるか？何をしたいか？

　　→三角、四角関係を築く
　　　A→Bのために、B→Cのため、C→Aのために
　　　強固な関係築ける、構想大きくなり易い

　-社会的課題を背景に、根源部分で共感する

・社内との連携ポイント
　→社内の連携は、阻止力への対抗
　　上司が潰しに来る時の対策は？
　　①-1 自分のアイデアを上司のアイデアに見せる
　　　多少微妙でも一旦取込む。
　　　後で、社外と話す際に元に戻せる可能性有り
　　①-2 社内重要な人、ゼロの時から話しておく
　　　相談の体で「聞く」一緒に悩んでもらい
　　　「こっち側」に並んでもらう
　　　意見や仮説提示せずに。
　　①-3 その後も何度か相談＋上司に付加価値を　　　
　　　出して貰う
　　　一方、その上の付加価値を自分で出し、
　　　信頼獲得、案件をドライブしていく

　　②上司の上司に言ってもらう
　　　顧客に言ってもらう
　　　世論や国に言ってもらう

・マネイジメント腰砕けへの防御
　①KPIはBPを守る
　　KPI作成→今後アクションの洗出し
　　洗出し→時間軸×広さ×深さ

　②予め予算など物理的自由を与えておく

　③撤退基準を自ら作っておく
　　撤退基準を満たさなければ、継続できる
　　関係者へ進捗共有(KPI×撤退基準×現状)
　　→関係者安心する→変な突っ込み来づらい

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ビジネス書の場合、前作の続編と言うと普通は「半分くらい前作の話」なのだけど、本書はそんなことはない。
前半に前作のダイジェストが掲載されているが、せいぜい10％くらいか。
後はほとんど新規で追加した考え方だ。
前作の発行が2015年。本作は2017年。
わずかに2年間の違いではあるのだが、この2年間で社会の流れが大きく変わったのを感じたのだろう。
前作ではまだそこまで主流でなかった「サービス提供ビジネス」。
これを本作では全面的に持ってきている。
2017年という発行年代を考えると著者の目線がきちんと未来を見据えているのを感じる。
今読んでも十分に通用するし、自分に置き換えて会社を見てみても、かつての古いビジネスモデルからいまだに脱却できずに苦しんでいる。
デジタルトランスフォーム、コーポレートトランスフォーム、UIUXなんて言われ始めたのはまさに2017年過ぎからじゃないだろうか。
本書ではこれら単語は出て来ないが、実際にストーリーの中には上手に組み込まれている。
新規事業と言いながら、どうやって会社自体を変革するのか。
その過程が架空のストーリーの中でありありと描かれている。
架空と言いながらも、実際に著者の体験談なのだろうから、半分以上本当の話なのではないだろうか。
それぐらいこのフィクションストーリーにはリアリティがあり、説得力もあった。
アルファGoが囲碁世界一を破ったのが2016年くらいか。
Netflix・Amazon Prime Videoの日本上陸が2016年。
つまりAIという言葉と、サブスクというビジネスモデルが一般化しだしたのが2016年頃ということなのだろう。
今までの製造販売モデルを行っている会社は、どうやってサービス提供のサブスクモデルに切り替えていくのか。
しかも単純なビジネスモデルの変化なのではなく、ポイントがデジタル化なのだ。
これには当然前述のAI活用も含まれる。
つまりデータ収集、解析がキモの部分なのだ。
このデジタル変革は古い考え方の会社ほど多量の血を流すこととなる。
しかも、これらは今までに社内全く存在しない考え方なので、言葉で説明するだけではその内容が非常に分かりづらい。
元々この分野を勉強しているならまだしも、全く不勉強だった人にとっては、サービス提供ビジネスという方向に足を踏み出す理由が分からないだろう。
本書でも新規事業メンバーが集まって最初話し合いをするが、すぐに煮詰まる場面がある。
その後にとにかくメンバーで読書をするのが印象的だ。
一人につき数十冊。関連書籍を読み漁って知識をインプットする。
そうなのだ。いきなりアウトプットを求めても無理なのだ。
まずは大量のインプットをしてからでないと、アウトプットの質は担保できない。
一旦それぞれの知識レベルを上げておいて、そして議論によってその質を平準化していく。
なかなかこれだけでも難しい作業だろう。
「なぜ今までのままではダメなのか」
いくら経営やコンサルが声高に言っても、現場には響かない。
自ら気が付いて、自分たち自身を変革していくからこそ、血が���れても骨で立てるのだ。
この「DX＆サービス提供サブスクモデル」は、社内の一部署で完結する話では決してない。
そもそも全社に影響するし、企業文化の根底から覆ることとなるのだ。
それが結果的にCXということになるのだが、このフィクションストーリーをどう読むだろうか。
さすが現職コンサルタントが執筆しただけあって、「コンサルをこうやって使ってほしい」という側面としても描かれている。
ここはやはり前作含め2冊とも読んだ方がいいし、順番もこの順で読むことをお勧めしたい。
（2021/2/8）

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ビジネスを立ち上げ利益を出すまでの過程が、具体例とともに事細かに記載されていた。
ビジネスの成功部分だけではなく、どんな場面でプロジェクトが立ち行かなくなるのか、頓挫してしまうのかなど、実際の仕事で見られる失敗事例も紹介していた

ビジネスデベロップメントという言葉は抽象的なイメージしか持っていなかったが、現代のグローバルから見た日本の産業衰退において必須の役割であり、今後このような人材になる必要があると考えさせられた

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産業創造のビジネスプロデュース本の第二弾。
事業構想策定とブックと回収エンジン設計にフォーカスした本とのこと。

メモ
・大企業で事業創造がうまくいかない理由
　圧倒的な経験不足
　関係者全員の本気度不足
　劇的な変化を理解できていないこと
・かつての事業創造は成長市場への参入が主だった。
　現在はどこも成熟化し、産業が交わったところにできる新たな産業が事業創造の対象となる。
・ビジネスにはフックと回収エンジンが本来セット。
自動車の場合は国が道路を準備してくれたからこそ、回収エンジンのみで成り立った。新しいビジネスではフックも自分達でつくっていく必要があるのではないか。
・フックと回収エンジンでは基本的には回収エンジンから考えるべき
・強みや差別性はフックに活用した方がパワーを発揮する
・回収エンジンのスクリーニング基準
　収益性の高い事業か。人工ビジネスより固定費ビジネスが向いている。鉄道・広告、、、
　大きくなりうる要素があるか。恒常性や普遍性の高さ
　フックとつなぎこめるか。顧客を回収エンジンに自然と流せるか
・構想の定義
　どの社会課題をきりとって解決するのかが明確な取り組みになっていること
その解決による社会的なインパクトが市場規模として概算されていること
各プレイヤーのビジネスモデルがある程度の相互関係を持ちながら全体としての整合性を満たした形で表現されていること
・筋の良い妄想を生み出すたむに必要な能力
　物事を人よりも深く掘り込んで考えられること
多様な客観的視点を高い視座で取捨選択して取り組むことができること
・深く掘り下げるポイントは知識の絶対量
・多様な客観的視点をもつコツ
　　別人格になりきってみる。
　　幽体離脱
　　視座が高くて鋭い人に議論を手伝ってもらう
・