ニュータイプの時代―――新時代を生き抜く２４の思考・行動様式

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これはいい本でした。一読の価値ある本。新たな気付きや勉強になる点が多く、先日聞いた日本マイクロソフトの平野社長の話とあいまって、ニュータイプが活躍する時代になっていくような気分になります。もちろん、宇宙世紀0079年の話ではないです、って言うあたり自分が既にオールドタイプ(笑)。オールドタイプの価値観で生きてきたのですから、それはしょうがないにしても、新しい時代の新しい価値観を許容する器を持っていたいものです。

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人に紹介されて。

これほど読んでてあせるというか落ち込むというか、なんか動き出さないとやばいなと思わせられるという意味で今までに読んだことないタイプの本でした。

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1 飽和するモノと枯渇する意味
2 問題の希少化と正解のコモディティ化
　ボトルネックは問題の解決から問題の発見へとシフトし、　解決能力は供給過剰の状況に陥る
　MBA志願者の減少　人工知能のよる追い打ち
3 クソ仕事の蔓延
4 社会のVUCA化　volatile 不安定、uncertain 不確実、complex 複雑, aｍbiguous 曖昧　アメリカ陸軍が現在の世界状況を説明するために用いだした用語
経験の無価値化、予測の無価値化、最適化の無価値化
5 スケールメリットの消失
6 寿命の伸長と事業の短命化　アメリカの企業の平均寿命が60年から20年へ

日本　フォローすべき先行者のいない状況に歴史上初めて立たされた
日本の思想史　コンテンツがない　外来のものに無批判にといついて、それを飲み込んでいくという文明受容の態度

イノベーション停滞の真因は問題の希少化

セグウエイ　黒字化できず
　どんな問題をとこうとしているのか、はっきりしない製品だった

課題設定とその解決にこだわる

未来は予測せずに構想する
ニュータイプは未来がどうなるかでなく、未来をどうしたいか考える

重要な局面ほど予測は外れる
予測をもとに自分の行動を決定するのはオールドタイプ
未来予測は原理的に不可能

人工知能を人間が手にしたことで、私達にどのような可能性が開けるかと問うことが大事

意味を与えると人は豹変する

ピーチ・アビエーション　社是　戦争をなくすこと

ニュータイプのリーダーは、仕事の背景をなす大きな意味を明らかにすることで、組織からモチベーションと創造性を引き出す

広島　マルニ木工　アップルに数千脚の椅子を納入
山中社長　本気で自分がほしいと思う椅子で勝負したいと方向転換
グローバル市場におけるニッチ

フランクとクック　市場が絶対評価から相対評価へ変化することで勝者総取りが進行すると考えた

役に立つとい市場で生き残りをかけた熾烈な戦いに身を投じるか、意味があるという市場で独自のポジションをとるか

役に立つという市場で戦うとほぼ全員負ける

役に立つより意味がある方が高く売れる

モノが飽和し、モノの価値が中長期的に低落傾向にある時代だからこそ、これからは、役に立つものを生み出せる組織や個人にではなく、意味やストーリーを生み出すことができるニュータイプに、高い報酬が支払われる時代がやってくる

意味はコピーできない
テクノロジーもデザインもコピーされやすい

優秀な人材を集め、彼らのモチベーションを引き出すためには、what,why,howを明確化し、それらを整合的に共感できるストーリーと伝えることが必要になる

カーネマン
外部からの刺激に対して、大きく２種類の意思決定の過程が同時に、異なるスピードでおこる　システム１直感、システム２論理
論理と直感をしなやかにつかいこなす　相対的に直感が重要な時代

わがままが最高の美徳
ルールさえ守ればいいが破滅を導く
��確定な時代こそ真・善・美による意思決定をする

進化のスピードが早く、複雑化していく社会において、外在的なルールだけに頼って自分達の行動を律するのはリスクが大きすぎる。これからの時代は、自分の中にある真・善・美の基準に照らして、自分達の行動を律して行かなければ大きなカタストロフィを回避することはできない

複数のスタンダードを同時に当てて絶妙なバランスを取るというのは、日本が得意としているところでした
日本人がもつデュアルスタンダードの特徴

量的指標から質的指標へ

☓　努力は報われる
○　自分の勝ちが高まるレイヤーで努力する

モチベーションが最大の競争要因　モチベーションのマネジメントが必要

専門家が斬新なアイディアを潰す　

大量に試してうまくいったものを残す

賢人とは人生を楽しむ術を心得た人

何が良いかは試さないとわからない

試し上手は、やめ上手　撤退の巧拙が事業創出の鍵

人生の豊かさは逃げることの巧拙に左右される

パラノ型は環境の変化に弱い

行き先などは決まっていなくても、「どうもヤバそうだ」と思ったらさっさと逃げる、というのがニュータイプの行動様式

専門領域を自由に横断するためには教養＝リベラルアーツが必要だ　加藤周一

リベラルアーツを学ぶことで、自分の中に時間軸・空間軸で眼の前に相対化するリテラシーを持つことができる。この「常識への違和感」が、誰も気付いていない新しい問題の提起へとつながることになる

オールドタイプの行動様式は、私達の精神世界を「わかり会える者たち」だけの閉じたものとし、その外側にいる「わかりあえない者たち」を断絶する、あるいはそもそも「存在しないこと」にしてしまう可能性があります。つまりインターネットが登場したことで、むしろ私達は「孤立化・分散化」する恐れがある、ということえす。

ニュータイプは、短兵急に「わかった」つもりになるのではなく、また「わからない」と排除するものでなく、他者の声に耳を傾け、共感することで、新しい気付きの契機を作り、その契機からの学びを生かして成長し続ける

苦労して身につけたパターン認識を書き換える
パターン認識による経験は不良債権化する
カギは速習でなく古い学びのリセット

権威ではなく問題意識で行動する

日本人は権威がなんとかしてくれると考える傾向が強いが、権威は常に正しい判断をして状況を救ってくれると考えるオールドタイプの思考様式は、特にVUCA化する世界においては極めてリスクが大きい。このような時代に適応するニュータイプは、権威に頼らず、自ら問題意識を持ち、人に働きかけていく

システムに耽溺せずに、脚本をしたたかに書き換える

中西輝政　脅威やリスクを見て見ぬふりをし、対立を避け、誰とでも仲良くしようとするのは、行きつくところ「滅びの哲学」にほかなりません

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大量生産・大量消費・画一性から多品種少量生産・個別消費・多様性の時代へ―なんてもうずっと言われているけど、その中で私たちの思考や行動はどう変化していくのか、丁寧に考えてみたことはなかったのかもしれないなと、この本を読みながら感じた。

特に、「役に立つ」と「意味がある」の話。「役に立つ」ものよりも、「意味がある」ものの方がコピーされにくく、価値が高いという考え方は確かにその通りだし、意味があるものを生み出すにはとにかく頑張ることよりも内発的動機で動く方が大事だなと思った。

自分自身も、知らず知らずのうちにオールドタイプの思考に囚われていることがあるように思うので、自分よりも年下の人たち、自分とは違うバックグラウンドを持った人たち、そしてよく分からないなと思う人たち（笑）とのつながりは大事にしていきたい。

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現状のマジョリティであるオールドタイプと対比する形でニュータイプとしての考え方を提示している。引用などは時としてこじつけ感あるけど、大枠の考え方には同意。

以下はメモ

企業の平均寿命よりも、人が現役として働く期間の方がずっと長い

企業が保有する経営資源の中で、可変性が最も高いのが人という資源。

デザインとテクノロジーはコピーに弱い。意味はコピーに強い。

予測に関わる情報が多すぎると、情報の精度上のばらつきによって予測モデルが左右される。

意思決定における論理偏重の弊害
①差別化の喪失
②意思決定までの長期化
③意味の市場における競争力の減退

他者とは気づきの契機　

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この本は、これからの激動している世の中を生き抜くために
読むべき必須の本かもしれない。
実際に他の人の評価もとても高い。

著者はこれから求められる思考や行動様式を
ニュータイプ（これから）・オールドタイプ（これまで）で、
きれいに整理してくれており、読者に新たな気付きをもたらしてくれます。
この本を読めば、（ほぼ全ての）人が
「この部分、自分はオールドタイプやったな」といった自省があるのではないでしょうか。

とても良い本で、大事な本だけを入れている本棚に置こうと思っていますが、
些細なことで少しだけ気に入らないことは、例えば、
著者はもともとBCGというコンサル会社出身にも関わらず、
「コンサルに未来予測を依頼してきた会社は、その後うまくいっていないケースが多い」だの本の中で述べていますが、
だったらそんなプロジェクト受注せず、
本当にやるべきプロジェクトにクライアントを促しましょうよ…と感じてしまいます。
ニュータイプ・オールドタイプの思考や行動様式を理解する上では、
ふさわしい例なのかもしれないのですが、あんまり読んでいて気持ち良いものではない。。
でも、そんなところ気になる人はほとんどいないはずなので、皆さん是非読んでみてください。
マストバイ的な、とてもいい本です。

話題になった「世界のエリートはなぜ「美意識」を鍛えるのか?」も読んでみたいです。

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・正解を探す＞問題を探す、予測する＞構想する、KPIで管理する＞意味を与える、生産性を上げる＞遊びを盛り込む、ルールに従う＞自らの道徳観に従う、ひとつの組織にとどまる＞組織間を越境する、綿密に計画し実行する＞とりあえず試す、奪い、独占する＞与え、共有する、経験に頼る＞学習能力に頼る
・問題を「望ましい状態と現在の状況が一致していない状態」と定義すると、問題の不足という状況は、そもそも私たち自身が「世界はこうあるべきではないか」あるいは「人間はこうあるべきではないか」ということを考える構想力の衰えが招いている
・「未来はどうなるのか？」ではなく「未来をどうしたいか？」を考える
・今わたしたちが暮らしている世界は、どこかで誰かが行った意思決定の集積によってできている
・非連続な変化に対して、専門家の予測というのは「原理的に外れるのが当たり前」
・「何のために存在する会社なのか」という「問い」に対して明確な「意味」を与える
・ピーチは「戦争をなくすため」＝「若者が格安でどんどん外国に出て、いろんな文化に触れ、たくさんの人と触れ合って、友達がいろんな国にいる状態を作る」
・まず「世の中にこういうものを打ち出したい」という人間の思いが起点となり、その思いを実現するための道具としてマーケティングを用いる。そうしないと、マーケティングというシステムにより、主体的に想い、考える力が疎外される
・自分がほしいと想う製品を作る（マルニ木工）
・顧客に提供する価値の市場　役に立つか×意味があるか
・グローバル化が進めば進むほど「役に立つ」市場の頂上は「高く、狭く」なり、ごくごく少数の「グローバル勝ち組企業」以外は生き残ることができない「真っ赤かのレッドオーシャン」になる。なんらかの「意味」にフォーカスを絞ることで独自のポジションを獲得する「グローバル×ニッチ」のタイプは「爽やかなブルーオーシャン」を自らの居場所にすることになる
・予測に関わる情報が多すぎると、それぞれの情報が持っている精度上のばらつきによって予測モデルが左右されてしまう
・将来を確定的に予測して必要なもの「だけ」を準備するわけではなく、かといってまた何の準備もしないというわけでもない、その中間となるニュータイプの思考様式、つまり「大きな方向性は持った上で、すべてを予定調和させるのではなく、直感と予感に基づいて仕込をする」という営み＝ブリコラージュが今後はリーダーにとって必須の素養となる
・成長の肥料となるのは「体験の質」と「仕事の環境」。その改善のためには、自分とフィットした「場」を得るためにポジショニングを図る必要がある
・リーダーの役割は「問題を設定する」こと
・目の前の世界を「そういうものだから仕方がない」と受け止めてあきらめるのではなく、比較相対化する。そうすることで浮かび上がってくる「普遍性のなさ」にこそ疑うべき常識がある。
・経験に頼らず新しい状況から学習する
・どんなに判断力が優れたリーダーであっても、たとえ力量が劣ったとしても仲間と議論をしながら行う意思決定のほうが、単独で行う意思��定よりも優れたものになることを示唆している