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なぜDXなのかを紐解きながら、オーケストレーション(結びつきのアプローチ)で経営層としての意思決定者は全体で推進させる力となることの重要性がよく分かった。そのうえで、各組織がデジタル化プロジェクトを推進する責任を追うという分担は理にかなっていると思った。ただ、なかなかこれを伝えることの難しさ、特に各組織・更にはその所属員たる社員にどのようにミッションを追わせていくのか、難しい問題に思った。会社の方針としてDXやデジタル化などが言われているが、実際の自分の業務として捉えてもらって、社員がデジタルの協力者や推進者になってもらうにはどうしたらよいのか、そのメッセージや進め方は更に考える必要がありそうだ(会社の風土にもよるだろうが、どのようなパターンが考えられるのだろうか)。
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## 感想
架空の企業を元にDXしていくためのステップが書かれた本。いろいろチェックリスト化されていて、いざその時の視点獲得として活用する、という趣旨だとは思うが、正直ちょっとキレイな話且つ組織視点も多くイメージわきにくい、かも。
読むなら、ストーリー調になっている終章を先にいくのが良さそう。監訳者が書いてる別の本で「集中講義デジタル戦略」の方がインプットとしてはしやすかった。
## メモ
・コストバリュー
・エクスペリエンスバリュー
・プラットフォームバリュー
どれか1つでは足りない。最近はプラットフォームバリューが強い(SaaS。ネットワーク効果によって競合に参入されにくい)
上記3つの観点について、防衛的戦略(撤退、収穫)か、攻撃的戦略(拠点、破壊)か、4つのどれで行くかを考えていくのが戦略の方向性を決める。
■オーケストレーションの8つの観点
- 市場開拓セクション
- 製品・サービス
- チャネル
- エンゲージメントセクション
- 顧客エンゲージメント
- 提携業者エンゲージメント
- ワークフォース(従業員)エンゲゲージメント
組織セクション
- 組織構造
- インセンティブ★超重要
- 文化
- デジタルビジネスアビリティ(変化対応力とは)
- ハイパーアウェアネス(察知力)
- 情報に基づく意思決定力
- 迅速な実行力
- CDO(最高デジタル責任者)3つのタイプ
1. CMOや広告・クリエイティブ出身の顧客経験のエキスパート(25%)
2. CIOが兼務しているだけ(33%)
3. アジテーター(撹拌)で攻撃的戦略をとりがち。スタートアップや経営コンサル出身多い(10%)
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とても実践的な内容で、「デジタル化は目的ではないよ」という主張はそれを裏付けていると思う。
ただ、全体を俯瞰した説明がないように感じられるのと、前書を横に置いておかないとわからないので、理解するのが難しかった。手順だけまねしてもだめなのだろう。
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DXをお客様に提案していかねばならない立場であって、でも正直なところよくわかっていないところあり、わからないなら勉強しよう、ということで教科書的な本があったので購入した2019年8月の本。 結果としてよくわからないということがわかったということはありがたかったし、本の中に明確に「ほとんどの企業でDXはうまくいっていない」ということが明確に宣言されている、ということではある意味安心になった。 そんな中でもデジタルボルテックスの中、もがきながら前に進まなきゃいけない、というところもよくわかった。
レビュという意味では、巻末の日本人が書かれた「解説」を二つ読んでから、改めて頭からスタートすると読みやすい。日本特有の難しさが記載されていて、うーんなるほど、となるため。
新しいことの先行的な取り組みなのだから、うまくいかなくてあたりまえ、でもそれをオーケストレートして全体として推し進めるしかないんだ、というところがなんとなくわかりました。
数年後に振り返ったらどういう思いで読み返すかしら。
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アカデミックな文章。
いかにも海外の大学教授の論文を訳した本という印象。
組織・リソースをオーケストラに例えるフレームワークは新しさを感じた。
その上でマエストロ=経営者目線。
現場の課題解決といった点では少し視野が広いが、それだけの規模の取り組みということを認識させられる本。
担当レベルでは実践できることは少ない。
導入はとっつきやすいが、徐々に読みにくくなる印象。
終章〜巻末を読んでから、索引や目次で振り返る方が効率よく知識が線になっていくと思った。
根来教授の解説は最も分かりやすい。
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DXの壁に直面している。縦割りの組織は断じて交わろうとせず、各々の利益のためにのみ行動する。それは顧客のためという建前さえ持たず、つながることが目的だと言う始末。
デジタルビジネス・トランスフォーメーションはこれまでのチェンジマネジメントとは異なるという。非線形な変化?らしい。→概念すぎてわからない。
読んでいていまいちしっくりこなかった。組織の壁、エントロピーの大きさ、もつれが大事なのはそうなのだが、自分ごとに落ちない。理論の話なのだろうか?
■ デジタルビジネス・トランスフォーメーションにどこから着手すればいいか、どうやってロードマップを策定すればいいか
デジタルボルテックス:市場に起きる破壊現象であり、デジタル化できるものはすべてデジタル化されるという一点に向かって企業を否応なしに引き寄せる
■本書でのデジタルビジネス・トランスフォーメーションの定義
デジタル技術とデジタル・ビジネスモデルを用いて組織を変化させ、業績を改善すること
第一に企業業績を改善することがその目的であり、第二にデジタルを土台にした変革であること
→日本で言うデジタルトランスフォーメーションの定義と少し異なる。
■ 直面している問題と組織が持つ3つの特徴
・規模
・相互依存性
・ダイナミズム
旧時代の競争力学に成り下がったコスト構造とバリューチェーンを背負い込んでいる。こうした構造やバリューチェーンが競争力を高めたい企業の足かせになっている
■ カスタマーバリュー3つの形態
・コストバリュー(コストを下げる、もしくはなんらかの経済的見返りを生み出す)
・エクスペリエンスバリュー(より迅速でより便利なよりパーソナライズされた顧客体験をもたらす)
・プラットフォームバリュー(買い手と売り手にこれまでなかったつながりを創出する)
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DXというバズワードとそれを実行するという、企業内部でのありがちな実践例を架空の企業(ベースあり)をモデルに読み解いていっている。
新規事業の立ち上げというレベルではなく、今回は「ディスラプション」ということで乗り遅れるとやばい、というレベル間の中かなりの企業が失敗しているという状況
ポイントはあまりにも大横断すぎる「既存企業」が対象となるため、これまでの一点突破アプローチでなく、全体突破でのアプローチが必要ということ。一点突破では単なる部門のデジタル化で終わってしまう。が、ここが難しい要素。
しがらみも多く、更に日本ならではのしがらみもあり、一筋縄ではいかないのがCDO(CTOなど)であるという。
ゆるい紐帯と強い紐帯を持ちつつ、各部署に潜伏し、業務を遂行していく。
今回は全体突破の考え方を知れたのが一つポイント、またマッピングでの全体見えるかも面白い。
これを乗り越えた既存企業と、デジタルネイティブな企業とでは何が違うのだろう。単に追いつく、ということだけではあまりにも手強い。仕組み化しておくことまで持っていけば、既存大企業でも対抗しうる?のか
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既存企業のDXにおける振る舞いを詳説。ディスラプターが、顧客価値を創出する方法は、
①コストバリュー
②エクスペリエンスバリュー
③プラットフォームバリュー
の3つ。伍していくには、4つの対応戦略「収穫」「撤退」防御戦略「破壊」「拠点」攻撃戦略を実行する。ここまでは、最近よくある論調。
その実現性は、一重にトップの力とオーケストレーションにかかっている、との論旨がこの本を特徴づけている。この部分、正直ぴんと来なかった。
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既存の大企業におけるDX推進の方法について書かれている。
特にDXを各個人・各部門の仕事としてではなく全社の仕事として捉えるオーケストレーションというモデルが印象的。
デジタル推進などの新規課題は経営層が社内リソース(データ、人、インフラ)を把握し、自らが指揮をとる必要があると言うことを、ぜひ経営層には今一度認識してもらいたい。またそれぞれの楽器(部門・個人)のつながりを促進する責任の所在について明確にする必要があると認識した。
またコルディナティという部門間の橋渡し役についてもその付加価値の無さなどについて記載されており、自身の上司と重なる部分があった!笑
DXの導入や推進の具体的な方法というより、大企業の中で何かを成すノウハウという点での抽象的な考え方は大変参考になる本であった。
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DX実行に必要なのは結びつきのアプローチ。複数のリソースが結びついたネットワークとしての組織にて相乗効果を起こしていくことが必要
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DXは今どの企業も(デジタルネイティブ企業以外)躍起になって実行しようと空回りをしているテーマ。
わたしも実務遂行の中で体感があるが、DXをIT部門、ましてや他のどこかの一部署に委ねては決して実現しない。
それに対してどのような打ち手があるのか。。とあいうことをイメージする一つの材料にはなったと感じる。
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企業がデジタル変革を成功させるには、どうすればよいか?組織のリソースを活用し、協働させることで変革に導く「オーケストレーション」について解説した書籍。
「デジタル・ディスラプション(デジタルによる創造的破壊)」が進む今日、様々な企業にとって、デジタルによる「トランスフォーメーション(変革)」の実行は急務。
自社を変革するには「カスタマーバリュー創出」「ビジネスモデル」「対応戦略」の3 要素を合わせた「変革目標」を設定し、変革プログラムを実行する必要がある。
大きな成功を収めるディスラプター(破壊的な企業)は、次の3つのカスタマーバリューを創出している。
①コストバリュー:
コストを下げる、もしくは何らかの経済的見返りを生む。
②エクスペリエンスバリュー:
より迅速で、より便利な、よりパーソナライズされた「顧客経験」をもたらす。
③プラットフォームバリュー:
買い手と売り手の間に、新たなつながりを創出する。
組織変革とは、交響曲の「オーケストラ」のようなもの。指揮者の下、各部門の楽器は調和のとれた演奏に貢献する。このように、組織のリソースを動員し、機能させることで、望み通りの効果を得る手法を「オーケストレート」と呼ぶ。
企業がオーケストレーションを機能させ、変革目標を実行に移すには、次の8つの能力が必要となる。
①カスタマージャーニー・マップ作成
②ビジネスモデル設計
③ビジネスアーキテクチャ
④能力評価
⑤コミュニケーションとトレーニング
⑥社内プラットフォーム
⑦社内ベンチャーファンド
⑧アジャイルな作業方式
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2019年出版の本だけど、これまで読んだDX系の本の中では一番よかった。
英語ができると、この本をもっともっと前に読めたんだろうなとか思う。
何度か読み返したり、手元に置いて見返したりしたい一冊。
#DX
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degital transformation
既存の組織をデジタルで稼ぐ組織に作り変えるための考え方を述べた内容
orchestration
各部門が個別に対応するのではなく、オーケストラのように各部門が協同することで漸くDXは成し遂げられる。
ツールとして、デザイン思考、カスタマージャーニーマップなど登場。
humble 謙虚さ
adaptable 順応性
visionary 長期の方向性に明確な意識を持つ
engagement 積極的な関与
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DX実行戦略 デジタルで稼ぐ組織をつくる
読者想定は大企業、イメージ員数500名以上のイメージです。
ヒアリング、調査対象がグローバル企業であるため、中小企業に置き換えると対岸の風景に見えてしまう可能性ありです。
一方で、大企業ですら、DXなるものが未完成でありつづけている現状は、DXがビジョンを含めた戦略であることと理解できます。
1.定義
DXとは、ビジネスモデルと組織を環境に適応。変化させて、業績を向上させることです。
2.ビジネスモデル。3つの方向性
①コスト削減。
②顧客体験向上
③プラットフォーム価値向上
欧米スタートアップは、この1.2.3.の合算で既存市場の破壊を行なっています。
大企業、歴史ある企業の方向性も同じく1.2.3.の合算が望ましいです。
3.DXを組織で実行する。2つの要素。
どの企業にも下記の2つの要素が存在します。
時間は要しますが、DX実行にあたっては、この全てを明らかにすることとあります。
アドビは、それを行ったうえで、プロジェクトベースで①②含めた可視化のしくみ/コックピットを作りました。
①ノード/リソース
ひと、データ、システム
②①のリンク/関係性
強い、弱い
4.ネスレ グローバル企業の取り組み
カスタマー(推察/小売、個人そして企業内個人)の体験をさらに適切なものにするため、毎週寄せられる苦情、要望を集計、分析そして活用しています。
大企業かつブランド浸透企業ですらこの水準までやっていることは、驚異であり、かつ脅威です。
5.わたしの実務に置きかえて
2.の顧客への提供価値。コスト、体験、プラットフォーム。
そして、3.のノードとリンク。
3.リンクを強く、太くするために、外部から教えてもらう/ヒアリングする機会を増やしていきます。