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高評価の森岡さんのリーダーシップ本。
読んでみて、高評価なのが頷ける内容の充実した本でした。
ただ、ちょっと著者特有のクセのようなものを感じました。
共感できる人とできない人に二極化するかもしれません。
ちょっとドライというか、超現実的というか。。
だからと言って、著者に感情がこもっていない訳ではないので、
うまく表現するのが中々難しいのですが。。
読んでいて、何となく感じていたのは、
韓非子的な考え方をする人だなぁ…と思っていたら、
本の中でもそのような記述も見られて、
やけに納得してしまいました。
若干の好き・嫌いはあるかもしれませんが、
嫌いな人も少し我慢して丁寧に読み進めていくと、
学び・気づきになる部分が絶対に見つかる良書だと思いいます。
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・プル型のリーダーシップとは、適切なタイミングで、相手からアイデアやビジョンや戦略を引き出すことで相手に影響力を行使します。相手に適切な質問をする、上手に頼る、相手を活用することで、相手から様々な知見や協力を引き出し、共同体にとって有利な状況を作り出していきます、プルされた相手のやる気は段違いになる
・若者は「欲がない」のではなく、欲の満たし方がバーチャルにシフトしているだけ。ブランドファッションではなく、ユニクロを着こなせる自分がかっこいいと思うようにしている
・自分が毎朝どんなワクワクを感じながら目を覚ますか
・人をリードしやすい目的設定＝人々がリードされたくなる目的設定
人が欲するか（巻き込まれる一人ひとりにとって魅力的か）
人を欲するか（個々人の奮闘が不可欠か）
己が欲するか（自分自身がその目的に本気になれるか）
・失敗に脳を慣らす
・モチベーションは他者とは完全に切り離して、常に自分の中で独立を保たないと長い旅は危険。感謝されるためにやっているのではない、自分がやりたいからやっている
・周囲の人々を本気にできるかどうかは、動かしたい相手の「仏の部分」を尊重できるかどうかにかかっている。仏の部分とは、その人が根源的に持っている強みであり、その人を良く分かったうえで、その凹凸すべてをまるっと認められるかどうか、お互いを尊重した「共依存関係」を構築できるか
・ほめすぎることで、上下関係による奴隷を作りたくない
・摩擦を辞さずに強引に相手をプッシュすることで嫌われてしまうコストは、サステナブルではない大問題
・人はエンターテイメントなしに生きていくことはできない
・仲間たちと同じ苦労をしたい
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自分の行動に勇気を与えてくれた書。リーダーシップに逃げず、公のために自らが信じる行動に責任を持ち続ける、その積み重ねでしか獲得できないということ。人を本気にさせるのがリーダーシップであり、魅力的な目的を掲げること、その人じゃないとできない強み、仏の心で、を引き出し、そう思わせること。
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相変わらず熱いおじさんである。学術的な話しは全くなく森岡氏の持論の展開である。前半の欲を出せの章は100%同意。欲なんてない、出世したくない、組織をリードしたくないは、ただの言い訳。お金なんて要らないも言い訳。失敗したくない、非難されたくない、だからリーダーやらないもその通り。そんな事気にせず大きなビジョンを持って率先してリーダーシップを発揮するがいいという主張は勇気を貰えるし、やってみよう！と思える。
日本の場合は圧倒的にリーダーシップ取れる人が足りない。外人なんて根拠なくても自信の固まりだし、自己主張をしてくるし、自分の思い通りに事を運びたがる。
でもP&G時代の話とか、自社「刀」に集まったメンバーの話とか、後半の特にコロナ禍の話はどうでもいいですね。居酒屋でのおじさんの自慢と愚痴に近い。前半だけ読むのが良い。
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森岡氏によるリーダーシップ本
森岡氏の熱意あふれる本。
メモ
・リーダーシップの強弱は才能より、その土台にある欲の強さで決まっている
・リーダーシップの本質は人を動かす力。後天的なスキル。
・強みの3属性
thinking型
communication型
leadership型
・リーダーシップスキルも意識的な経験を求めて泥臭く積み重ねることで誰もが自分なりに発揮できるようになる
・成し遂げたい欲＝夢を明瞭に意識すること
欲の強さはリーダーシップのデフォルト条件
・小さなことからやってみたいことを設定するリハビリを行い、自分なりの欲を見つけられるようになるトレーニングを継続してみる
・リーダーシップを成功させる3WANTS
人が欲するものか
人を欲するものか
己が欲するか
・リーダーシップを育成しやすい環境3つ
キャリア戦略上、自身のキャリアの目的に適う環境であること。自身の特徴を前向きな強みとして発揮できる環境であること。
自分がやらねばと思い込める環境であること。
広い視野と職責スペースが持てる環境であること。
・人を動かすということは本人すらもよくわかっていないことが多い相手の仏の部分を理解できるかということ。その人が何が好きなのかをひたすらよく考えること
・
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・リーダシップの条件：欲の強さ３条件
①その目的が、 巻き込みたい人々にとっても魅力的であること。
②その目的達成があなた一人の努力や工夫で何とかなるものではなく、周囲の人々を巻き込まないと実現できない。
③自身が本気になれること
・結果を褒めるのではなく、結果をもたらす確率を高めるその人の特徴を〝慈しむ〟
・リーダシップ本質は「人を本気にさせる力」
リーダシップを発揮するための根源は「まず、自分が本気になること」これがスタートライン。本気で取り組んでいるか日々自身に問いかけする
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家族LINEで長女が面白いとUPした本
その日のうちに借りに行った
リーダーシップも場数で身につけられる
日本もそんな世の中にしていくべきだと感じます
会社でもリーダーを若いうちから経験することが大切
私は会社以外で経験してきたように思う
社会と色々な形でつながっていくことがますます大切だ
ちょうど読み終わった日に長女に会った
すでに3名とも仕事をしているが
そんな子どもたちと話をするのが学び・気づきになる
考えてみると子どもに薦められて初めて読んだ本かも
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文中に！が多く、イケイケの営業マン的思考多し。
同意できる部分もあるが、好きになれない主張もあった。
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2021年7月5日読了。
P７４
リーダーシップを成功させる「３WANTSモデル」
①“People Want” 人が欲するか？
→みんながやりたくなる！
巻き込まれる一人一人にとって魅力的か？
②Want“People” 人を欲するか？
→達成のために共同体を構成する個々人の奮闘が
不可欠か？
③“I”Want 己が欲するか？
→あなた自身がその目的に本気になれるのか？
P１４２
周囲の人々を本気にできるかどうかは、動かしたい
相手の「仏の部分」を尊重できるかどうかに懸かっていると痛感しています。その人が根源的に持っている「強み」のことです。平たく言えば、その人をよくわかったうえで、その凸凹のすべてを“まるっと”認められるかどうか。お互いを尊重した「共依存関係」の構築こそが、中長期で最もパワフルな“人を動かす秘訣”だと私は考えています。
P１４９
相手の「仏の部分」をどうやって見極めるのか？
その人が何が好きなのか（何に興味がある人なのか）をひたすらよく考えるということです。具体的には、その人が好きなこと（名詞ではなく動詞）が何なのかを意識しながら、その人とよくよく話し、その人の行動をよくよく観察することで見えてきます。
P１５４
相手の「仏の部分」を理解して対等な「尊重関係」を築くことがリーダーシップの根幹だとは、まだ多くの人は気がついていないように思います。なぜならば、多くのビジネスパーソンは、“対等関係”よりも短期的に成果を出しやすい“上下関係”で人を動かそうとすることが基本スタイルになっているからです。受動的なモティベーションで動かされる人は、中長期的に主体性を持って動ける人には絶対に勝てません。そしてもちろん目的次第ですが、組織全体としても、受動的な人が幾ら増えてもメンテナンスが大変で、自分にとっても結局は組織の管理限界に到達するのが早くなるだけです。
P１６０
褒めるよりも“認める”ということ
P１６２
潜在意識に何かを刷り込むには行動直後が一番良いのです。その瞬間に、本人の成功確率が上がる行動を認める、そうでない行動は結果だけを見てむやみに褒めないことが、本人を中長期的により大きく育てるための私の基本的な考え方です。評価は後でよいのです。
私の組織であれば、成果そのものは後々に評価でどのみちきっちりと待遇に反映されることになるので、結果を結果として褒めるというのは主戦場ではないと考えています。韓非子とマキアベリに影響された私は、組織における人の評価は非情であるべきと考えており、情緒をできるだけ排して、評価は結果のみで公平かつ冷徹にやることを徹底します。しかし、だからこそ私からの精神的なアクノレッジメント（認めてあげること）は、むしろその人の「特徴≒仏の部分」と、それを磨こうとする意識と挑戦心に集中するようにしているのです。
★１６９
人の心に火をつける側、コーチングする側にも注意すべきことがあります。相手を認めていればいるほど、きっと相手ならばここまでは考えて��れているはず、やってくれるはずだと、我々は思いがちです。その期待値が大きく外れた時に、我々は感情に呑まれないように気をつけなければなりません。私の過去の失敗パターンもほとんどそれによって起こりました。相手を信頼して期待してしまうがゆえに、それが裏切られたと感じた時に起こる「怒り」の感情、これを暴走させると適切なコーチングができなくなり、信頼関係を壊します。相手への信頼や期待、そして、目的達成への想いが強ければ強いほど、怒りの感情は強くなります。私も２５年の社会人生活で、昔に比べると格段その怪物をコントロールできるようになりましたが、
未だに時折その問題が起こります。
★１８９
あの頃の私は、チームとして負けることは、プロジェクトリーダーである自分が個人として負けることに等しかった。つまり、当時の私は、チーム戦ですら完全に個人戦を戦っていたのです。チーム戦（本当は個人戦）においての私は、チームに結果を出させるために、責任感がユルい人間や、能力が 芳しくない人間をどうしても許せませんでした。抑えられない怒りが湧いてきて、自分と同じように必死に戦おうとしない人を許せない。
P１９６
もっと人を活かせるようにならなければ、自身の能力や２４時間や精神力に限定されて、それ以上は大きな仕事を成し遂げられない。
司馬遷の「史記」
“どれだけ人をいかせたのか？”
★１９８
人は自分を本気で信頼してくれる人のために本気になるのです。
自分を信頼して欲しいのであれば、まずは自分から相手を信頼しなくてはならない。
★１９９
腹の底で信じていることを、もはや相手を火傷させるほどの熱量でひたすら伝える
“勝てる戦いを探し出す力”と“押しの強さ”を自分が先頭を走るためにではなく、もっと多くの人の仲間に主体的に先頭を走ってもらうために使う。つまり、自分の深いところにある“エゴ”を潔く捨てること。それは自分の特徴である激しい熱量を抑え込むのではなく、むしろ熱量を最大限放出する目的の焦点だけを、それまでの「個」から「公」へと明確に移し替える試みでした。
★２１１
リーダーとしてあるべきマインドセットは、「共同体のためにリスクを取って粉骨砕身することが自身の喜びになる」ことです。しかし、かつての私はそれが逆転していたのです。「自分の目的（達成感）のために、手段として共同体を勝たせることに執着する」
人間でした。
★２１７
私にとってリーダーシップをできるだけシンプルに捉えると、その本質は「人を本気にさせる力」だと私は考えています。人々が達成したくなるワクワクするような未来の完成形を描き出し、それが絵空事ではなく本当に実現できそうだと信じさせる力。そして、その物語の中でその人ならではの特別な役割を演じられると相手に信じさせる力。この２つがあれば、目的のために人々が本気になり、仲間になってくれます。
私の場合、自分の特徴を活かして磨いてきたスタイルは、相手が演じてみたくなる物語を構想して人を巻き込んでいく“ストーリーテリング”だと言えるかもしれません。
P２４９
学校教育がリモート化してはならない度合いが強いのは、学校が現実社会の縮図として、社会性を総合的に伸ばす場として機能させねばならないからです。
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個人的な経験と情緒に少しの理屈づけ。エビデンスはない。高等数学も使われていない。
自己啓発書としてはオーソドックスなことが語られている。コロナの出口戦略にしてもしかり。新しいことはない。
著書の以前の著作が度々言及されている。ここでも宣伝。
同世代の私が言うのも何だが、おじさんみが強い。
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USJ再建で知られる著者が語るリーダーシップ論。
著者はマーケティングの分野で有名であり、USJ再建の後、自ら事業を起こし、西武遊園地の復活プロジェクトでの活躍の様子を聞いたところでした。
リーダーシップを誰でも身につけることができる能力であり、その重要性が高まっていることを、自らの経験を交え、率直に、そして純粋に述べている印象です。
著者が考えるリーダーシップの本質や根源など、これまでの関連本には見られない視点で主張している点は、必ずしもこれまで順調に歩んできたのではない著者自身だからこその内容になっています。
また、なぜ日本でリーダーシップが育たないのか、コロナ対策のあり方に対する意見など、鋭く、一貫した主張を感じます。内容も濃く、リーダーシップのあり方を改めて考えさせられる一冊です。
▼リーダーシップは、専門性に限定されず、本来は誰もが発揮することができる「職能横断型」のスキル
▼リーダーシップを身につける法則は、ある特定の経験を積むこと。そのためには、リーダーシップを獲得するための原点である「欲」を強く持たねばならない。
▼リーダーシップの本質は、「人を動かす力」だ。そして、「人を動かす力」は、誰もが身につけることができる「後天的なスキル」である。
▼ビジネスパーソンの３つの属性
・T型（Thinking：思考力を強みとする人）
・C型（Communication：伝える力や人々と繋がる力を強みとする人）
・L型（Leadership：人々を統率して動かす力を強みとする人）
▼資本主義社会の本質は人間の「欲」
それらの「欲」が、人々に理想と現実のギャップをハイライトさせることで、欲に駆られた人々を競争させて社会は発展に必要な活力を生み出す。資本主義社会は「欲」を本質として、人々を「競争」させる構造を持つ
▼どうしても実現したいと本気で思える目的が明確であること、これこそが「人を動かす力」の根源。リーダーシップを発揮しやすい目的には、周囲の人の支持を集めやすい特徴がある
▼リーダーシップを成功させる「３WANTSモデル」→３つのWANTS（＝欲）がそろう対象を探す
①"People"Want!
人が欲するか？（みんながやりたくなる！巻き込まれる一人一人にとって魅力的か？）
②Want"People"!
人を欲するか？（達成のために共同体を構成する個々人の奮闘が不可欠か？）
③"I"Want!
己が欲するか？（あなた自身がその目的に本気になれるのか？）
▼共同体に魅力的な目的を設定することこそが、実はリーダーシップの最初の大きな仕事
▼どうして日本人のリーダーシップが育ちにくいのか？それは日本が「欲」を否定する社会だから
個々人の欲が社会的に抑制されて表通りを歩きにくい構造になっている日本社会は、何をやるにしても人々をまとめることがそんなに難しくない環境でもある。アメリカと違って、我が強い人が少なく、人に合わせることに慣れていて、個々人の望むものの差異が多くの面で圧倒的に小さい。つまり、日本社会はリーダーシップがそれほど強くなくても生きていける社��だった
▼モティベーションに主体性がない。その問題は、「教育システム」の問題と、個人に主体性を持たせにくい日本社会の「組織構造」の両方が噛み合った二重の足枷になっている
▼リーダーとしてあるべきマインドセットは「共同体のためにリスクを取って粉骨砕身することが自身の喜びになる」こと
▼リーダーシップは「人を本気にさせる力」。
・人々が達成したくなるワクワクするような未来の完成形を描き出し、それが絵空事ではなく本当に実現できそうだと信じさせる力
・その物語の中でその人ならではの特別な役割を演じられると相手に信じさせる力
▼プロフェッショナルならば、危機時であって、１００でも０でもないその間に、最大限の努力と知恵を振り絞って”解”を見つけるべき
▼マーケティングとエンターテイメントで、日本を元気に！
＜目次＞
はじめに リーダーシップは身につけられる！
第1章 リーダーシップは"特別な人"の能力ではない
1 それは生まれつきではなく、意識して、身につける力である
2 「T型」と「C型」のリーダーシップ
第2章 「人を動かす力」の根源は「欲の強さ」である
1 欲とは何か？
2 リーダーシップを身につけて得られる絶大なメリット
第3章 欲が足りない人はどうすればよいのか？
1 「3WANTSモデル」でやりたいことを探す！
2 「脳」を慣らせば、「欲」は出やすくなる
3 “討死”も慣れればどうということはない
第4章 日本人のリーダーシップはなぜ育たないのか？
1 「日本でしか使えない日本人」問題
2 日本人女性が抱えるダブルパンチ
3 “羊気質”“痛がり屋さん”から脱却しよう
第5章 リーダーシップを育成しやすい環境へ泳げ！
1 リーダーシップを伸ばしやすい3つの環境
2 「大企業の仕事は大きい」という幻想
第6章 仲間を本気にする関係性をどうやって築くのか？
1 共依存関係とは何か？
2 褒めることのリスク
第7章 私自身の悪戦苦闘のリーダーシップ
1 暗黒のリーダーシップ
2 人を活かす存在になれ！
3 「一緒にやる」ということ
4リーダーシップとは何か？
第8章 危機時のリーダーシップ ～コロナ災厄から脱するために～
1 コロナ問題の本質とは何か？
2 みんなで一緒に沈む国
3 プロなら100と0の間で解を見つけよ
4 “責められる覚悟”のない大人たち
5 コロナ災厄の出口戦略とは何か？
おわりに 未来は我々がつくる！
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2021.07.24読了
コロナ禍で問われるリーダーシップ。
事実ここ一年半程でチーム作りに失敗してきたリーダーたちを見てきただけに、身につまされるものがあった。
特に第7章以降の森岡さん自身のリーダーシップ変遷は自身の失敗事例を客観的に分析し、変われることを後押ししてくれている、力強いメッセージのようにも受け取れた。
コロナ禍でのマネジメントはハンドリングも難しく、特にリーダーシップをどう発揮すればいいのか…を悩んでいる人はぜひ読んで欲しい良書。
安全と企業使命の思考は誰もが参考になるポイントだと感じた。
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リーダーというのは 素質のある人しかなれないものだと思っていたが、この書籍を読んで誰もが後天的にリーダーシップを身に付けられると言う事実をしりブレイングロックが外れた。とは言え、私自身には3wantsに含まれる"自分の力以外の人とも重なる欲"というのが弱いと感じる。この辺を探していきたい。
3wants
people want 人が欲するか みんながやりたくなる、巻き込まれる、一人ひとりにとって魅力的か
want people 人を欲するか 達成のために共同体を構成する個々人の奮闘が不可欠か
i want 己が欲するか あなた自身がその目的に本気になれるか
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明確に書いてある。全く同じ考え。やって来た。私は、友達の友達までのような和を広げたい。両手を開いて、届く、全周の更に、倍の円周まで、一緒に仕事を考えてやりたい。何を成し遂げたいか。何をやるべきか。使命、責務は、何であるか。心に刻みながら、仕事をしたい。それも日々見直しながら。若い人には、何をやりたいかをじっくり考えて、実行して欲しい。日々、仕事という作業に流されるのではなく、考える時間をどうやって生み出すか。作業は、徹底的に最短最速で、やる方法を、探求し、実行。トライアンドエラーを繰り返し行い続ける。それだけ。
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中身は、経験したもの勝ち、人を動かすこと、など、割とよくある話だが、突き詰められるか、というところか。人を本気にさせられる、のが、リーダー、というのは同意。
または
