従業員エンゲージメントを仕組み化する　スキルマネジメント

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序盤はまだ読めていた(ついて行けていた)。しかし、頁が進むにつれ専門用語が出るわでるわ。ビジネス界隈ではカタカナ用語が多いのは言わずもがなであるが、例にあげれば山本大平著書『トヨタの会議は30分』を読了している人などは、同じビジネス本としては比較すると「敢えて専門用語を使わない」書き方をされている。中間管理職やマネジャーなど、ある程度の役職がついている人に向けてに限らず、初心者や誰もが読んでわかりやすい(頭に入りやすい)ことがまず本にとって重要である。この手の本は数多くあるが、カタカナ用語・ビジネス専門用語に長けている人にとっては当たり前のことであったり納得できる点が存在するだろう。しかし、そこを理解した上でようやく次のステップ(この本の言いたいこと)へ入り込めるわけであり、そこに行き着くまでにどうしても、「くどい」と思われてしまう。

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経営者と従業員の分断、上司と部下の溝、会社組織のなかでのさまざまな問題。
とくに中小企業では深刻です。
採用できない、採用できたとしても辞めていく。
人に頼らず、システムで能力開発を。
従業員エンゲージメントを高める方法のひとつです。

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従業員エンゲージメントを仕組み化する　スキルマネジメント
著：中塚敏明

スキルマネジメントとは、組織の最大化を実現するマネジメント手法である。その特徴は、個々の社員が自己完結でスキルを管理して、仕組みでPDCAを推進する「人」と「システム」による分業スタイルである。

スキルマネジメントでは人材育成を、「人」に代わり「仕組み」が担う。職務遂行能力を高める能力の習得はもとより、獲得したスキルの定着化や、長期的な観点からの従業員のキャリアデザイン、能力分析を可能とする。

本書の構成は以下の4章から成っている。
①従業員エンゲージメントを高める新たな戦略とは
②スキルマネジメントが能力開発の危機を救う
③人事評価制度の限界とスキルマネジメントとの融合
④ミッション・ビジョン・バリューの浸透もスキルマネジメントが有効

人事評価制度や人事育成等の対しての取り組みについては、時代に合わせ、それぞれの旬に合わせて目まぐるしく変化を経ながら展開されている。

現在のVUCAと呼ばれる不確実で変化が著しい時代においては、都度の最適な環境に合わせた取り組みを都度行うことは、スピード感では劣り、その変化に現場も疲弊してしまう。

そこで大切なことは、サステナビリティをキーワードとして長期視点と運用のしやすさである。サステナビリティの観点からみれば、ミッション・ビジョン・パーパス等の長期視点や高い視座からの考えを根底に置き、ブレない軸をつくる。運用のしやすさという点では本書での肝である「人」と「仕組み」の融合によるバランスを考慮した運用の容易さとインパクトを兼ね揃えた機能を叶えることができる。

枠は大切であるも運用はそれ以上に大切であり、そのバランスが絶妙にかみ合わさることで運用が定着し、その先に徐々に成果が表れる。人が育ち、成果が表れる。並行的に表出する場合もあるものの、人の成長が継続的になされなければ、人・組織の成長は止まり、社会から淘汰されることになる。

本書では、用語の説明のみならず、運用の苦労までも生々しく説明されており、臨場感を感じながら読むことができた。

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エンゲージメントを高めるには、理解度、共感度、行動意欲の三要素が必要。スキルマネジメントとは、従業員の能力開発と会社の方向性をすり合わせ、個々が自律的にキャリアを形成する手法で、人にかわり仕組みが担う。サーバントリーダーシップをシステムが人に使える仕組みに置き換えた手法。
人事評価制度と結びついてないといけない。
ミッション、ビジョン、バリューの浸透。
1on1や社内表彰の仕方など具体的な手法まで。
244冊目読了。

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自社システムの売り込みや、自社事例に特化した内容であまり中身が無いように感じた。タイトルから期待する内容との乖離が大きかった。
また、中身でも他著からの引用や紹介が多く、著者自身の論理が少ないように感じた。
残念ながら期待外れの本であった。

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人材育成を人の力で管理しようとしても限界がある。従業員によるセルフマネジメント、セルフラーニングを仕組化、システム化して推進することが大切だという。日本人は諸外国に比べ、社会人になってから極めて勉強しない国民だという。それは個人が怠惰というわけではなく、社会や会社の仕組みがそのような人々を大量生産しているという論説もある。そういった従業員を自ら学ばせ、会社のMVVと紐づけエンゲージメントを高めるためには、スキルマネジメントの仕組化が必要だという主張はそうなのかもしれない。