ジョブ型人事の道しるべ　キャリア迷子にならないために知っておくべきこと

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第1章: ふつうの会社員の意識

- 働き続けたい年齢: 20代男性は55歳でリタイアを望むが、年齢が上がるにつれて働き続けたい年齢が上昇する傾向がある。
- キャリア形成の重要性: 多くの人が70歳を視野に入れたキャリア形成を考える必要がある。
- 企業へのこだわり: 60代女性を除き、過半数の社員は現在の会社にあまりこだわっていない。

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第2章: 企業の考え方

- ジョブ型制度導入の前向きな姿勢: 6割以上の企業が「ジョブ型」や「職務給」に対して前向きである。
- 昇進・降格のリアル: ジョブ型人事では、職務に応じた昇進や降格が日常的に行われるようになっている。
- 経営陣へのメッセージ: 企業は、長期的な関係から短中期的な経済的交換にシフトしていく必要がある。

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第3章: ジョブ型で変わる管理職の位置づけと給与

- ジョブ型企業の3つのタイプ:
1. グローバル志向型: 全社で職務給を適用し、職務記述書を重視。
2. 組織長厚遇型: 管理職の厚遇を重視し、役職位序列に基づく。
3. フレキシブル型: 職務給と職能給を組み合わせたハイブリッド型。

- 職務給の実施課題: 導入後の実行段階で「なんちゃってジョブ型」の企業が多い。

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第4章: プロフェッショナル職の実態

- プロフェッショナル職の厳格な基準: 高度な専門知識を持つ職務に対し、高い要求がされる。
- 採用需給の影響: 特定の職種では、給与水準が市場相場に合わせて調整される必要がある。

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第5章: 総合職の給与変化

- 職務給の導入状況: 半数の企業が一般社員層にも職務給を導入している。
- 給与変動の基準: 担当職務の内容や難易度が給与に反映される。

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第6章: 昇給と評価の実態

- 昇給の仕組み: シングルレートとレンジレートの2つの給与体系が存在する。
- 昇給管理の重要性: 評価に基づく昇給が求められており、組織の方針によって管理が異なる。

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第7章: 昇格・降格の運用と人事評価

- 管理職の新陳代謝: 若手人材への機会提供が進み、ミドルパフォーマーのポストオフが重要視されている。
- 人事評価の透明性: 高頻度のコミュニケーションを通じて評価の納得性を高める必要がある。

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第8章: キャリア自律の促進

- 手挙げ異動の重要性: 社員が自発的にキャリアを選択できる機会を増やすことが推奨されている。
- 成長のための負荷: 適切な負荷をかけることで、社員の成長を促進する必要がある。

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第9章: 企業が生き残るために必要なこと

- 企業と社員の関係性の変化: ジョブ型人事の導入により、短期的な経済的交換が強まる可能性がある。
- 制度運用の重要性: ジョブ型が本気で運用されることで、企業の人材マネジメントが改善される。