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電子書籍

イノベーションへの解 みんなのレビュー

  • ClaytonM.Christensen, MichaelE.Raynor, 櫻井祐子, 玉田俊平太
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みんなのレビュー3件

みんなの評価4.5

評価内訳

  • 星 5 (2件)
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3 件中 1 件~ 3 件を表示

紙の本

イノベーションへの解 利益ある成長に向けて

あなたは、この「解」を受け入れられるだろうか?

3人中、1人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

投稿者:aguni - この投稿者のレビュー一覧を見る

 2003年最後の大書、登場である。

 前作、『イノベーションのジレンマ』では、成長している企業がその成長戦略を最大にしようとする行動を取る結果、滅んでいくという事実を明らかにした問題の書であった。この衝撃的で否定できない内容に一躍ベストセラーになったわけだが、ではどうすればいいのだ?というのが読後の感想だった。

 そしてそれに対する「解」を提示した、というのがこの書である。副題が「利益ある成長に向けて」。前作で自身で提示してみせたジレンマを、今度は解決してみせようという野心的な一冊である。なぜ製品の性能を高めていくだけでは顧客がついてこなくなるのか、なぜ、市場調査で創出された商品は売れないのか、なぜうちの組織でイノベーションは生まれないのか、事業範囲をどのように定めればいいのか、戦略を定めるプロセスは? …などなど、この本はイノベーション・マネジメントのための格好の基礎理論書となっている。

 真にこの本を読み、理解しなければならない人間は経営に携わる人間だと思うが、しかし、実践するにはリスクがある。リスクは先延ばしにしたくなるのが人情である。まずは、イノベーションなくしては企業の存続が危ういことを理解し、今、自社に何がかけているのかを知ることがまず、必要だろう。

 私が経営者ならばまず、自社の組織について、イノベーション度を測ってみたいと思うだろう。前作『イノベーションのジレンマ』及び本書を、まずは研究・開発など、製品開発のチームリーダー候補生達に配って読ませるだろう。そして自らが開発しているもの、あるいは研究しているものについて、イノベーションという点から見直してもらうだろう。そして感想文なり意見書なりレポートなりを書いてもらい、読んでみたい。組織内研究者・開発者が失敗を恐れるあまり、何も新しい物を生み出せないような状態ではないだろうか? だったらやるべきことは見えてくる。

 この本の提示する「解」は、野心的であるがゆえに、この結論を真に理解し、実践できる経営者がいるだろうか、というのは疑問ではある。終章で著者がこの本で一番伝えたかったというメッセージが書かれているので引用しよう。「新たな破壊的成長事業の構築を監督する経営幹部は、才気溢れる戦略家であれ」(P349)

 結局、この書の「解」は、イノベーション・マネジメントを学んだ人材が、どれだけ知識を「使える」のか、というところにかかっていることは間違いない。経営者ならずとも、ビジネスを志す人間であれば、(前作と合わせて)一読をオススメしたい。

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紙の本

イノベーションへの解 利益ある成長に向けて

シリーズ2作目

0人中、0人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

投稿者:aratakadowaki - この投稿者のレビュー一覧を見る

イノベーションのジレンマの続編です。前作ではまさにジレンマで止まっていた部分を、実際にどうすれば回避できるのか、にまで踏み込んでゆきます。経済理論書なのですが数式が全く出てきませんのでどなたでも読めます。

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紙の本

イノベーションへの解 利益ある成長に向けて

出版社コメント

0人中、0人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

投稿者:翔泳社 - この投稿者のレビュー一覧を見る

クリステンセン最新作 「イノベーションのジレンマ」第2弾!
企業がイノベートし続けるための鍵がここにある!

「イノベーションのジレンマ」では、利益を最大化させる資源配分メカニズムが、特定の状況下では最良企業を滅ぼすことを説明した。それに対し、本書では、新事業を予測どおり発展させる立場にあるマネージャーに指針を与える。収益ある成長事業の構築とは、あまりにも膨大なテーマである。そのためここでは、成長を生み出すために、あらゆるマネージャーが下さなくてはならない、九つの意思決定に的を絞った。これらはイノベーションのブラック・ボックスのなかで成功するための重要な決定である。
(本文より)


■目次
第1章 成長という至上命令
イノベーションはブラック・ボックスなのだろうか
イノベーションを方向付ける力
予測可能性は優れた理論からやってくる
本書の概要

第2章 最強の競合企業を打ち負かす方法
破壊的イノベーションのモデル
破壊的イノベーションの実例
成長を生み出す上で持続的イノベーションが果たす役割
破壊は相対的な概念である
破壊的ビジネスモデルは貴重な企業資産である
二種類の破壊
アイデアを破壊的イノベーションとして形成するための三つのリトマス試験
付録:図2-4に記載した企業の破壊的戦略の概要

第3章 顧客が求める製品とは
仰々しい市場細分化
状況ベースの区分を通じて、破壊の足がかりを得る
破壊を持続させるためのイノベーション
なぜ逆効果を招く方法で市場を細分化するのか
顧客はやりたくない用事には手を出さない

第4章 自社製品にとって最高の顧客とは
新市場型破壊
無消費への対抗が難しいのはなぜか
新市場の顧客に到達するには、破壊的チャネルが必要なことが多い

第5章 事業範囲を適切に定める
統合するか外注するか
製品アーキテクチャとインターフェース
「十分でない」世界には相互依存型アーキテクチャを
オーバーシューティングとモジュール化
相互依存型設計からモジュール型設計へ
再統合の推進要因
状況に調和したアーキテクチャ戦略をとる
ちょうど良いときにちょうど良い場所にいること

第6章 コモディティ化をいかにして回避するか
コモディティ化と脱コモディティ化のプロセス
コア・コンピタンスとROA最大化のデス・スパイラル
「十分良い」状況と「十分でない」状況、ブランドの価値
このモデルを通して自動車産業の将来を展望する
付録:魅力的利益保存の法則

第7章 破壊的成長能力を持つ組織とは
資源、プロセス、価値基準
能力の移動
破壊的な新事業に適した組織を選ぶ
新しい能力を生み出す
資源、プロセス、価値基準を買収する
過ちの代償

第8章 戦略策定プロセスのマネジメント
二種類の戦略策定プロセス
戦略策定プロセスでの資源配分が果たす重要な役割
戦略策定における資源配分
戦略策定プロセスを事業開発段階に合わせる
根本的に異なる二つの戦略プロセスを運営する
戦略プロセスにおける三つの重要なポイント

第9章 良い金もあれば、悪い金もある
不十分な成長から生じるですデス・スパイラル
成長投資のジレンマをどう乗り越えるか
潜在的失速点を知るためには、財務成果ではなくパターン認識を用いる
良い金が悪くなる前に投資方針を立ててしまう

第10章 新成長の創出における上級役員の役割
持続的世界と破壊的世界の橋渡しをする
経営陣関与の理論
お節介の大切さ
経営幹部なら誰にでも破壊的成長を先導できるのか
成長エンジンを作り出す

終章 バトンタッチ

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