トヨタ式最強の経営 なぜトヨタは変わり続けるのか

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友人の書棚にこの本を発見し、すぐさま貸してもらいました。ちょうど自前の
ノートPCが使えない時期ということもあり、空いた時間に読み始めたら面白く
てすぐに読了。読後感としては「いやぁ〜　トヨタってすごい！」ってのが正直
なところ。欧米の経営手法に対してあくまでも「日本的」風土の経営改革を進めて
きた結果としての「終身雇用」という辺り、非常に感銘を受けました。
変革を恐れない姿勢、対話重視のネットワークづくりなど経営者の視点のみならず、
管理職にいる人全てに訴えかけるその「トヨタ式」手法の真髄、日本最初の純利益
1兆円突破の根本には社員一人一人の力を最大限に引き出すことにあるとみました。
曰く
「日本的企業が変化を起こしえない理由というのは、指示・命令で創造的変化をなしとげようという基本的矛盾を抱えているためだ。指示・命令ですべてを運ぼうというのは、その根源に経営が持っている価値観、特に人間観、つまり、人間というもののとらえ方の問題があるように思える。」（20ページより抜粋）
日本企業もまだまだいけます。

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大学二年の時に読み始めたもののすぐに挫折。大学卒業前に読み直したら、読破できました。トヨタが成長し続けている理由、その課程を知ることができた前半。実際に社会人になってから時代の変化に適応して革新していく手法が学べた後半。難しかったけど得られたものは多かった！

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トヨタのカンバン・just　in　timeが生まれた経緯がよくわかる本。
トヨタ関連の本としては、最初に読んで正解でした

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【MM111 mylibrary マイライブラリ・アウォード！2005　2006/2/1】

【第７位】『トヨタ式最強の経営』（柴田昌治・金田秀治著、日本経済新聞社、２００１年）
　　　　　http://tinyurl.com/8pdu7

　（コメント）トヨタ関連の本は数あれど、評価の高い一冊。カンバン方式などが生まれた背景だけでなく、そのバックボーンとなるネットワーク構築力の重要性を解説します。著者の１人は日頃お世話になっているスコラコンサルトの代表。

　　　　　　　トヨタ式のカイゼン手法を勉強したい場合はこの一冊。図解されていて分かりやすい。

　　　　　関連：『自己カイゼン仕事術』（柴田昌治著、ＰＨＰ研究所、２００５年）
　　　　　　　　http://tinyurl.com/bc4cc

　　　　　　　　スコラコンサルト　http://www.scholar.co.jp/
　　　　　　　　『なぜ会社は変われないのか』　http://tinyurl.com/85zm6

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トヨタの強みに関して書かれた本。

多少古いが本質は変わっていないと思う。

柴田さんの本なので、これまたオフサイトミーティングについて書かれているが、柴田さんの本を3冊ほど読んでようやく頭の中で今まで読んだ本と結びついてきた。オフサイトミーティングは日本企業の良い点であった暗黙知をうまく還流させる方法ではないだろうか？

新入社員の頃配布されて読んだ野中郁次郎さんの知的創造企業を読んで初めて知った暗黙知。近年の日本はこの暗黙知を形式知にする方向にばかり進んで暗黙知自体を継承することを忘れてしまったのだろう。

暗黙知を形式知にすることはもちろん大切な取り組みだと思うが、それだけではダメで、やはり暗黙知が必要ということなのだと強く感じる今日この頃。

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人間性と個性を尊重する社風がすばらしいと思います。
「管理志向の強い人間観を持つ人の考え方は、人間というものを「あるべき論」・・・に対して現実の彼には何がかけているのか・・・という発想から出発する。理想像に欠けている人間として、かけている部分を埋めるように努力しろというのが一般的な考え方である。・・・問題なのは、この理想像を作り上げるという考え方は、どうしても理想像が固定してしまいがちになるという点だ。答えはひとつという感覚がそこにはある。
それに対して変革型の人間観は、答えというか理想像というのは特に作らない。いろいろな違いがあって、それが個性だと考える。・・・つまり、人間にはいろいろな理想の形、「ありたい姿」というのが、変革志向の考え方である。全部に優れている必要など無い。・・・
企業の変革はけっして人間の生き方と無関係ではない。いやそれどころか変革に参画する人たちの「本気度」が常に試されているという意味では、企業の変革というのはそれなりの人間観を持たずにはなりたたない。
」　　「トヨタ生産方式の強みは何か。初級者は、在庫が少ないことだと答える。中級者になると、問題を顕在化させ、生産性向上、品質向上を強制するメカニズムが含まれていることだという。しかし上級者は何と言うか。問題を顕在化して解決する作業を繰り返すうちに、問題が無い状況が不安になって、みんなで一生懸命探し始めることだ。」

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大切なことは、「会社が本当に変わる」ということは一人ひとりの創意とか発想がどれくらい発揮され、やらされ感なしに仕事をしていけるかにかかっている、ということだ　つまり人材には変革型、言い換えればチェンジリーダー的人材と従来型人材がいる、という認識がなされていないのだ　企業文化をつくりあげる前向きな姿勢　①相手の話をよく聞く②何が問題かを考える③「激励する」「提案する」④どうしたら勝てるのかの知恵を出す⑤相談する⑥事実に基づく⑦まずはやってみる　仕事は自分でつくれ　みんなで知恵を出す仕組み　「明日の準備をする」ための仕組み