ストラテジック・イノベーション 戦略的イノベーターに捧げる１０の提言 （Ｈａｒｖａｒｄ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｃｈｏｏｌ Ｐｒｅｓｓ）

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■ストラテジック・イノベーション

A.今日の市場では、過去とは質の違う変化が起きている。それに対応するには、「戦略的イノベーション」を行う必要がある。これは、ビジネスを定義する3つの根本的要素 ――「 顧客は誰か」「彼らにどんな価値を提供するのか」「それをどうやってもたらすのか」に取り組む試みである。

B.戦略的イノベーションは、先例のない事業の実現性を試す「戦略的実験事業」によって推し進める。この戦略的実験事業を行う新規事業部を「ニューコ（ NewCo ）」、それに緊密に関係する既存の事業部門を「コアコ（ CoreCo ）」と呼ぶ。

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イノベーションに関する名著


メモ
⭐️戦略的イノベーションを推し進めるのは戦略的実験事業。以下10の特徴が共通する。
・非常に高い売上の伸びが期待できる
・異質な変化により生じた新興市場ないしは範囲が曖昧な市場を狙う
・他社に先駆けて収益モデルも確立していないうちに立ち上げた事業
・既存事業の進め方や今後とはかけ離れている
・資本だけでなく、社内の資産や能力を活かしたもの
・新たなナレッジや能力開発を伴う
・確立した分野での効率改善でなく、全く新しい事業に乗り出す
・多くの面で様々な不確実性を伴う
・数四半期は利益が出ない。チャンスは一度しかない
・評価が難しい

■差を生むのはアイデアではなく、実行部分

■忘却、借用、学習

■忘却の課題をクリアするには独自のDNAを持たなければならない。スタッフ、組織構造、システム、組織文化は慎重に考えなければならない。

■借用の注意。支援部門の共有は避けるべき。そこに文化が宿る。
有力な接点のみを持つ。借用を可能にする環境をつくる。2社間のやりとりをうまくとりなすダイナミックコーディネーター。

■6つの借用戦略
既存の仕事のやり方のアウトプットを借りる。
新旧での共同事業。
両社ともにメリットのある新たな仕事を始める。
ブランドを共有する。
ナレッジの借用。
設備を借用する。

■4つのカテゴリに関わる重要変動要因について学ぶ必要がある
市場、競争相手、技術、収益性

■学習障害の原因
計画に十分な身を入れていない
目標必達の文化が強すぎる
個人的利害と人為的なゆがみ
不適切な計画立てと枠組み

■伝統的計画法からの脱却
予測は改定してもよい
計画は重要変動要因を明らかにすることに重点をおく
予測を下支えする理論が明白
予測はトレンドで表される
累積的なパフォーマンス評価
頻繁に改定される
先行指標に重点をおく

■戦略的実験事業を成功させる10のルール
優れたアイデアは序章に過ぎない
組織全体の記憶の源は根強い
大企業の戦略的実験事業はその資産と能力を活かすことでベンチャー企業に勝てる
戦略的実験事業には重要変動要因がある
ニューコの組織は人事、組織構造、システム、組織文化などの点でゼロから新規につくりあげなければならない
緊張をとりなすのも、幹部の仕事である
ニューコの経営計画立案は独立して行わなければならない
利害、影響力、社内政治、経営資源の取り合いや社内競争は学習を妨げる
ニューコの責任は数字必達でなく、学習である
企業は戦略的実験事業を通じて画期的な成長力を蓄えることができる

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イノベーションを生み出す風土・人材を育てるには？というお題の議論に関わることになり、いろいろ関連書籍を紹介いただいて（カッキー先生、ありがとうございました！）、どれが今回に最適か散々立ち読みした挙句、ぐるっと回って、大学院の授業の参考書籍に戻ってきました。

じっくり読んだのは初めてでしたが、現在の成功ビジネスモデルに囚われないために別組織・外部人材登用する「忘却」、とはいえ社内で保有するリソースをポイントを絞って利用する「借用」、経験を積むために早いサイクルで計画立案→見直しを繰り返す「学習」の3点は再現可能に思え、腑に落ちます。

一方、新規事業のアイディアは序章に過ぎないとあまり論じられていません。それはそうなのかもしれないけど、その序章にすら辿り着かないのが常であって、その辺りのヒントも欲しかったとは感じました。

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社内発新規事業のマネジメントについて。
まあそうだろうな、という納得感のある、ただしよくある話。
社内で新規事業を管轄する役員が参照するチェックリストくらいな感じ。

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クレイトン・クリステンセンらと並ぶイノベーションの大家であり、「リバース・イノベーション」や「イノベーションを実行する」で知られる著者の「原点」ともいえるイノベーション実践論。

大企業が全く新たな事業で成功するためには、既存コア事業で成功しているビジネスモデルを良い意味で「忘却」して組織的DNAの独立性は担保しつつ、既存事業との間で最低限の接点を持つことで重要なリソースを「借用」するとともに、不確実性の高い新規事業の特性から、既存事業にような目標必達型マネジメントではなく、仮説・検証・修正を短期で繰り返すことで得られる「学習」に重点を置くマネジメントが必要と説く。

カリスマ的リーダーや、素晴らしいアイディアを生み出すことばかりに注目する「机上の空論」ではなく、実在の企業の事例分析から導かれた大企業が陥りがちな課題と、その解決策として組織的に実行可能な具体的手法が提示されており、高度な理論でありながら説得力と実現性を兼ね備えた良書となっている。

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大企業でどうやって新規事業を起こすのか?
が具体的に書かれている本。

新規事業というと、スタートアップやベンチャーがどうやってそれを立ち上げたか、みたいな形で語られる本が多いと思いますが、本書では、大企業がどうやって新規事業を起こすのかが、事細かに書かれています。
チェックリストがあったり、理論方計画法（TFP)で計画を立てるやり方がかかれていたりして、超具体的で逆についていけないところもあります（笑）

しかし、本書で伝えていることはシンプルで、対応すべきは3つの課題です

・忘却の課題
・借用の課題
・学習の課題

とはいうものの、とてもじゃないけど簡単には対応できない!

・忘却の課題
既存事業の事業定義を忘れ、既成概念を忘れることが重要。

・借用の課題
既存事業の資産を活用する。ベンチャーにはない強み

・学習の課題
新規事業の事業成果の予測制度をあげていくこと

本書では、それぞれの課題にどう取り組んできたのか、成功例、失敗例含めて、ケーススタディが紹介されています。
　コーディングマイクロアレイテクノロジーズ
　ニューヨークタイムズデジタル
　ハズプロインタラクティブ
　IT大手企業
　アナログデバイセズ
課題についての取り組みは、社内政治のどろっとした話も含まれていて面白いですが、やはり困難でとても難しいことがわかります。

また最終章には戦略的実験事業を成功させる１０のルールについて語っています。
・すべての偉大なイノベーションの物語において、優れたアイデアは序章に過ぎない
・組織全体の記憶の源は根強い
・大企業の戦略的実験事業は、その資産と能力を活かすことで、ベンチャー企業に勝てる
・戦略的実験事業には、重要変動要因がある
・ニューコの組織は、人事、組織構造、システム、組織文化などの点で、ゼロから新規に作り上げなければならない
・緊張をとなすのも、幹部の仕事である
・ニューコの経営計画立案は、独立して行わなければならない
・利害、影響力、社内政治、経営資源の取り合いや社内競争は学習を妨げる
・ニューコの責任は数字必達ではなく、学習である
・企業は戦略的実験事業を通じて画期的な成長力を蓄えることができる

ということで、ぶっちゃけて言えば、
大企業で新規事業を立ち上げるには、
これまでの成功パターンや常識・経験を忘れ、新規事業用に組織を分け、既存事業との接点を増やしすぎず、0にもせず、その資産を活用し、かつ、新規事業と既存企業の両方を目配りする上級幹部を配置し、既存企業とは違う物差しで新規事業を評価し、フィードバックし、計画変更も含め柔軟に試行錯誤を繰り返す。
ってな感じかなと読み解きました。