はじめての課長の教科書 新版

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まぁ課長になるのはまだまだ先なんですが、日本人以外で部下を持つ立場になったのでお勉強。
うーん、マネジメントとは難しいものですなぁ…

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言い方が難しいのですが、極めてまっとうな内容です。まっとうで、かつ分かりやすい。タイトルが「教科書」なので当たり前かもしれないですが。

どちらかというと、コーチングに関する軽めの読み物として期待していた私にはやや直球過ぎる面もありましたが、それでも非常に誠実に書かれた文章には好印象を受けました。

一方で、上司としてのスキルや心構えについて、具体的なアドバイスやヒントを得ようとして本書を手に取った方には、文字通り「教科書」として役立つものと思います。

実際の職場においては、「部下」と一口に言っても十人十色、ケースバイケースですよね。なかなか学んだ通りにはいかないと思いますが、煮詰まって苦しくなってしまう前に、こういった本を読んだり、信頼できる友人に相談したりして、視点を変えてみるのもいいかもしれません。

・部下のモチベーションを高めることだけではなく、維持するという視点が重要

・部下の失敗を他人にそのまま伝えてはいけない

・部下をほめるスキルが足りない＝上司の沈黙は、部下への期待値の低さを伝えてしまう

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中小企業ながらお役が巡って来た時に手にした本。ところどころに気づきが得られたので少しずつ実践してみたい。

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タイトル通りの読み方もできるし、日本企業ならではのミドル・マネジメント論としても読むことができ、幅広い実用性のある本。

実用性という観点では、第2章の「課長の8つの基本スキル」、第4章の「咲けることができない9つの問題」あたりが役立ちそう。本書が実用的だと思うのは、

・人事評価とは、限定された報酬というパイを分け合うゲームの一種である
・3人以上の人間が存在する場では必ず政治が発生する

といった現実を所与のものとして、一種ゲームをうまくさばいていくためのポイントを押さえている点にある。

これも7年ぶりくらいの再読だが、当初は会社組織の構造が全く分かっていなかったので、その理解にと思って読んだが、今読むと、ミドル・マネジメントの重要性や押さえておくべきポイントを解説した本としても面白く感じた。

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当たり前の事しか書いていないのかもしれないが、これが大変良い。まさにタイトル通りの教科書。手元に置いて、繰り返し頭に定着化させたい内容。人それぞれの評価あるかもしれないが、自分にとってはひさびさの良書。

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部長の仕事は優秀な課長に任せること。現場のことで課長にはかなわない。
課長は職員のモチベーション管理。
Aクラス社員がやめたいというのは、コミュニケーションが足りないから。やりたいと思う仕事をやらせてもらえないから。
辞意を伝えられてはじめて気持ちに気づくのは失格。

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感想は以下。
http://masterka.seesaa.net/article/418335209.html

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夢(経営)と現実(現場)の橋渡し。それが課長。課長になると、それまでとは全く異なる仕事をすることになる。その日に備えておきたい。


第１章　課長とは何か？
第２章　課長の８つの基本スキル
第３章　課長が巻き込まれる３つの非合理なゲーム
第４章　避けることができない９つの問題
第５章　課長のキャリア戦略
第６章　活躍する課長が備えている５つの機能

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課長について書かれた先駆け的な一冊。
中間管理職は日本企業の強みとしている。
そのうえで、課長のあり方、課題等について書かれている。

なかなかに骨太の一冊。

予算管理と人事評価。この2つをやったことがあるかないかで
大きく違うとし、課長以上とそれ未満の差が大きいと
書かれている。

確かに進んでやりたいことではないなあ。

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ちょーーー久々の真っ当なビジネス書（ふざけたビジネス書は読んでた）。今の勤務先で（一応）管理職になって10年経つが、自ら管理職本を手に取るのは初めてか。経験則と照らし合わせて感じていることや暗黙知されていることなどが体系的に書かれているので、思考とアクションの整理になる。

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必要なことがよくまとまっている本だと思う。中盤から後半にかけて、思わず唸ってしまいそうな整理もあった。53&57頁の整理は、色々使えそうだと思う。

・課長は、壊れたレコードのように、何度でも部下の仕事の価値を語るべき
・たった一度の人生で、偶然とはいえ、同じチームのメンバーとして長時間を共にすることになったのだから、…
・本質的な意味において、たかだか管理職と呼ばれる地位にあるからという理由で、部下と呼ばれる他人に対して、ずけずけと「悪口」をいう権利など誰にもない
・負けないことが第一で、そうした態度が勝つための運を呼び込む

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はじめての課長の教科書
・課長は、部下を一人の人間として気にかけ、興味を持ち、熟知することで部下のモチベー
ションを高め、成果につなげることができる。
・課長には、家族的な方法で部下をまとめつつ、成果を上げることが求められる。
・部下が、「何かあれば課長が守ってくれる」という実感を持って、安心して業務に専念で
きるような環境を作ることが大事。
・多くの課長には部下を褒めるというスキルが欠けている。照れずに。上司の沈黙は部下へ
の期待値の低さを伝えてしまうことを肝に銘じよ。何も伝えなければ、部下のモチベーシ
ョンは自然に低下する。
・部下を褒めるときは、ミーティングや打ち上げの場など、なるべく多くの人が集まる場所で褒める。複数を同時に褒めるのではなく、十分に目立つように、ただ一人をしっかりとほめる。
　自分がこんな風に褒められたらうれしいだろうな、と想像を働かせ、効果的に感謝の気持ちを表現する。
・ほめるの反対語は、叱るではなく、部下に無関心でいること。
・叱ることは、褒めるよりずっと難しい。しかし人間は叱るというフィードバックなしになかなか成長できない。
　必ず、人陰でこっそり叱る。
・①事実関係を確認する。問題の前後関係を部下から聞き出すことが第一のステップ。
・②何が原因で問題が起こったか、をまず考えさせ、次にどのようにしてその原因となった
　　ことを取り除くか、について考えさせる。部下に原因がわからないのが難しいケースだが、このとき拙速に原因を指摘すると、部下を追い詰める。できるだけヒント程度にとどめ、
　部下にじっくりと考えさせる。
・③部下が気づかなければ、直接に原因を伝え、部下を叱る。叱るという行為を通して、その信頼と期待を伝えることができれば部下のモチベーションは高まる。
・④叱ったあとのフォロー。叱った直後に、部下への期待をハッキリと示し、その場を明るい雰囲気で閉じる。
・課長が現場に降りる。それが部下にとっては自分の仕事が重要であることの証拠となる。
　かといって、常に課長に監視されている、というような観察の仕方は逆効果。
・コーチングは、その前提は「問題の答えは、その人の中にこそ存在する」という発想。
　その答えを引き出すための技術が、「質問」。コーチングは、「質問をベースとしたコミュニケーションの技術」ということもできる。上手に質問して、問題をその人自身に解決させようという試み。
・コーチング３つの目的
① 部下の潜在能力を引き出す。
② 思考プロセスを鍛える。コーチングのプロセスでは質問を繰り返し投げかける。問いかけこそが、問題の解決手段であることを、部下が身をもって体験することが大事。
知識の有無よりむしろ、こうした自問自答のちからをつけることこそが、キャリアの将来を左右する。コーチングは、部下が自身の内面に向かって自分で質問する技術を学ぶトレーニングだといえる。
③ 課長に気にかけてもらっている、ということを実感させることが部下のモチベーション管理の本質である。
・コーチングの心構え
① 部下のことを思う気持ち。価値を高く評価し、可能性を信じる。それを、しっかりと言葉で伝えることが大事。
② プライベートなど秘密は秘密として守ることを約束し、固く守ることが大前提。その信頼があって初めてコーチングは成立する。
またどれほど信頼関係があっても質問されても答えたくないことがある。言いたくない秘密まで言う必要はないことをはっきりと言葉で伝えよう。
③ コーチングは万能ではない。ときにはアドバイスや指示を与えたり、褒めたり叱ったりすることが必要。
・コーチングの禁止事項
① アドバイスや指示、提案などは決して行わない。部下の話を聞いていると、どんな話題であれアドバイスをしたくなるものだが、コーチングの大前提は、「問題の
答えは、その人のなかにある」根気よく何度でも質問をしてあげることが重要。
② ＹＥＳ，ＮＯで答えられるような質問は避ける。どうにでも答えられる質問「オープンクエスチョンを心がける。誘導尋問になりかねず、コーチングを台無しにする。
③ 「なぜ、どうして？」と質問するときには、非難の意味を込めないように注意する。心を開きやすくするには、ポジティブな雰囲気が大切。
・コーチングのコツ
　　普段の会話から、意識して聞き上手、質問上手になれるように努力する！
　　そうして少しずつ、話を引き出すために有効な聞く態度や質問のパターン、表情や声のトーンなどを体験を通して覚えていく。コーチングのスキルが身につけば、自然と部下から相談を受ける機会が多くなってくる。毎日の会話一つ一つがコーチングの機会である。
・楽しく仕事に没頭させる。フロー体験。それに至るための条件とは
① やることの目的と価値が明確になっている。部下の仕事が、この社会にとって、どういう価値があるのかを明確に示してやることが重要、人間は目的に合意しないままに
手段だけに集中することはできない。何度でも部下の仕事の価値を語るべき。
② 仕事に関する決断をするために、関係者の顔色を伺う必要があるなら、仕事に没頭することはできない。できる限り部下には権限を与え、基本的に部下の仕事は部下に任せるべき。任されていることで部下には自信も生まれ、同時に緊張感が生まれる。
スターバックスには接客マニュアルがない。自分の頭で考えるのが従業員のモチベーションを高めるから。
・オフサイトミーティング
　　話にくさの原因となる立場や肩書を取っ払い、本音で話し合い、チームの結束を堅固なものとすることが目的。
　　論理より共感、まじめでなく遊び心。
　　ルールは、自分はこう思うというのを語り合いをする。（議論をしない）、話をしている人以外は聞くことに徹する。十分な時間を確保して、勤務時間中に行う。最低でも半日。
特定の誰かを批判することにならないように大きなテーマで語り合うのが望ましい。テーマから外れるような話も容認。結論は出なくて当たり前。
　何度も継続させることが重要。
・新しい職場のルーティンワークをしっかり覚えるべき。
・課長は部下にとり暖かい人物であるべきだが、弱腰である必要は全���ない。課長が弱腰だと、全員が動揺してしまう。
　普段からまめに権威づけをしておくことは、部下から無駄な攻撃を受けないためにも必要。
・自分の負けパターンを知っておく。自分の弱点を根本的に克服することは困難でも、同じ失敗はテクニックで回避できる。自らの負けパターンを知り、注意深くそれを回避しつつ、極力失敗を少なくする。
・弱いきずなのネットワークは、幅広い視点を得るために非常に有益。接点のない人や異分野の人との交流をしておくとキャリア戦略上も役に立つ。
・ビジョンをもって、しっかりと考えをもって、部下に示すことが大事。目先の問題の火消しに捕らわれてはならない。
・自分の部署さえ良ければそれでいいということにはならない。組織全体のことはもちろん、私たちが生きる社会、将来を担う子どもに対して善いことを行おうとする気力に充実する必要がある。
・問題が発生すれば、いきなり我流でこなそうとぜず、まずは先人の知恵を参照する。
・すくなくとも二つの分野において、組織内では専門家というレベルにある。
・組織長である正当性は、なによりも実績で示されるべき。そして修羅場から逃げないという組織内における信頼が必要。気にすべきは実績のみによる評判であり、査定によって示される短期的評価ではない。
・ビジネス一般（マーケッティング、会計、ＩＴ、グローバル）について、十分な教養を持っている。
・困難は、ロジカルに分解する。
・指示を出す相手の職務能力に応じ、指示は適切な「粒度」をもっていなければならない。
・報連相は徹底されなければならない。
・報告は待つのではなく、部下のところに情報を採りに行く態度をとる。
・部下が報告している事柄が、事実なのか意見なのかを常に気にする。調子がいい、といった話も、具体的に何がどうなっているのかという事実を把握しなければならない。部下によるビジネス環境の解釈に頼ってはならない。あくまでも事実を追いかけ、その解釈は課長である自分が行うべき。
・他部門の目標を理解し、その目標達成を積極的にサポートする姿勢を持つ。有効な人脈造りにもなる。
・セクショナリズムを嫌い、他部門との意見交換や人材交流を積極的に行う。知的な仕事は常に異分野からくる。
・部下は課長の背中を見て育つ。期待されるのはラーニングリーダーシップ。部下よりも多くを学び、積極的に多様な経験を得ようとする態度を見せるのが部下の育成に最も有効。
・ノウハウはため込むようなことはせず、組織内で