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分かりやすいです。
「イノベーションの最終解」を読んで、「では、日本企業の事例は？」と思ったときに読むとよいのではないでしょうか。
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業界のルールを変えてしまうプレーヤーを「ゲームチェンジャー」を名付け、縦軸を「儲けの仕組み」横軸を「製品・サービス」とし、4類型に分類したもの。
・プロセス改革型（Arranger）
既存の儲けの仕組み × 既存の製品・サービス
既存のバリューチェーンを見直す
例）アマゾン、セブンカフェ、ゾゾタウン
・秩序破壊型（Breaker）
新しい儲けの仕組み × 既存の製品・サービス
既存の儲けの仕組みを無力化する
例）スマホゲーム、リブセンス、コストコ
・市場創造型（Creator）
既存の儲けの仕組み × 新しい製品・サービス
顧客が気付いていない価値を具体化する
例）JINS PC、東進ハイスクール、青山フラワーマーケット
・ビジネス創造型（Developer）
新しい儲けの仕組み × 新しい製品・サービス
想像力と創造力を発揮する
例）価格.com、オキュラスリフト、カーシェアリング
注目すべきページは31P、126P（の図表）くらい。
もう少し踏み込んだ視点、問題提起があれば興味深かった。
「変化しないものは生き延びられない」ってそんなこと誰でもわかってるYO！
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これから事業立て直しの仕事に就くので大変参考になった。
世間の事象を類型化するというのはとても有意義なことで、わかりやすかった。日々見直しながら自身の業務に役立てていきたい。机に置いておこう。
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本によって、読書スピードって変わる。
ダラダラと1ヶ月以上かかる場合もあれば、1日で読み終えることも。
この本は後者。引っかからず、読みやすいので、一気に読み終えてしまった。
『イノベーションのジレンマ』に通づる内容
。顧客視点で考えないといけないなと改めて思いました。
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今までの競争ルール、業界ルールを変えてしまう企業を「ゲーム・チェンジャー」として、そのタイプには、新しい製品やサービスを提供しているか、業界の今までの儲け方に新しい仕組みを導入したかで、「プロセス改革型」、「秩序破壊型」、「市場創造型」、「ビジネス創造型」に分類。それぞれの特長や企業事例で良し悪しを説く。なじみのある企業が多く、かつ、わかりやすく書かれているので筆者の言わんとしていることがよくわかる。
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タイトルの通り、ビジネスモデルや競争ルールを変えるゲームチェンジャーを類型化し、その特徴や対応の考え方について、整理・紹介された本。良著である。
＜メモ＞
・競争の土俵が変わる、競争の相手が変わる、競争のルールが変わる。こうしたゲームチェンジが起きている。
・サービス製品の新規、既存 ビジネスモデルの新旧を軸に
「プロセス改革型」amazon・セブンカフェ・ゾゾタウン 提供方法を変えることで新たな価値を生み出す。既存のバリューチェーンを見直す。
「市場創造型」JINS pc ・東進ハイスクール・青山フラワーマーケット モデルはそのまま、新たな製品サービスを生み出す。新市場創造し、競争ルール変える。顧客が気付いてない価値を具体化する。
「秩序破壊型」スマホゲーム・コストコ 新しい儲けの仕組みを導入する。既存企業の儲けの仕組みを無力化する。
「ビジネス創造型」価格ドットコム・カーシェア
これまでなかった製品サービスを新しいビジネスモデルで提供する。イマジネーションとイノベーションを結びつける。
・秩序破壊型、消費者起点で考えることが重要。whoが変わればwhatが変わる。howが変わればwhatが変わる。主体や方法が変われば提供価値が変わることがヒント。事業連鎖でとらえる。
・市場創造型、利便性向上と不便さの解消がそのヒント
・顧客が知らない価値をとらえる5つの視点①省略中抜きする②束ねる 結合する③置き換え 代替する。④選択肢の広がり 選択肢を増やす。⑤追加 新しい機能や価値を付け加える
・利便性を高めるには これと一緒に何が使えると便利か、どんな用事が一緒に済ませると助かるか 、同時実現したいことが他にないか、などの問いを立ててみる。束ねる、追加するがヒント
・不便さの解消には省略、置き換えがヒント。
・ビジネスモデル創造型、4要素①経営資源②製品サービス③顧客層④儲けの仕組み
・資源と活動が同期すると模倣されづらい。
・プロセス改革型 バリューチェーンを構成するここのプロセスを再評価すること。アプローチは４つ①やめる②強める③混ぜる④単純化する
やめる 引き算発想で低価格実現。
・プロセス改革のための視点 ①顧客視点で発想する②合わせ技を使う③サービスの担い手を変える④ビジネスの型を整える
・既存企業の防衛戦略 プロセス改革型へは顧客視点で足下を見直すこと。野村のネット取引など
。市場創造型へは新しい製品サービスを増やす、あるは市場をずらす。ベルリッツのビジネス教育など。秩序破壊型へは既存の儲けの仕組みを否定し、事業の定義を変える。ビジネスモデル創造型へは、有効か防衛戦略は難しい。
プロセス改革型へは市場創造型で対抗。市場創造型へは市場創造型で対応、秩序破壊型へは市場創造型で対抗、ビジネス創造型も同様。
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【ハカイダ―】
いちばん考えられる破壊的な方法は無料（フリー）もしくは中抜きです。
無料は絶大な威力があります。
ネスレのバリスタやグーグルが提供するものは基本的に無料です。
ビジネスとして成立するしないは、未来が物語るということかもしれませんが、無料は破壊的です。
ビジネスモデルとしては、コンテンツは無料で広告で収入を得るスタイルが、無料からお金を得る基本的な方法になります。
グーグルはこのスタイルです。
ネスレのバリスタは消耗品で儲けるスタイルで、インジェットプリンタのインクと同じです。専用のカートリッジでしかコーヒーを淹れることができません。
また、中抜きができるものもたくさんあると思います。
商流を乱すことになるかもしれませんが、アマゾンのような存在も必要です。
あとは金額が不必要に高いものも、既存を一気に破壊できる可能性があります。
（家、宗教、家具、くすり、コーヒー、タイヤ・・・）
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戦略を、ルールを、土俵を変える企業（プレイヤー）をゲームチェンジャーと呼び、具体例をまじえながらそのタイプを４類型に分けて解説していく。事例が興味深かったけど、同じものの重複も多くて、もっといろいろ知りたいと思った。
それに対しての既存プレイヤーたちの攻防の事例まであげているのは面白かった。
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整理として非常にわかりやすい。一方、攻め方や守り方のヒントは僕はイマイチつかみ切れなかった。
仮説思考、論点志向の内田さんの本。
経営戦略における既存の競争のルールを破壊するプレイヤーをゲームチェンジャーと呼び、そのパターンを４つに分類している。
１）相手の儲けのしくみを無力化する（秩序破壊型
２）顧客が気づいていない価値を具体化する（市場創造型
３）新たな事業モデルを作り出す（ビジネス創造型
４）バリューチェーンを見直す（プロセス改善型
既存／新規のサービスや商品軸と既存／新規の儲けのしくみ軸でマトリックスにして、それぞれに事例を中心に分析している。
事例が多くわかりやすく、攻め方、守り方については、考え方のヒントはキチンと明示されている。
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以下の4種の戦略が競争市場に持ち込まれる。
・秩序破壊型
スマホゲーム、リブセンス
・市場創造型
JINS、東進、青山フラワーマーケット
・プロセス改革型
Amazon
・ビジネス創造型
価格.com、カーシェアリング
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競争ルールの破壊をするための4分類
①プロセス改革型（既存の商品サービスのバリューチェーンを見直すexアマゾン、セブンカフェ）
②市場創造型（儲けの仕組みが今までと同じだが顧客が気付いていない価値を提供ex JINS、東進）
③秩序破壊型（既存の商品サービスが今までと違う儲け方をするexスマホゲーム、LINE、コストコ）
④ビジネス創造型（これまで存在しな方商品・売り方exオキュラスリフト、価格ドットコム、カーシェアリング）
市場をずらすということ。市場創造をすることが多くの場面で有効。つまり、アウトサイダーであり続け、自分で自分の土俵を作れるような業態でなければならない。土俵をずらす。
正攻法で勝てるのは規模が大きいものであり、重厚長大な組織がものをいう。
常に顧客の思っているんだけれど気づいていないことを探し続けなければならない。
新し価値を提供すること。画期的な商品・サービスは何も言わなくてもそれがデキル。しかし、新しい価値を提供できるのに伝わらない場合がある。コピーの力はそこで発揮されるべきであり、マーケティングの軸となる。
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すんゲーおもろい。
自社のビジネスと、その破壊者についてわかり易くかいてある。
BPをきちんと紙におとして、ニーズやサービスの提供視点にも触れ、どのように組み換え、削り、統合し、付加するのか、、、が記述されている。
会社のモデルを
1.秩序破壊型
2.市場創造型
3.ビジネス創造型
4.プロセス改革型
と定義しているのもよりわかり易くしている。
提供したいサービスをまずは、プロセスに落としたい。
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■Arranger（プロセス改革型） 既存製品×既存の儲け方
バリューチェーンの個々のプロセスを再評価する
①やめる： スーパーホテル、セブンカフェ
②強める： スタジオアリス、スルガ銀行
③混ぜる： ヴィレヴァン、クスリのアオキ
④単純化する： ベアーズ、ブックオフ、公文
■Breaker（秩序破壊型） 既存製品×新しい儲け方
自社の立ち位置を変えるか、価値の提供方法を変えるか
事業連鎖を組み替える
①省略： スマホゲーム
②束ねる： トリップアドバイザー、＠コスメ
③置き換え： LINEによる通話
④選択肢の広がり： ネスカフェアンバサダー
⑤追加： セブン銀行
■Creator（市場創造型） 新製品×既存の儲け方
利便性の向上か、不便さの解消か
ニーズ起点か、シーズ起点か
事業連鎖を組み替える
①省略： VOD
②束ねる： スマホ
③置き換え： 東進ハイスクール
④選択肢の広がり： トクホ
⑤追加： JINS PC、GoPro
⇒競合相手の脅威にさらされた場合、
対抗策は基本的に市場創造型で、自社の強みを活かし、戦いの場をずらす
■Developer（ビジネス創造型）新製品×新しい儲け方
ニーズ起点か、シーズ起点か
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それぞれのケースに対して細かく書いてあるが、最初と最後の章を読めば中身はつかめる。熟読するとまた新たな発見はありそう
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カーシェアリング、ＬＩＮＥなど新しく生まれてきたビジネスについて、こういう見方もできるんだな、と思った。
