人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

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評価基準はどれも奇をてらわず当たり前のことだと感じたが、改めて自分の行動や目標設定に照らしてみて、考えなおす助けになった。

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一般的な利益追求を目指す会社において、評価が社員へ与える影響や意義を認識することができる。また、企業人を評価するための体系だった項目（「45のコンピテンシー」）が提示されており、評価制度構築時や他社との比較を行う際には有益な情報となろう。
一方で役職別の評価基準や行動指針と言った内容は他書籍でも確認することができる一般論であり、あまり参考にはならなかった。

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類書をまったく読んだことがなく、相対的に評価できないが、
ひとりのサラリーマンとして読んでみると、
なるほど、会社という組織はこういう評価をくだすべきなのか、
ということが明快に記されている。

それは理想論だ、という声も聞こえてきそうな気がするが、
業界業種を問わず、普遍的に共通する評価軸が存在している、
というのは同感である。人が働く、という点では共通しているはずで、
その人の行為である以上、共通項は相応に存在するはずだからだ。

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人事評価がテーマの本であるが、基本的には管理職としての心構えが書かれている。その上で、組織人として持ち得るべきスキルを「コンピテンシー」として４５個定義してある。
新人→チーフ→課長→部長の各段階において重視される「コンピテンシー」とそのあるべきレベルが分類されている。
世の中で求められているスキルとレベルが定義されており、人事評価の際に参考にできそうである。（自分の会社の標準に置き換える必要はありそうだが）

個人的には、「人材発掘・活用」「人材ネットワーキング」はこれまでなかなか経験できていないが、取り組み甲斐がありそうなコンピテンシーであると感じた。

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一般的なクラス別の評価基準が45のコンピテンシーとしてまとめられている。それぞれにOKとNG行動がまとめられていてわかりやすいが、全体一覧があればもっと見やすいかも。評点ではなく評語などtipsも沢山あり参考になるかと思われる。

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どのような会社でも会社が社員に求めるものは同じ。その詳細について詳細にコンパクトに纏められている。大変、参考になった。当社の人事部員にも勧めようと思う。良い本だった。

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新人から役員までのクラスごとに求められる４５のコンピテンシーをまとめた中盤のシートが参考になる。

資料として手元に置いておきたい。

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パートとして働いていて、会社に、「正社員になりたいです」と意思表示しているのに、なかなか実現しないのは何故か。しかも、放置されているのではなく、時給は上がるし、契約社員への登用は「数ヶ月後に」と約束までしてくれている。この、私にとっては中途半端な、もどかしい状況は、何故生じたのか。何故、右も左も解らない学卒が正社員に成れて、社会人経験のある私が正社員に成れないのか。そんな怒りとも取れる心境でいる中で出会った本。私には何が足りなくて、何を身につけるべきなのか、少し目標が見えた気がする。今後、この本を指標に、内省する習慣を身につけ、成長していきたいと思う。

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一般的なコンピテンシーの紹介もあり、評価基準を見直したりする際に参考になるかも。S＝すげえ、A＝ありがとう、B=挽回しましょう、などという言葉に置き換えて標語をつけるという考えは面白くどこかで使えたら使ってみようと思った。（いしの）

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人事評価についての本。どの企業も求める人材は共通している。だからその能力が身につくように計画し実行しようという感じ。特に印象に残っているのは、他人に影響を与える人間になろうというところ。確かに寡黙に一生懸命やる研究のような仕事もあるかもしれないが、予算や環境を勝ちとるには他人を巻き込まなければならない。それを評価してもらうにはやはりしかるべき人にということだと思うが、評価される人はそのへんの嗅覚が優れているなではと感じる。コンピテンシーは全部できればスーパーマンだか自分の得意不得意を分析し意識して改善することができれば、成長ができる可能性があるとは思う。

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売上にリンクした人事評価や昇給制度の場合、総務など直接数字の出ない分野の評価が難しい。

この本で紹介されているコンピテンシー型評価制度なら、評価が公平になるうえに、経営理念やクレドなどとのリンクも可能。

単に売上を上げられるスタッフを育てるのではなく、スタッフの人格的な成長の結果、仕事の成果が上がるような仕組み作りが可能になる。

すぐに使えるコンピテンシーの実例も便利。

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第4章のコンピテンシーリスト(各職層に求められているスキル)は勉強になった。
ただ、ところどころで
『「★★」というスキルはもっと早い段階で必要とされるのではないか』などと疑問に感じるところがあったのも事実。
(例：「戦略策定」は部長で必要なスキルとなっているが、部長以下がやらなければ、典型的なトップダウンになってしまう。現場をよく知るリーダーという意味では、チーフや課長に求められるのではないか。など。)

また、第1章から第3章まで100ページほどあるにも関わらず、内容は「人事評価の基準を知らないと、認められる人になれない=評価されない」ということを色々な角度から説明しているだけで、少しくどく感じられた為、読むのに疲れてしまうのが残念。

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作者と自分の考えがマッチしていて、とても勉強になった。早速自分の会社に取り入れたい。以下は本の中で参考になった箇所を抜き出したもの。

会社か求めている能力は、現場の見方とは違う。

会社が求めているのは成長と変化。次のキャリアステップに向けた行動を起こさなければ、評価は次第にマイナスに転じてしまう＝変化しない人＝社内の困った人になってしまう。

いくらエリートでも、その時点での立場にあった評価対象をクリアしないで違うことをやっていると社内の困った人になってしまう。

評価と育成が一体になった人事制度が必要

ダメな目標設定→ミスを減らす。いい目標設定→ミスを二回以下にする。具体的な目標にしないと、評価も曖昧になってしまう。
ただ、細かすぎる評価項目は評価者の負担になり、改定に時間がかかるので刻々と変化していく世の中に対応できない。

p68の部下が上司を評価する制度についてはかなり参考になる。

給与とは、会社に提供した価値の対価だから、成果を重視するのはとうぜんだが、成果だけを評価基準にするのは危険。

結果や短期的な成果だけではなく、今すぐには儲けに繋がらなくても試験的、実験的、種まき的なチャレンジも評価される制度を築いてこそ、最も大事な資産である人が育ちます。

よく、新たに入った人はそこの現状を変えたがる。その心理は→新たに着任した人の存在価値は現状の否定にあるから。現状の制度を壊し、新たな体制を築き上げることでしか、その人自身の評価が上がらないから。→そればっかりで評価される制度にならないように。

等級制度で会社が社員に求めるものを明示し、評価制度で会社が求めていることと社員の現状のギャップを確認し、給与制度で給与に結びつける。そして評価によって明らかになったギャップを教育制度で埋めて、人を育てる仕組みにする。

評価を上げるには影響力を上げることが必要。

評価基準が明確になり、自分が何を求められているかがわかると、社員は先の見れない不安から解放されて、将来に向けての具体的な目標設定ができる。

仕事の優先順位を考えるには185pのタスクの4つの分類方法を使うといい！

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すべては、組織内に作用する影響力を自分につけることである。
そのためには、自分の考えや行動を、周囲が認知できる様、具体的に見える化することである。
それは、その時に自分が求められているコンピテンシーを把握することである。
著者提唱のB-CAV45（Business Core Action Value 45models）を一読しましたが、なるほどなと思う内容でした。
一度、自分自身や周りの人をこの尺度で評価してみたいです。