人事の超プロが明かす評価基準 「できる人」と「認められる人」はどこが違うのか

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投稿者：Freiheit　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

人事評価は数値化できるものは良いが、数値化できないものは主観的要素が大きくなる。永遠の課題であるが、それらの問題を含めて、より適正な評価を探っている。

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一般的な利益追求を目指す会社において、評価が社員へ与える影響や意義を認識することができる。また、企業人を評価するための体系だった項目（「45のコンピテンシー」）が提示されており、評価制度構築時や他社との比較を行う際には有益な情報となろう。
一方で役職別の評価基準や行動指針と言った内容は他書籍でも確認することができる一般論であり、あまり参考にはならなかった。

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類書をまったく読んだことがなく、相対的に評価できないが、
ひとりのサラリーマンとして読んでみると、
なるほど、会社という組織はこういう評価をくだすべきなのか、
ということが明快に記されている。

それは理想論だ、という声も聞こえてきそうな気がするが、
業界業種を問わず、普遍的に共通する評価軸が存在している、
というのは同感である。人が働く、という点では共通しているはずで、
その人の行為である以上、共通項は相応に存在するはずだからだ。

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人事評価がテーマの本であるが、基本的には管理職としての心構えが書かれている。その上で、組織人として持ち得るべきスキルを「コンピテンシー」として４５個定義してある。
新人→チーフ→課長→部長の各段階において重視される「コンピテンシー」とそのあるべきレベルが分類されている。
世の中で求められているスキルとレベルが定義されており、人事評価の際に参考にできそうである。（自分の会社の標準に置き換える必要はありそうだが）

個人的には、「人材発掘・活用」「人材ネットワーキング」はこれまでなかなか経験できていないが、取り組み甲斐がありそうなコンピテンシーであると感じた。

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どのような会社でも会社が社員に求めるものは同じ。その詳細について詳細にコンパクトに纏められている。大変、参考になった。当社の人事部員にも勧めようと思う。良い本だった。

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採用や部下育成を含む「人の評価」に関して、
これまで出会った中で本書が一番しっくりきた。

長年人事に携わってきた著者が、
多くの人と企業を見てきた経験を通して
抽出した45のコンピテンシー。
どんな企業でも当てはまる汎用性を持ちながら、
抽象的なぼんやり表現になっていない点が、
この本のすばらしいところだと思う。

B-CAV(Business Core Action Value) として
全て細かく説明されているため、
具体的にイメージできるのがありがたい。
著者が推奨するように、
これをベースに自社向けに調整＆カスタマイズすれば、
価値の高い「評価基準」ができると思える。

あとは運用する私たち次第。
著者が指摘するように、
「人事制度の運営は、設計の100倍大変」
を理解したうえで運用に落とし込みたい。

あと、評価の仕方として、
「評点制」ではなく「評語制」がよい、
というのは新鮮で面白く、かつ、共感した。

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一般的なコンピテンシーの紹介もあり、評価基準を見直したりする際に参考になるかも。S＝すげえ、A＝ありがとう、B=挽回しましょう、などという言葉に置き換えて標語をつけるという考えは面白くどこかで使えたら使ってみようと思った。（いしの）

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人事評価についての本。どの企業も求める人材は共通している。だからその能力が身につくように計画し実行しようという感じ。特に印象に残っているのは、他人に影響を与える人間になろうというところ。確かに寡黙に一生懸命やる研究のような仕事もあるかもしれないが、予算や環境を勝ちとるには他人を巻き込まなければならない。それを評価してもらうにはやはりしかるべき人にということだと思うが、評価される人はそのへんの嗅覚が優れているなではと感じる。コンピテンシーは全部できればスーパーマンだか自分の得意不得意を分析し意識して改善することができれば、成長ができる可能性があるとは思う。

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売上にリンクした人事評価や昇給制度の場合、総務など直接数字の出ない分野の評価が難しい。

この本で紹介されているコンピテンシー型評価制度なら、評価が公平になるうえに、経営理念やクレドなどとのリンクも可能。

単に売上を上げられるスタッフを育てるのではなく、スタッフの人格的な成長の結果、仕事の成果が上がるような仕組み作りが可能になる。

すぐに使えるコンピテンシーの実例も便利。

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第4章のコンピテンシーリスト(各職層に求められているスキル)は勉強になった。
ただ、ところどころで
『「★★」というスキルはもっと早い段階で必要とされるのではないか』などと疑問に感じるところがあったのも事実。
(例：「戦略策定」は部長で必要なスキルとなっているが、部長以下がやらなければ、典型的なトップダウンになってしまう。現場をよく知るリーダーという意味では、チーフや課長に求められるのではないか。など。)

また、第1章から第3章まで100ページほどあるにも関わらず、内容は「人事評価の基準を知らないと、認められる人になれない=評価されない」ということを色々な角度から説明しているだけで、少しくどく感じられた為、読むのに疲れてしまうのが残念。

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作者と自分の考えがマッチしていて、とても勉強になった。早速自分の会社に取り入れたい。以下は本の中で参考になった箇所を抜き出したもの。

会社か求めている能力は、現場の見方とは違う。

会社が求めているのは成長と変化。次のキャリアステップに向けた行動を起こさなければ、評価は次第にマイナスに転じてしまう＝変化しない人＝社内の困った人になってしまう。

いくらエリートでも、その時点での立場にあった評価対象をクリアしないで違うことをやっていると社内の困った人になってしまう。

評価と育成が一体になった人事制度が必要

ダメな目標設定→ミスを減らす。いい目標設定→ミスを二回以下にする。具体的な目標にしないと、評価も曖昧になってしまう。
ただ、細かすぎる評価項目は評価者の負担になり、改定に時間がかかるので刻々と変化していく世の中に対応できない。

p68の部下が上司を評価する制度についてはかなり参考になる。

給与とは、会社に提供した価値の対価だから、成果を重視するのはとうぜんだが、成果だけを評価基準にするのは危険。

結果や短期的な成果だけではなく、今すぐには儲けに繋がらなくても試験的、実験的、種まき的なチャレンジも評価される制度を築いてこそ、最も大事な資産である人が育ちます。

よく、新たに入った人はそこの現状を変えたがる。その心理は→新たに着任した人の存在価値は現状の否定にあるから。現状の制度を壊し、新たな体制を築き上げることでしか、その人自身の評価が上がらないから。→そればっかりで評価される制度にならないように。

等級制度で会社が社員に求めるものを明示し、評価制度で会社が求めていることと社員の現状のギャップを確認し、給与制度で給与に結びつける。そして評価によって明らかになったギャップを教育制度で埋めて、人を育てる仕組みにする。

評価を上げるには影響力を上げることが必要。

評価基準が明確になり、自分が何を求められているかがわかると、社員は先の見れない不安から解放されて、将来に向けての具体的な目標設定ができる。

仕事の優先順位を考えるには185pのタスクの4つの分類方法を使うといい！

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すべては、組織内に作用する影響力を自分につけることである。
そのためには、自分の考えや行動を、周囲が認知できる様、具体的に見える化することである。
それは、その時に自分が求められているコンピテンシーを把握することである。
著者提唱のB-CAV45（Business Core Action Value 45models）を一読しましたが、なるほどなと思う内容でした。
一度、自分自身や周りの人をこの尺度で評価してみたいです。

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福村

西尾 太 「人事の学校」「人事プロデューサークラブ」主宰。
　　　フォー・ノーツ株式会社代表取締役社長。

【自社に置き換えて活かせる事】

①部下からの評価をデータとして蓄積し続ける

役職者が部下からどの様な評価を受けてきたのか、経営サイド（人事含む）が把握しておくことの重要性がメインファクター。

当社の場合は行動ガイドラインに紐づく360度評価。部下から上司への評価も可視化出来ているので、システムに蓄積し、過去メンバーからどの様に評価をされてきているか把握すべきだと考えました。

CSG評価のFBの際。どうしても上司が部下の評価をするのみで終了してしまっているケースが多いのが実態かと思います。役職者の評価をする際は、必ず部下からの評価点を加味して評価をする。

併せて過去の部下評価を集約することで本質的な「マネジメント力」を把握する事ができると考察しました。信頼貯蓄上司版のようなイメージで運用しMGへ転用。

現在導入を始めているタレントマネジメントシステムに組み込めれば、昇格や異動を検討する際にも有効活用できるデータとなるかと考えます。


②人事評価面談の運用度を可視化する

アンケートを設定して評価面談を上司に真摯に対応してもらえたかを計測する事で部署ごとの運用度合いを測れると考えました。

※評価の納得度を見るものではなく、上司の評価面談への姿勢を測るものです。


当たり前の事かもしれませんが、年1,2度の評価面談は個室をとり1対1で時間を掛けて行う。評価面談の重要性は改めて再周知が必須だと感じております。

上司が忙しさに忙殺されて、簡易なFBで終わらすことは退職に直接的に起因します。

現場から人事へ異動してきたメンバーの話や退職者へのインタビューをとっている中で

・CSGの面談をきちんとやってこなかった（シート記入も大雑把）
・オープンな環境で結果を伝えられるのみ

この様な声が大半で驚いたのが事実です。評価のFBはクローズな環境で1時間以上掛けてが通常。せっかくの評価制度が台無しになるので、余計な退職を防ぐためにも
誰がきちんと評価面談できる上司（評価者）なのかを把握する事も重要だと考えました。


■本書の要約

新米、サブリーダー、リーダー、マネージャー、管理職、経営層に必要な
スキルセットの構築の仕方。評価制度を明確化することの大切さが書かれております。

結論、当社には明確な行動ガイドライン（コンピテンシー）があり、塾生にて改良が加えられている。

加えて、360度評価でCSGを年に2回振り返ることが出来ているのであとはしっかりと「運用」ができれば問題はありません。

本書に書かれている内容はほぼ網羅出来ているので真新しい学びは無かったのですが
「運用」に関してはまだまだ改良の余地があると考えます。


要点①

人事評価は、真に企業にとって価値のある人材を育成するためのツール。
実績だけで��くプロセスや人物像の評価基準を明確にする事が重要。

社員が進むべき道になるコンピテンシーを示すことにより、
社員に目標達成に対する意欲が生まれ、結果業績向上となる。

コンピテンシーを明確にし、状況に併せて都度ブラッシュアップしなくてはならない。

要点②

人事評価は、今求められている行動が取れているかどうかについて、「気づき」を得るための機会。
そもそも7割のビジネスマンが評価自体には不満を持っているといデータがある。

それであれば評価自体ではなく、なぜその評価になったのかを真摯に対応し、
評価面談に対する熱量を部下に伝えて行くことが重要。

人事制度の運営は、設計の100倍大変とされる。

要点③

マネージャー以上になる際に、評価される人と評価されない人の決定的な違いとは
「影響力」と「戦略性」の有無。

社内外の人的ネットワークを構築し、協力者を増やすことによって経営陣が体現したい形を
スムーズに作れるかどうかが判断基準となる。

影響力と戦略性はマネジメントを受けた部下からの評価に顕著に出るケースがあるので上司評価だけでなく、部下からどの様な評価を受けて来たのかを把握する。