紙の本
心理的安全性がチームビルドには必要
2019/07/07 14:38
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投稿者:だい - この投稿者のレビュー一覧を見る
■チームづくりのルール
今日の変化の激しいビジネス環境の中で抜きん出た成果を上げるには、ダイバーシティに富んだ集合知が不可欠
生産性の高いチームの特性
・心理的安全性が高い
・信頼性が高い
・構造が明瞭
・仕事に意味を見出だしている
・社会に影響をもたらしている
心理的安全性
メンバー一人ひとりが安心して、自分が自分らしくそのチームで働ける
自己認識・自己開示・自己表現ができること
このような場を創ることが、マネージャーの役割
■愚痴やもめごと
上司は危険と考えていたら、心理的安全性は高まらない
マネージャーは、部下の愚痴の中にチームの改善に役立つメッセージが含まれていると考え、チームを良くするチャンスと歓迎すべき
コーチングの際には、メンバーに対し常に性善説に立って会話をすること
思考の多様性があって言いたいことが言えるチームであれば、意見の対立は度々ある
マネージャーがやるべき仲裁は、一方的に解決策を提示することではなく、当事者の言い分を穏やかに聞き出すこと
■良質な会話
マネージャーの役割
・チームミッションをちゃんと決める
・ミッションに向かうプロセスを管理する
・メンバーの育成
マネージャーが古い意識のままでは、ダメ
今日的なビジネスの枠組みを理解して初めて生産性を高める明確なビジョンと戦略が持てる
現場の成果は、個人のパフォーマンスに左右される
仕事を通じて学ぶことは大事なこと、学びの少ない仕事は価値が低い
マネージャーが自分を見てくれていて力入れているという気持ちになれば、誰でも頑張れる
■チーム時間
今日のビジネスは状況変化が早く、正解の分からない時代
良い集合知を得るには、完璧主義ではなく、実験主義出なくてはならない
マネージャーとメンバーとの会話に多くの学びがあるチームは、必然的に集合知が充実し、生産性も上がる
大事なのは成果、アウトプットであり、そこに至るための道筋は一つではない
方向性が変わったら、マネージャーは率先して、柔軟に対応を変えるべき
柔軟性があるというのは、様々な変化やアクシデントに対応できるチームということ
チームの集合知を含めた生産性を高めるためには、ボトムアップとトップダウン両方を適切な時に受け入れてくれるメンバーのマインドセットが不可欠
■最小の人数で最大の成果を生み出す
シチュエーショナル・リーダーシップ
メンバーの能力と意欲に応じて、接し方を変えることでチームの生産性を上げることができる
・委任する 能力も意欲も高い
・励ます 能力が高く、意欲が低い
・手を取る 能力が低く、意欲が高い
・指揮する 能力も意欲も低い
コミュニケーションの原則・・・「優しさ・厳しさ・チャーミングさ」
リーダーシップで大事なのは、リード・バイ・エグザンプル、前例を作って自分が手本となっていく
まず、自分が新たな道に踏み出さなければ、後を追うサポーターは出てこない
■劇的に生産性をあげる仕組み
マネージャーの役割
・安全な場づくり
・チームのゴール設定
・パフォーマンスの評価
・人材の育成
・チームの代表者として動く
目標設定時のポイント
Speciffic 具体的
Measurable 測定可能
Attainable 達成可能
Relevant 関連性
Time-bound 期限
目標設定は、会社の利益のために何を達成するかという大きなゴールから逆算して考える
マネージャーは、メンバーのアウトプットを最大限に引き出すために「判断する」こと
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マネージャーのチームとのコミュニケーションの取り方
2018/10/09 06:45
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投稿者:akihiro - この投稿者のレビュー一覧を見る
安心して本音を言い合えるチームから、最高の成果が生まれる。読んでみると当たり前のような内容に思えましたが、実績のある大企業で働いた経験のある著者が発信することには大きな意味があると思います。当たり前と思っていいんだよな、と認識できました。
あと、さまざまな組織の特徴を示した図(p.199)が面白かったです。ギャング、行政、大手企業、シリコンバレー、新組織という5分類に分けて、著者の考える組織の特徴の包含関係が描かれています。
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グーグルの成功過程
2018/09/03 13:07
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投稿者:凄まじき戦士 - この投稿者のレビュー一覧を見る
グーグルが世界的大企業に発展するためには心理的安全市が絡んでいたことをひたすらに説いただけの内容です。
具体性に富んだ内容とは言い難く、あくまで考え方の参考程度にって感じだと思います。
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Googleでは2009年にPJオキシゲン、2012年PJアリストテレス。
良い上司の条件
1 良いコーチである
2 チームを勢いづけて、マイクロマネジメントしない
3 メンバーの健康や成果を上げることに強い関心を持つ
4 生産的で成果主義
5 チーム内の良き聞き手でメンバーと活発にコミュニケーションしている
6 チームメンバーのキャリア開発を手助けしている
7 ビジョンや戦略を持っている
8 専門的技術・知識を持っている
※マネジャーの最低限必要な3つの役割
1 チームのミッション(ビジョン、戦略)をちゃんと決めること
2 ミッションに向かっていくプロセスを管理すること
3 メンバーを育成すること
生産性の高いチーム
1 心理的安全性
2 信頼性(決めた時間内に高い成果を上げられる)
3 構造が明瞭であること(役割分担と目標を達成する計画が明確)
4 意味を見い出していること
5 社会に対して「影響」をもたらすと考えていること
■メンバー一人ひとりが安心して自分らしくはたける場、自己認識、自己開示、自己表現ができる場をつくることがマネジャーの大切な役割
1 チームの基盤(ルール)
2 愚痴やもめごとはOK
3 良質な会話
4 チーム時間の使い方
5 最少の人数で最大の成果
適切な質問を投げかけることで意識を作る。
7つの質問
1 あなたは仕事を通じて何を得たいですか
2 それは何故必要ですか
3 何をもっていい仕事をしたと言えますか
4 なぜ今の仕事を選んだのですか
5 去年と今年の仕事はどういうふうにつながっていますか
6 あなたの一番の強みは何ですか
7 あなたはいまどんなサポートが必要ですか
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生産性の高いチームの特性
1チームの「心理的安全性」(Psychological Safety)が高い
2チームに対する「信頼性」(Dependability)が高い
3チームの「構造」が「明瞭」である
4チームの仕事に「意味」を見出している
5チームの仕事が社会に対して「影響」をもたらすと考えている
カウンセリングには「無条件の肯定的関心」(Unconditional positive regard)という重要な考え方があります。これは一切条件をつけずに相手をポジティブに承認するということ。それがカウンセリングの大前提です。
人間にとって自己認識ルルというのは、とても大切なことです。自己認識、自己開示、自己表現というステップを経た先には、「自己実現」があります。自己実現できれば、「自分はできる」という自信(自己効力感)を得ることができ、自己認識が向上していきます。
自分がどんな人間で、何をしたいのかがはっきりして初めて、自己実現に向けたスタートラインに立つことができます。
(略)
モチベーションというのは、言うまでもなく、それぞれが考えている人生の意味や目的といったものとつながっています。つまり、モチベーションは自己実現の前提となる自己認識とも結びついているわけです。
なので、僕はメンバーに「これまでの人生で、一番感謝していることはなんですか?それはなぜですか?」と、必ず質問するようにしてきました。
経験上、この質問が最も、自己認識に始まって、自己開示と自己表現を経て、さらに自己認識を深めると言う「好循環」をもたらしてくれるからです。
「なぜ感謝しているんですか?」と尋ねると、ほとんどの人がすごく前向きのエネルギーで答えてくれます。これが自己認識ですね。そして、もっと自己開示したくなってmどんどん自分から話すようになります。(略)自己表現が受け入れられると自己効力感=自身が高まります。それによって、さらに自己認識を深めて、結果的にモチベーションも高くなると言う好循環が生まれるわけです。
パフォーマンスの3つの時間軸
・短期的と言うのは、いま目の前にある本人とチームのタスクを実行すること
・長期的と言うのは、本人とチームの市場価値(スキルや成長可能性)を高めること
・随時的と言うのは、本人とチームが変化に適応できるような能力を身につけること
メンバーが自発的に会社のビジョンに向かって日々の業務を実行できて、なおかつ自発的にアイデアを出して実行できるようにして、最終的に自己実現できるように育んでいくというのが、マネジャーの仕事と言えるでしょう。
適材適所によって本人たちのモチベーションはすごく上がります。モチベーションは「目的」「熟達」「自主」の3つの要素がそろうと、上がりやすいと言われています。
各メンバーの仕事について、次のような観点からそれぞれの仕事がメンバーのモチベーションアップにつながっているかどうか、一度確認してみてください。
・目的 意味があると思えているか
・熟達 新しいことを学べているか
・自主 選択肢が増えているか
��ょくちょく振り返る=行動する前、行動中、行動した後(アメリカ軍式)
先の章でメルカリの反省会の様子を紹介しました。問題があったら包み隠さずに報告して、人のせいにしないで、「じゃあ同じ問題が起きないように、どんな仕組み、どんなカラクリが必要か」ということをメンバーみんなで話し合う。
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プロジェクトアリストテレスの「心理的安全性」について詳しいことが知れるのかと思ったらそうではなかった。「私はこうやっている」が中心で、あまり深いことは書かれていない印象。冒頭の「グーグルさんだからできるんでしょ?」に対する答は特になかった。
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心理的安全性という言葉はビジネス界ではとても有名になっていたので、自分でもわかったつもりになっていた。
今回、社内で「心理的安全性」についての講義をすることになったため、改めて勉強してみるととても大事なことがわかった。
心理的安全性は、生産性の高いチームにするための最低条件なのだそう。
よく、仲良しになればいいわけじゃないという反論を聞いていて、確かにそうだよねって思ってしまったいたけれど、仲良しは大前提でその上でどうマネジメントするかが大切になってくるそうだ。
また、生産性という結果結果という前に、ひとりの人として心理的安全性が高い職場で働ける方が、幸せだしアウトプットも高いという、本能的に当たり前のことを言っているだけなのだなぁと改めて感じた。
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『捨てないパン屋」『おいしいから売れるのではない 売れているのがおいしい料理だ』と続けて読むと、成果を上げている人たちの考え方に通底しているものが感じられる。
つまり性善説に基づく人との接し方や、自分たちの行動を実験的に検証する姿勢、パフォーマンスを高めることに集中する考え方、などが通じている。
また、「チームメンバーの「個性」に応じて接し方を変える」などは、『わたし、定時で帰ります ハイパー』の東山結衣のマネジャーとしての在り方にも通じるものがありそうで興味深い。
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チームのパフォーマンスを高めるマネジャー
1.よいコーチ
2.チームを勢いづけてマイクロママネジメントはしない
3.チームメンバーの健康、成果に関心がある
4.生産的で成果主義
5.チーム内のよき聞き手で、活発にコミュニケーションしている
6.チームメンバーのキャリア形成を手助けしている
7.チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
8.チームメンバーのためにアドバイスできる専門技術や知識を持っている
・目の前の人はいい人という無条件の肯定的関心をもつこと
・愚痴を要望に言い換える
・フィードフォアード
・振り返りは3回行う
・ドリーマー、リアリスト、クリティックのメンバーを組み合わせる
・カルチャーフィットではなくカルチャーアドの人材を
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チームの心理的安全性をいかに高めるかって話。
テーマが小さいからか、予想通り同じことの繰り返しが若干多い印象。
最低限、頭ごなしに怒るとかメンバーを使い捨てで考えるとか、そのレベルの人でなければ新たに得るものは少ないかも。
「では、どのように心理的安全性を担保し生産性の高いチームを作るか」の具体的な方法論については、コーチング関連の本の方が良かった。
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ちょうど今読みたかった内容で、なるほどなるほど!が止まらなかった。
読んだ後にやりたい事が増えて、理想も高くなって、実際に仕事場でやろうとして出来なくて、私も管理職としてはまだまだこれからだな、と冷静になれた。
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グーグルの素晴らしさは「最高のチームづくり」によるものらしいが、それはどこの会社でもできることらしい。ではどうしたら?というのが本書の内容。チーム作りでもっとも大切なのは「社員の心理的安全性(自分らしさを発揮しながらチームに参画できる実感)」。チームの心理的安全性を高めることで、メンバーの主体性、創造性、情熱を引き出す。
1.チーム作りのルール
チームをまとめるマネージャーが大事。優秀なマネージャーの8つの特徴のうち一番大事なのは「よいコーチである」こと。コーチの行う基本的な質問として「GROW」がある。GはGoal、目標。RはReality、現実。OはOption、行動計画。WはWill、意欲。チームの生産性の評価は、経営のトップレベルから見た評価である。上司の顔色をうかがうのではなく、上司とともにトップにどう評価されているのかを考える。
生産性のよいチームの5つの特徴のうち一番大事なのは「心理的安全性」。心理的安全性とは、安心して自分らしく働けることであり、自分らしく働くとは「自己認識・自己開示・自己表現ができる」ということ。メンバーを信頼し、尊重できるようになる。自分らしく働ける場を作るのがマネージャーの大切な役割。
2.愚痴やもめごとはチームにとってよいこと
心理的安全性を高めるには「本音」を言い合うことが大事。目の前にいる人はいい人だと考える。コーチングやファシリテーションなどを活用。
今日的なビジネスの枠組み
①ものづくりの世界から仕組みづくりの世界へ
②強欲な会社から社会貢献の会社へ
③仕事の進め方はクローズドからオープンへ
④管理の仕方はKPI(key performance indications)からOKR(objective and key result)へ
⑤ピラミッド型組織からツリー型の組織へ
⑥計画主義から学習主義へ
⑦プレイングマネジャーからポートフォリオマネジャーへ
⑧従業員への接し方は鵜匠型から羊飼い型へ
新人に対してはコントロールするのではなく、自己効力感(自分はそれが実行できるという期待=効力期待や自信)を高めることが大事。発言を促し、業務を委譲
後輩に自分がやっている仕事を教えて後輩の自己効力感を高め、同時に自分も新しい仕事を始めて学んでいくというのが本来の働き方。マネジャーとメンバーの感情的なつながりは「ラポール(和やかな心の通い合った状態)」が理想
本を読んで考えたこと
・とにかく短い時間でアウトプットをしてみる。そこに集まる意見を反映する→「集合知」の考え方
・メンバーとの会話の中で、自分の経験を振り返ったり、自分の考えを調整する→学習の機会
・本当にそうなの?根拠は?→答えるための準備をする。意見を言う準備、プレッシャーが積極的な態度へ
・マネジメントは自分がいなくても仕事が回るためにする。マネジャーは人を動かすのが仕事。こまめに報告してもらい、様子を見て良い関係を保てるようなこにゅにケーションをする。日本は飲み会文化が消えつつあるが、その中で消えてしまったこともあるだろう。変わってきた企業文化の中で、良いチームを作っていくためにはこういった本で私たちは学ぶべきなのだろう。
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色々再認識。新しい発見もあって、また著者がアジア担当経験があり、日本の文化にも通じているということもあって日本人としても外資系企業の考え方としても入ってきやすかった
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ピョーさんの著作はいずれも似たような内容に感じるが、それは、いずれもマネジメントや仕事で重視している事項が通底しているからだと思う。この著作では、Googleと日本企業における、「プレーイング・マネジャー」がこうも違うのかを知らされた。
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心理的安全性って日本の古い組織のためにあるような言葉だなと。こういう事を解析して抽出、概念化、言語化できた人も凄い。
あと他人の会社のやり方や考え方(特に外国の)を除くのは楽しい。