世界最高のチーム グーグル流「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法

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■チームづくりのルール

今日の変化の激しいビジネス環境の中で抜きん出た成果を上げるには、ダイバーシティに富んだ集合知が不可欠

生産性の高いチームの特性

・心理的安全性が高い
・信頼性が高い
・構造が明瞭
・仕事に意味を見出だしている
・社会に影響をもたらしている

心理的安全性

メンバー一人ひとりが安心して、自分が自分らしくそのチームで働ける
自己認識・自己開示・自己表現ができること

このような場を創ることが、マネージャーの役割

■愚痴やもめごと

上司は危険と考えていたら、心理的安全性は高まらない

マネージャーは、部下の愚痴の中にチームの改善に役立つメッセージが含まれていると考え、チームを良くするチャンスと歓迎すべき
コーチングの際には、メンバーに対し常に性善説に立って会話をすること

思考の多様性があって言いたいことが言えるチームであれば、意見の対立は度々ある
マネージャーがやるべき仲裁は、一方的に解決策を提示することではなく、当事者の言い分を穏やかに聞き出すこと

■良質な会話

マネージャーの役割

・チームミッションをちゃんと決める
・ミッションに向かうプロセスを管理する
・メンバーの育成

マネージャーが古い意識のままでは、ダメ
今日的なビジネスの枠組みを理解して初めて生産性を高める明確なビジョンと戦略が持てる

現場の成果は、個人のパフォーマンスに左右される
仕事を通じて学ぶことは大事なこと、学びの少ない仕事は価値が低い
マネージャーが自分を見てくれていて力入れているという気持ちになれば、誰でも頑張れる

■チーム時間

今日のビジネスは状況変化が早く、正解の分からない時代
良い集合知を得るには、完璧主義ではなく、実験主義出なくてはならない

マネージャーとメンバーとの会話に多くの学びがあるチームは、必然的に集合知が充実し、生産性も上がる

大事なのは成果、アウトプットであり、そこに至るための道筋は一つではない
方向性が変わったら、マネージャーは率先して、柔軟に対応を変えるべき

柔軟性があるというのは、様々な変化やアクシデントに対応できるチームということ

チームの集合知を含めた生産性を高めるためには、ボトムアップとトップダウン両方を適切な時に受け入れてくれるメンバーのマインドセットが不可欠

■最小の人数で最大の成果を生み出す

シチュエーショナル・リーダーシップ
メンバーの能力と意欲に応じて、接し方を変えることでチームの生産性を上げることができる

・委任する　能力も意欲も高い
・励ます　　能力が高く、意欲が低い
・手を取る　能力が低く、意欲が高い
・指揮する　能力も意欲も低い

コミュニケーションの原則・・・「優しさ・厳しさ・チャーミングさ」

リーダーシップで大事なのは、リード・バイ・エグザンプル、前例を作って自分が手本となっていく
まず、自分が新たな道に踏み出さなければ、後を追うサポーターは出てこない

■劇的に生産性をあげる仕組み

マネージャーの役割

・安全な場づくり
・チームのゴール設定
・パフォーマンスの評価
・人材の育成
・チームの代表者として動く

目標設定時のポイント

Ｓpeciffic 具体的
Ｍeasurable 測定可能
Ａttainable 達成可能
Ｒelevant 関連性
Ｔime-bound 期限

目標設定は、会社の利益のために何を達成するかという大きなゴールから逆算して考える
マネージャーは、メンバーのアウトプットを最大限に引き出すために「判断する」こと

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投稿者：akihiro　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

安心して本音を言い合えるチームから、最高の成果が生まれる。読んでみると当たり前のような内容に思えましたが、実績のある大企業で働いた経験のある著者が発信することには大きな意味があると思います。当たり前と思っていいんだよな、と認識できました。

あと、さまざまな組織の特徴を示した図(p.199)が面白かったです。ギャング、行政、大手企業、シリコンバレー、新組織という5分類に分けて、著者の考える組織の特徴の包含関係が描かれています。

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投稿者：凄まじき戦士　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

グーグルが世界的大企業に発展するためには心理的安全市が絡んでいたことをひたすらに説いただけの内容です。
具体性に富んだ内容とは言い難く、あくまで考え方の参考程度にって感じだと思います。

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生産性の高いチームの特性
１チームの「心理的安全性」（Psychological Safety）が高い
２チームに対する「信頼性」（Dependability）が高い
３チームの「構造」が「明瞭」である
４チームの仕事に「意味」を見出している
５チームの仕事が社会に対して「影響」をもたらすと考えている

カウンセリングには「無条件の肯定的関心」（Unconditional positive regard）という重要な考え方があります。これは一切条件をつけずに相手をポジティブに承認するということ。それがカウンセリングの大前提です。

人間にとって自己認識ルルというのは、とても大切なことです。自己認識、自己開示、自己表現というステップを経た先には、「自己実現」があります。自己実現できれば、「自分はできる」という自信（自己効力感）を得ることができ、自己認識が向上していきます。
自分がどんな人間で、何をしたいのかがはっきりして初めて、自己実現に向けたスタートラインに立つことができます。
（略）
モチベーションというのは、言うまでもなく、それぞれが考えている人生の意味や目的といったものとつながっています。つまり、モチベーションは自己実現の前提となる自己認識とも結びついているわけです。
なので、僕はメンバーに「これまでの人生で、一番感謝していることはなんですか？それはなぜですか？」と、必ず質問するようにしてきました。
経験上、この質問が最も、自己認識に始まって、自己開示と自己表現を経て、さらに自己認識を深めると言う「好循環」をもたらしてくれるからです。
「なぜ感謝しているんですか？」と尋ねると、ほとんどの人がすごく前向きのエネルギーで答えてくれます。これが自己認識ですね。そして、もっと自己開示したくなってmどんどん自分から話すようになります。（略）自己表現が受け入れられると自己効力感＝自身が高まります。それによって、さらに自己認識を深めて、結果的にモチベーションも高くなると言う好循環が生まれるわけです。

パフォーマンスの３つの時間軸
・短期的と言うのは、いま目の前にある本人とチームのタスクを実行すること
・長期的と言うのは、本人とチームの市場価値（スキルや成長可能性）を高めること
・随時的と言うのは、本人とチームが変化に適応できるような能力を身につけること

メンバーが自発的に会社のビジョンに向かって日々の業務を実行できて、なおかつ自発的にアイデアを出して実行できるようにして、最終的に自己実現できるように育んでいくというのが、マネジャーの仕事と言えるでしょう。

適材適所によって本人たちのモチベーションはすごく上がります。モチベーションは「目的」「熟達」「自主」の３つの要素がそろうと、上がりやすいと言われています。
各メンバーの仕事について、次のような観点からそれぞれの仕事がメンバーのモチベーションアップにつながっているかどうか、一度確認してみてください。
・目的　意味があると思えているか
・熟達　新しいことを学べているか
・自主　選択肢が増えているか

��ょくちょく振り返る＝行動する前、行動中、行動した後（アメリカ軍式）
先の章でメルカリの反省会の様子を紹介しました。問題があったら包み隠さずに報告して、人のせいにしないで、「じゃあ同じ問題が起きないように、どんな仕組み、どんなカラクリが必要か」ということをメンバーみんなで話し合う。

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プロジェクトアリストテレスの「心理的安全性」について詳しいことが知れるのかと思ったらそうではなかった。「私はこうやっている」が中心で、あまり深いことは書かれていない印象。冒頭の「グーグルさんだからできるんでしょ?」に対する答は特になかった。

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『捨てないパン屋」『おいしいから売れるのではない　売れているのがおいしい料理だ』と続けて読むと、成果を上げている人たちの考え方に通底しているものが感じられる。
つまり性善説に基づく人との接し方や、自分たちの行動を実験的に検証する姿勢、パフォーマンスを高めることに集中する考え方、などが通じている。

また、「チームメンバーの「個性」に応じて接し方を変える」などは、『わたし、定時で帰ります　ハイパー』の東山結衣のマネジャーとしての在り方にも通じるものがありそうで興味深い。

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チームのパフォーマンスを高めるマネジャー
1.よいコーチ
2.チームを勢いづけてマイクロママネジメントはしない
3.チームメンバーの健康、成果に関心がある
4.生産的で成果主義
5.チーム内のよき聞き手で、活発にコミュニケーションしている
6.チームメンバーのキャリア形成を手助けしている
7.チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
8.チームメンバーのためにアドバイスできる専門技術や知識を持っている

・目の前の人はいい人という無条件の肯定的関心をもつこと

・愚痴を要望に言い換える

・フィードフォアード

・振り返りは3回行う

・ドリーマー、リアリスト、クリティックのメンバーを組み合わせる

・カルチャーフィットではなくカルチャーアドの人材を

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ちょうど今読みたかった内容で、なるほどなるほど！が止まらなかった。

読んだ後にやりたい事が増えて、理想も高くなって、実際に仕事場でやろうとして出来なくて、私も管理職としてはまだまだこれからだな、と冷静になれた。

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グーグルの素晴らしさは「最高のチームづくり」によるものらしいが、それはどこの会社でもできることらしい。ではどうしたら？というのが本書の内容。チーム作りでもっとも大切なのは「社員の心理的安全性（自分らしさを発揮しながらチームに参画できる実感）」。チームの心理的安全性を高めることで、メンバーの主体性、創造性、情熱を引き出す。

１．チーム作りのルール
チームをまとめるマネージャーが大事。優秀なマネージャーの８つの特徴のうち一番大事なのは「よいコーチである」こと。コーチの行う基本的な質問として「GROW」がある。GはGoal、目標。RはReality、現実。OはOption、行動計画。WはWill、意欲。チームの生産性の評価は、経営のトップレベルから見た評価である。上司の顔色をうかがうのではなく、上司とともにトップにどう評価されているのかを考える。
生産性のよいチームの５つの特徴のうち一番大事なのは「心理的安全性」。心理的安全性とは、安心して自分らしく働けることであり、自分らしく働くとは「自己認識・自己開示・自己表現ができる」ということ。メンバーを信頼し、尊重できるようになる。自分らしく働ける場を作るのがマネージャーの大切な役割。

２．愚痴やもめごとはチームにとってよいこと
心理的安全性を高めるには「本音」を言い合うことが大事。目の前にいる人はいい人だと考える。コーチングやファシリテーションなどを活用。
今日的なビジネスの枠組み
①ものづくりの世界から仕組みづくりの世界へ
②強欲な会社から社会貢献の会社へ
③仕事の進め方はクローズドからオープンへ
④管理の仕方はKPI（key performance indications)からOKR(objective and key result)へ
⑤ピラミッド型組織からツリー型の組織へ
⑥計画主義から学習主義へ
⑦プレイングマネジャーからポートフォリオマネジャーへ
⑧従業員への接し方は鵜匠型から羊飼い型へ
新人に対してはコントロールするのではなく、自己効力感（自分はそれが実行できるという期待＝効力期待や自信）を高めることが大事。発言を促し、業務を委譲
後輩に自分がやっている仕事を教えて後輩の自己効力感を高め、同時に自分も新しい仕事を始めて学んでいくというのが本来の働き方。マネジャーとメンバーの感情的なつながりは「ラポール（和やかな心の通い合った状態）」が理想

本を読んで考えたこと
・とにかく短い時間でアウトプットをしてみる。そこに集まる意見を反映する→「集合知」の考え方
・メンバーとの会話の中で、自分の経験を振り返ったり、自分の考えを調整する→学習の機会
・本当にそうなの？根拠は？→答えるための準備をする。意見を言う準備、プレッシャーが積極的な態度へ
・マネジメントは自分がいなくても仕事が回るためにする。マネジャーは人を動かすのが仕事。こまめに報告してもらい、様子を見て良い関係を保てるようなこにゅにケーションをする。日本は飲み会文化が消えつつあるが、その中で消えてしまったこともあるだろう。変わってきた企業文化の中で、良いチームを作っていくためにはこういった本で私たちは学ぶべきなのだろう。

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色々再認識。新しい発見もあって、また著者がアジア担当経験があり、日本の文化にも通じているということもあって日本人としても外資系企業の考え方としても入ってきやすかった

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読みやすく、具体例に踏み込んだ内容が素晴らしいです。
グーグル礼賛という訳ではなく、あくまでグーグルは参考例として記載され、その上で著者の想い・考え方も記述されています。

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部署のの生産性向上を思ったときに、手に取った本。
先の本と一緒んでGoogleだからこそできるのではと思える部分はあれど、基本的には参考にできる。

本書での根幹は、
心理的安全性：自分らしさを発揮しながらチームに参画できる、チームの一員として認められる。という安心感

CAでも、終身雇用制を目指す。飲み会を奨励など
旧日本社会的なことが行われている。

能力のピラミッド
従順、勤勉、専門性、主体性、創造性、情熱

・良いコーチである。
・チームを勢いづけて、マイクロマネジメントしない
・メンバーが健康に過ごす、成果を上げることに強い関心を持つ
・生産的で、成果主義
・チーム内の良い聞き手、メンバーと活発にコミュニケーションしている
・メンバーのキャリア形成を手助けしている
・チームのためのはっきり措置あビジョンや戦略を持っている
・アドバイスできる、専門知識がある

その中でもよいコーチであることが最も大事。
良いコーチとは、自己認識させること
課題を整理してあげる。（ロジック）
Goal、Reality,Option、Will

生産性の高いチームの特性
・心理的安全性
・チームに対する信頼性
・構造が明瞭
・仕事に意味を見出している
・仕事が社会に対して影響をもたらすと考えていること

評価を気にすることは心理的安全性を損なう。

１ON１では、相手のことを聞く
相手の価値観を知ること。
性善説に基づいて行う。

腰の低さ、謙虚さ。メンバーに対して、
謙虚であることが、メンバーが自発的にリーダーをサポートしたいと思える。
（今のメンバーは、みんな献身性が高い）

心理的安全性の肝は、雑談

どうでもよいこと（天気は・・とはか）も
導入としては大事。まず、相手との導入。

良質の雑談：意味・意義のある会話をする
相手の価値観を引き出すような。

・仕事を通じて何を得たい？
・それはなぜ？
・何をもって仕事がうまくいったと言える？
・なぜ、今の仕事をしている？
・去年と今年のつながりはどう？
・一番の強みは何？
・今どんなサポートが必要ですか？

自己認識、自己開示、自己表現、自己実現、自己効力感

今日的なビジネスの枠組みを理解する
・物作りから、仕組みづくりの世界
・強欲な会社から、社会貢献の会社へ
・クローズドからオープンへ
・KPI→OKR
・ピラミッド型→ツリー型、鵜飼い→羊飼い
・計画主義→学習主義
・プレイングマネージャーから、ポートフォリオマネージャーへ

Purpose,Mastery,Autonomy
目的に価値を感じられるか？
熟達という成長実感があるか？
自主的に、物事を進められる裁量があるか？


判断基準を事前に伝える→子育てと一緒。


ドリーマー→リアリスト→批評家の順に話す。

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わかりやすい、1時間ちょっとで読める本。
序文でサイバーの話が出てくる
ネットで読んだ記事の詳細版という感じ。

一つ上の上司が求めてる個人のレベルでなく、経営のトップレベルが求めている成果をチームが出せているか

グーグルの話でよく出てくる「心理的安全性」がやはりキーワード。＝安心してなんでも言い合えるチーム

グーグルは日本だから、アメリカだからとルールは変えない。評価は世界共通。

愚痴はチャンス。
愚痴をポジティブな要望に言い換える

厳しさは、作業レベルの些細な事柄をいちいち並べ立てて注意したり管理することではなく、ビジネスパーソンとしてのスキルアップを、期待すること

ピラミッド型ではなくツリー型組織
エンプロイーエクスペリエンス

目を合わせて話すって意外とできてなかったな

完璧主義ではなく実験主義

クリエイティブカオスを挑発的に起こすことで
困ったできない、ではなく、どーやったらできる？を考えられるチームになる

マネージャーの原則
優しさ、厳しさ、チャーミングさ

ドリーマー、リアリスト、クリティック
私はリアリスト要素が強いかなー

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久しぶりにいわゆる「ビジネス本」を読みました。
グーグルでのチーム作りということで興味を持って本書を手に取ったのですが、グーグルで行われているチーム作りも日本の企業が伝統的に行ってきた組織作りも根本は変わっていないのだということが分かりました。
特に職場での「心理的安全」を醸成することが重要であるということは昔から言われていたことですし、改めて大事なのだなあと感じましたね。

「心理的安全」を作るには、上司と部下との面談『1on1ミーティング』が重要であると本書では強調していますが、まさにそのとおりだと思います。
最近ではこの『1on1ミーティング』を業務に定期的に組み込む企業も増えてきているようですが、組織によってはこの『1on1ミーティング』の話す内容は業務上のことに限るべきで、私生活やプライバシーに関わるようなことは話題にしてはならないというルールを課しているところもあるようです。

しかし、著者は「プライバシーに関するようなことこそ話題にすべきだ」と強調します。なぜなら、そういったことを話すことによって「心理的安全」が作られるからです。僕も全くこの意見に賛成です。

ここからはあくまでも僕の個人的な意見を述べさせていただきます。
僕も『1on1ミーティング』を導入している職場で働いていますが、部下としての立場、そして上司としての立場の両方を経験してみて、この『1on1ミーティング』は非常に有効だと感じていますし、また、プライバシーに関することこそ話題にすべきだと感じています。

部下として立場から話すと「自分の弱みや家庭の事情」などの話を上司に「聞いてもらう」「理解してもらう」ということで、かなり自分の心理的な負担が減るということを経験したことがあるからです。
例えば「親の介護などで毎日定時に帰らなければならない」だとか「子供が病気がちでしょっちゅう早帰りをして病院に連れて行かなければならない」という事情を持っているとします。僕がまだ若い時には、こういったことをいわゆる働き盛りの社員が上司に言うのは憚られる風潮がありました。もしそんなことを言えば他のライバル社員との競争でマイナスになるだとか、窓際部署に飛ばされるだとか普通にありました。
当時、僕もちょっとした事情をもっていて、その悩みを誰にも相談できない状況が続き、もう鬱状態寸前までになっていました。まだ『1on1ミーティング』なんていうしゃれた制度もなく、本当にどうしようもないところまで追い込まれていたのです。ある時「もう、どうにでもなれっ」という気持ちで、意を決して上司に自分の状況を話したのです。

当時の上司には、本当に感謝しています。僕の話を親身になって聞いてくれ、いろいろと便宜を図ってくれました。もちろん、自分の家庭のことなので、表だって何かをしてくれたということはないのですが「上司が自分の状況を知ってくれている」というそれだけで僕は「心理的安心」を得ることができたのです。もちろん、自分の評価が下がるということも、閑職に追いやられるということもありませんでしたし、逆に、心理的な負担が減った分、自分の仕事のパフォーマンスも上がったのです。

逆に、上司の立場からこの『1on1ミーティング』をやってみると、自分の知らなかった部下の一面がそれこそ「でてくる、でてくる」でした（笑）。
そういった情報を元に、部下の配置や仕事への配分、仕事の向き不向きなどを考慮したチームとしての仕事の進め方を考えることができ、上司である自分にとっても非常に有意義なものでしたし、逆に、自分の本音を部下に伝える良い機会でもありました。

そしてこれは僕の持論ですが『1on1ミーティング』は直属の上司だけがやるべきではなく、１階層、２階層上の上司がやるのも非常に効果があると思います。自分の２つも上の役職の方が直接話しを聞いてくれるという機会を作ることで、直属の上司との考え方の違いなどや直属の上司はやってくれなかったが、その上の人に相談したら簡単にできた、なんていうこともあるからです。後で「俺に言わないで、俺の上司にチクるなんてとんでもねえ！」なんて雰囲気を作ってはいけないということは大前提ですが（笑）。

例えば、３００人も社員さんがいる社長さんが社員全員と『1on1ミーティング』やるのはかなり大変だと思いますが、もし出来たとしたら、かなり有意義なものになると思いますよ。月１回とは言わなくとも、年１回くらいやればかなり面白いのではないでしょうか。

結局、職場って仲間同士が集まって仕事をするところなのですよね。
どんなに優秀な人材を集めて、お互いに競い合わせるようなことをしても、パフォーマンスはあまり上がらないのです。それこそ１＋１＝２という答えしか出ません。
しかし、お互いが信頼し合い、仲間として、チームとして仕事をすると１＋１＝は３にも４にも、時には１０にも２０にもなるのです。

『1on1ミーティング』の利点ばかり話しましたが、聞き手である上司が『1on1ミーティング』の意味を理解せずに部下のプライベートを根掘り葉掘り聞き出そうとしたり、全く問題のない部下に『お前も何か悩みがあるはずだ！言ってみろ！』などということをやっては本末転倒です。それこそなんとかハラスメントですよね。ですので、この『1on1ミーティング』はやる側にもスキルが必要なのは間違いないことだと思います。

この本を読んで、グーグルだろうが、どこだろうが、人間が集まって仕事をする職場では人間の本質は変わらないのだなあということを改めて理解することができ、そういった意味では非常に勉強になりました。
参考までに、この本の目次的なものを書いておきますので、興味のある方はぜひ一読の価値はある本だと思います。

第1章 世界共通のチームづくりのルールとは
第2章 「愚痴」も「もめごと」もチームにとってよいこと
第3章 チームのパフォーマンスを向上させる「良質な会話」
第4章 〝一瞬〟で差をつける「チーム時間」の使い方
第5章 「最少の人数」で「最大の成果」を生み出す方法
第6章 劇的に生産性を上げる仕組みのつくり方

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チームの心理的安全性の築き方、なぜ必要なのかを含め、チームでやりたいことがたくさんあった。なにより読み易い