新たなる覇者の条件 なぜ日本企業にオープンイノベーションが必要なのか？

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投稿者：だい　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

１．組織をオープンにする

〇東レ・・「自前主義からの脱却」を宣言

成功して大組織になると、事業開発よりも社内管理にエネルギーが注がれ、積極的に外部と接触しなくなる。
同社トップは、研究開発への取り組みを根本的に変え、オープンイノベーション推進を掲げた。

〇ＮＴＴデータ・・社外の才能を発掘

自社のインフラに乗せるために、オープンイノベーション事業創発室を設置し、ベンチャー企業からのアイデアを社内事業部門と連携させる。

〇リクルート・・起業家精神を仕組み化

社会や顧客の不便や不満、不安等の「不」に向き合い、価値を創造する企業として、起業家が排出される仕組みを作り、社外の人を巻き込んでオープンに展開されている。

２．知のダイバーシティを推進する

〇東レ・・異業種パートナーから発想を学ぶ

ユニクロとの「戦略的パートナーシップ」を締結。
バリューチェーン上の弱点を補い合う。
上流が強い東レ(プロダクトアウト)と下流を補うユニクロ(マーケットイン)。

〇三井化学・・違うタイプの研究者を活かす

様々な素材をアレンジして顧客の要望に応える「シェフ型」と大地と粘り強く格闘する「ファーマー型」。
両タイプの研究者が相互に力を発揮して、成長が持続可能になる。

〇ＪＲ九州・・スカウト人材のに活躍の場を与える

「高級サービス事業」の質を知る人材と鉄道事業を知る人材の組み合わせで開発。

〇コニカミノルタ・・戦う為の「異質」の取り込み　

ＩＴイノベーションを組織化するため、世界５極体制でＩＴプロ人材を採用。
海外のＩＴチームと本社のハードウエアチームの協力は、異なった文化の融合である。

３．あえてダブルスタンダードで進む

〇コマツ・・「アイデア」と「投資」フェーズの分離

アイデア・フェーズは、投資も少なく、発案者の自由度を高めるため社長が決裁する。
その後の投資・フェーズは、事業化に向け、リスクも大きく通常の決裁ルールに乗せる。

〇ソニー・・アイデアの受け皿を社長直轄で活性化

新規事業のアイデアが発案されても、受け皿になる部署がなければ事業化できない。
ＳＡＰというイノベーション排出の仕組みで事業化を支援する。

４．プラットフォームを進化させる

〇リクルート・・リボンモデルで顧客とユーザーを結ぶ

・優れた新規事業を表彰し、情報共有する。
・２４時間社内ウェブでアイデアエントリー受付し、翌月審査するシリコンバレー式に変更。

〇セブンイレブン・・仕組み化による業界最大ヒット

メーカーや流通企業を巻き込んでチームとして商品開発や店舗設計を行うことが創業依頼のビジネスモデル。
変化が激しい小売業界では、プラットフォームは常に顧客本位で進化させなければならない。

５．事業出口を柔軟に探す

〇富士フィルム・・ワンストップでアピールする

「融知・創新」の理念の具体化の為、オープン・イノベーション・ハブを設立。
ワンストップの情報発信基地であり、顧客へのアプローチを変えることができる場である。

〇コニカミノルタ・・グローバルな情報発信の場

ＳＫＴという研究開発棟に他社や研究機関と新規事業の議論の活発に行われている。

〇日東電工・・「勝ち馬」に乗りつづける

新しい「技術」新しい「市場」新しい「需要」・・三新活動による既存改良に限らない取り組み。
変化して成長している市場・・グローバルニッチトップ

〇ダイキン工業・・モノでなくソリューション

モノを売る事業から「快適な空間」売る事業に進化し、市場との繋がりがイノベーションに不可欠。