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「これしかやらない」というタイトルだけど、中身は大量の短いコラムの集合という構成。各コラムの内容も、リーダーシップに関するごく一般的な話を薄く広くという感じで、自分にはあまり参考にならなかった。
硬直的な古い組織に勤めているひととか、今までこの手の本をほとんど読んだことがない人には、もしかしたら参考になるのかもしれない。
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管理職になったため、Amazonで評価が高かったので一読してみました。
チーム運営や、メンバーへの信頼、信用を得る方法等広く書かれていましたが、響く程の内容はなかったような…。
バランスコアカードを取り入れて考える方法は具体的にイメージ出来て良かったです。
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・「厳しさ」を「丁寧さ」に変換するだけで、うまくいく
-なぜその業務をお願いするのかを伝える
-具体的にどうやればよいのか手順を伝える
-指示を聞いてどう思ったかを確認する
-不安な点、不明な点がないかを確認する
-その後も定期的に確認の場を設ける
・仕事の流れをつかむためには、1回はその業務をしておくべき
-部下がやっている業務を具体的に答えられる
-部下が感じる不満・不便・不安を事実で答えられる
・気にかけるべきは、「部下の成長」の機会を奪っていないかどうか
・ あれこれ注意せず、「相手軸」で考えているのかを常に考えさせる
・ 部下の主体性を引き出すために、あなたの「弱み」（失敗談やわからないフリ）をうまく見せよう
・ 斬新な新商品・サービスといったものは多くの場合「禁じ手」から生まれるもの。経験のない人や和解人は、いいと思ったら「禁じ手」を躊躇なく繰り広げられる強みがある
・ 「方針」「やるべきこと」はリーダーが決め、「方法」をみんなで考えるようにすることで部下の主体性を引き出す
・ 上司の給料が高いのは、部下がミスしたときに誤る仕事もあるから。私を給料泥棒にしないためにもいっぱいミスしなさい
・ 行動に変化を起こすぐらいにモチベーションを高めるのは、「結果」や「行為」をほめるのではなく、「能力」や「内面」をほめたとき
・ 仕事の流儀（自分の取り組む姿勢）をかたれば、単純作業すらもエンターテイメントになる（羽田空港の掃除をしている人が「自分の家だと思ってやること」という流儀を持っているように）
・ 自分の視点ではなく、利用者の視点で考えることにより、「どの人に対して有益なものなのか」を認識してもらい、「目的の正しさ」を認識してもらう
・ 直近のwill→将来のwill→（もし出てこない時は）価値観を「なぜ」で引き出す
・ 強みとは；本人が他の人よりも上手にできることで、やっていて楽しさを感じること
・ GRROW
-Goal 目的を明確にする
-Reality 現状を把握する
-Resource 何があればかいけつするのかをかんがえる
-Options 対策の選択肢をいくつか出す
-Will 本人の意思にする（この中でやってみたいことは？どういうスケジュールでやってみる？）
・Balanced Scorecard
1） ビジョン（チームで目指す世界。〇〇を通じて、〇〇を〇〇にする）
2） 財務の視点（営業組織なら収益目標、事務部門なら生産性など）
3） 顧客の視点（どんな価値を提供するか？どんな行動をとるのか？）
4） 業務プロセスの視点（戦略・戦術。一人当たりの仕事量、評価、組織体制等）
5） 学習と成長の視点（スキル、情報共有、モチベーション、チームワーク等）
・ ビジョンを自分のこととして考える機会をつくる。お客さまは誰なのか、その人たちの「不満・不便・不安」をみんなで想像し、そのうえで「やってあげたい」コトを全員で話し合う
・ 一人ひとりにチームにおける存在価値��発揮するきっかけをアサインする
・ 感謝する機会は思いつきではなく計画的に仕込んでおこう
・ トレードオフに妥協せず第三の案を絞り出す
・ 現場リーダーが持っておきたい判断軸
-お客さま視点
-公平な視点
-リスク視点（最悪の場合どうなるのか）
-目的視点（そもそもの目的から外れていないか）
-効果視点（投資対効果で考える。効果の見えないことはやらない）
-回復視点（失敗をしてもダメージが少なく、勉強代として考えられる範囲か）
-長期視点
・解決すべき問題に直面した時、具体的な対策から考えるのではなく、その前に課題を特定しなければならない
・ 不条理な経験があるからこそ、部下の気持ちにも寄り添いながら、厳しい判断できるようになるし、今の状況を謙虚に受け止め、自分を横におき、使命を果たすことに没頭できるようになる
・ 部下をプロとして扱う（言葉遣いも）
・ 違う価値観に振れるために、アポは遠い人を優先する
・ 本当に強い人ほど恐がりであり、小心者だったりする。あえて失敗談をかたる
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不条理な（辛い）経験をしてきたからこその今は間違っていなかったと思える。
プレイヤーモードとリーダーモードを切り替える。
自分の業種ならどうする？を考えながら読んだので、それをアウトプットして整理しておきたい。
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今の自分には第6章の『スパッ！と「決められる」リーダーになる』という章か1番目新しく響いた内容だった。
リーダーになるための心がけとかコツがあることがわかったこと、能力不足を悲観しすぎてはいけないということを本を通して言ってもらえてたのが救い。
頑張ろう。
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■任せる覚悟
・裏切られてもかまわないと腹をくくる
・人は必ず変わると信じてみる
・方針はリーダーが決め、
方法はメンバーが考える
・任せると放任の違い
部下のやっている作業を具体的に言える
部下の負の感情（不安、不便、不満）を把握している
フィードバックを行う
・リーダーモードとプレイヤーモード
常にリーダーモードを優先する（緊急度と優先度が高い場合は除く）
■信用と信頼の違い
信用：やりきる。きっちりしている
信頼：認めて、大事にしてくれている
・外的帰属（出来事や結果をほめる）ではなく
内的帰属（能力や考え方、内面をほめる）
・常に好奇心を持ってインプット（学習）する人に、部下は刺激を受ける
■やる気の方程式
やる気 ＝ 欲求（こうなりたい） × 能力（できるかも）
モチベーションは誘因（自分の外）と動因（自分の内）で考える
Will-Can-Must
■目標設定
SMARTの法則
Specific：達成が明確
Measureable：測定可能
Assignable：役割と権限が明確
Realistic：実現可能
Time-related：期限
■ティーチング
・5W1Hで伝える
・不明点、不安点を確認
・復唱してもらう
■コーチング
GROWモデル
Goal：目的明確化
Reality：現状把握
Resource：何があれば解決するのか
Options：対策案の選択肢
Will：本人の意思にする
■ベテラン部下（委任）
・高い水準で明確に要望を伝える
方法は任せる
定期報告の機会を持つ
■強いチーム作り
BSC（バランスト・スコアカード）
■チームの発達段階（タックマンモデル）
・形成期：会話の量
・混乱期：会話の質。お互いを知る
・統一期：納得感
・機能期：祝福
■強み診断ツール（ストレングスファインダー）
■判断軸 以下の視点
お客様視点、公平な視点、リスク視点
目的視点、効果視点、回復視点（失敗ダメージ少ない）、長期視点
迷ったときはビジネス理論のセオリ―で考える
課題は何かを考える。
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やっぱり自分とこの課題は、チームの目標や方針、判断軸を示せていないことなんだと思う。何をなすべきなのか、どうしてやらねばならないのかは責任者がトップダウンでしっかり示せないと。その上で、やり方はボトムアップで任せて、自己決定感を持たせる。
任せ方も中途半端なのかも。一応、責任者だから…と思って、別にいなくてもいい打合せに出ていないか、会議の招集・仕切りも別に自分がしなくてもいいものもあるんじゃないか…
「これしか」というタイトルの割には沢山あって、的が絞れていない感はあったが、随所に胸が痛い箇所はあった。
その他のTips としては、、
・注意するときは、相手軸で想像してみてほしいと伝える。
・夜や休日のメールは避ける。休日はやらないようにしていたけど、夜はしちゃってるな。タイマー設定はなかなか良いかも。
・部下の「こうありたい」は、直近→将来→仕事で大事にしたい価値観の3つのレベルで聞く。
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厳しさを丁寧さに変換するだけでうまくいく。なぜその業務をお願いするのか、具体的（5w1h）にどうすれば良いのか、その指示を聞いてどう思ったのか、不安な点がないか、その後を定期的に確認・フィードバックする場を設ける。
彼らが打ち込みたくなるよう、一人ひとりに合わせた動機付けを行う。
仕事の流れをつかむためには、1回はその業務を経験しておくこと。
任せる時、リーダーには過去は必要になる。この人にかけると言う覚悟、裏切られてしまったら、その時は自分が悪かったのだと受け入れる覚悟。
やるべき事はトップダウンで決め、やり方はボトムアップで任せる。
自分の業務を優先すべきかどうか迷ったときは、緊急度と重要度で考える。それ以外の事は部下を優先する。結局行き着くところは任せると言うことなのです。自分がやらなくてもいい仕事は極力人に振る。
ミスをしようが、それでも部下を大事にしてくれる。上司、そこが我々が目指すベストポジション。
仕事自体が面白いことを前提にするのは、現実問題として厳しいでしょう。仕事は面白くするものです。面白さを教えるのではなく、面白くする方法を教えるのが上司の役目です。
常に好奇心を持ってインプットする人に部下は刺激を受けます。
細かくあれこれと指示をする。上司より考えさせてくれる上司の方が、部下は死体性を発揮する。
定期的に情報共有の機会を持つ事は、ベテランの部下にとってとてもありがたいことです。
組織の人もそうですが、できるかどうかを考えると絶対に成長はしません。さらに言うとできる目標、難易度の低い目標では、仕事は面白くありません。
10年後にメンバーと再会した時、あの時の経験が今も生きていますと言ってもらえることを常に考えています。そのためには挑戦が必要なのです。
決断の先延ばしは、その間に菌が繁殖するように問題が増殖します。故に、リーダーは、リスクを強く、意識した上で、ひょっとしたら、こうなるかもを想定し、今から動いておいたほうがよさそうなら、多少の無駄が発生する可能性があっても、先んじて動く事は正解なのです。
解決すべき問題に直面した時、具体的な対策から考えるのではなく、その前に課題を特定しなければならないんです。課題とはまず解決すべき事は何か問題とはあるべき姿と現状のギャップ。
リーンスタートアップとは、アイディアがあるなら、シミレーションに時間をかけるのではなく、短いサイクルで仮説の構築と検証を繰り返しながら成功を探り当てていくと言うものです。
長期的な視座からその失敗を見ると、実は失敗ではなく、成功へのステップに過ぎない。失敗を失敗と思わない。
リーダーは全員から好かれる必要はない。2対6対2の法則を考えると、勇気が持てる。
風邪をひいたら薬を飲むように仕事で悩んだら本を読む。本が薬のようなもの。実際本を読めば解決の扉がいくつもあることを知る。今にも座右の書に出会えたら、かかりつけの命に出会ったようなものである。
リーダーに必要な事は賢さでも卒の朝でもなく、人間臭さ自分の弱さを知り、その弱さを隠��ないこともリーダーには必要だ。
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プレイヤーからリーダーになる人に向けて、仕事の任せ方、部下や上司とのコミュニケーションの方法や、チームを良い方向位導く方向などが、たくさん書いてある。
例も豊富で良い。
一つ一つのトピックも簡潔でわかりやすいのだけど、タイトルの「これ」しかやらない。の「これ」がめちゃ多い。メモってたら100個くらいになった。
できるリーダーになるのはなかなか大変だ。
出来るところからやって行けばよいかな？とも思うのだけど、
「リーダーになったからには、基本的なビジネス理論をぜひ知っておきましょう
その時に大事な事は教科書に基づいてちゃんとやってみること。自分の都合の良いところだけをピックアップしてやるのではなく、全部やってみることが大事です」
と言ってる箇所もあって、全部やるのはちょっとスパルタ。
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とても納得感がある。その反面、どうも当たり前に感じてしまうことが多いが、聞くとやるとでは別の話。自分がその立場になったなら、何度か読み返したくなりそうな本。目次を見るとどこに戻ればいいかすぐわかりそうでいい。
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できるリーダーは、「これ」しかやらない メンバーが自ら動き出す「任せ方」のコツ
著：伊庭正康
部下をワクワクさえているか？
ワクワクとは、「部下やメンバーが、挑戦を楽しんでおり、仕事を通じて成長を感じている状態」である。
本書は、「任せられた部下がワクワクできる、そんなマネジメント手法を以下の7章により紹介している。
①リーダーの悩みは、「頑張るポイント」を変えるだけで解決する
②できるリーダーの「部下を覚醒させる任せ方」
③「この人と頑張りたい」と思われるリーダーになる
④部下が「自分からやりたくなる」ように導く
⑤一丸となって「戦えるチーム」の作り方
⑥スパッと「決められる」リーダーになる
⑦「リーダーの孤独」を感じた時こそ、勝負どころ
リーダー論や戦略論の基礎理論をしっかりと理解した著者が経験に基づく等身大のリーダー像を体系的に描かれた良書。
著者を前にいくつか質問をしたい時のその質問が素晴らしく、現場目線で、なおかつ抽象的でもなく、どの現場でも落とし込みやすいように優しい表現で書かれている。
行動や気構え等を紹介されている中で特に腑に落ちたのは最終章の「リーダーの孤独」についての説明。味わい苦悩しそしてそれを乗り越えた人だからこそ記すことのできる生々しさは安心感さえ与えてくれる。
読後の自分は強烈にワクワクしている。
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「これ」しかやらないシリーズは、何冊か読んでいますが、さまざまな著者が、その分野について項目立てした構成になっており、初心者でも読みやすくなっています。
今回はリーダーシップということで、既出の理論や考え方と重なる部分も多い印象でしたが、いかに部下に仕事を任せ、ワクワクさせて仕事をしてもらうか、ということにリーダーは注力すべきという基本姿勢の重要性を強調しています。
▼部下やチームのメンバーをワクワクさせているか？
ワクワク：「部下やメンバーが、挑戦を楽しんでおり、仕事を通じて成長を感じている状態」
▼新人へ注意するとき
「すべてのことを”相手軸”で想像してみてほしい」と明確に伝え、その都度、フィードバックをすること
▼仕事を任せるとき
いかなる部下でも、任せる時にはひとこと伝えてほしい言葉は、「どう、できそうかな？」。意志を確認することで、部下に”わがこと”感を持ってもらう
▼やるべきこと（方針）はトップダウンで決め、やり方（方法）はボトムアップで任せる。
方針、やるべきことは、リーダーがトップダウンで決めるからこそ、部下のボトムアップを効果的に引き出せる
▼任せ上手な上司とは、「負の感情」に寄り添うことを知っている人
▼リーダーモード
・プレイヤーが、自らの業績ミッションのために邁進するとするならば、その逆で、リーダーは、自分のことは完全に横に置く。
・チームのため、部下のため、サービスのため、を機転に考える
・「リーダーモードは、常に、プレイングモードを凌駕する。」常にリーダーモードを優先する
▼信用とは
言ったことは必ずやってくれる。わからないことをきっちり教えてくれる。いわゆる、”きっちりとしている”こと
▼信頼とは
どんなことがあっても、「自分の味方」になってくれる。たとえミスをしても、うまくいかなくても、信じてくれる。いわゆる”認めてくれ、大事にしてくれている”こと
▼リーダーが語るべきなのは、社会やお客様のために何をなすのか、ということ。これを「They（社会の”誰か”、またはお客様等）」の視点と呼んでいる
▼BSCでは、「５つの要素」のつながりで課題を整理する
①ビジョン（チームで目指す世界。「○○を通じて、○○を○○にする」等）
②財務の視点（営業組織なら、「収益目標」、事務部門なら「生産性」等）
③顧客の視点（どんな価値を提供するか？どんな行動をとるのか？内部部門なら、顧客を「社内の関係部門」に置き換えてもOK）
④業務プロセスの視点（戦略・戦術。１人当たりの仕事量、評価、組織体制等）
⑤学習と成長の視点（スキル、情報共有、モチベーション、チームワーク等）
①を実現するには②が必要、②を実現するには③が必要、と一気通貫して整理するフレームワーク
＜目次＞
第１章 リーダーの悩みは、「頑張るポイント」を変えるだけで解決する
第２章 できるリーダーの「部下を覚醒させる任せ方」
第３章 「この人と頑張りたい」と思われるリーダーになる
第４章 部下が「自分からやりたくなる」ように導く
第５章 一丸となって「戦えるチーム」の作り方
第６章 スパッ！と「決められる」リーダーになる
第７章 「リーダーの孤独」を感じた時こそ、勝負どころ
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良いリーダーとしてなすべきことが盛りだくさんの本です。実際に管理職として苦労している方が読むのか良いと思います。耳が痛い指摘ばかりです。
個人的には刺さるメッセージも多く、非常にためになったのですが、いまいち全体としては印象に残らないのはなぜなんだろう…再読してもやはり同じ感想。「これ」しかやらないの「これ」が多すぎるからなのかもしれない。
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まだ早いと言い、部下に仕事を任せない店長は害でしかない
任せると放任は違う
任せる: 部下がやっている作業を具体的に答えられる。部下が感じる不便・不満・不安を事実で答えられる
マイクロマネジメントが部下のチャレンジ精神を奪う
星野リゾート社長「で、どうしますか？」
自己決定感を誘発するセリフ
社長は自分の手柄にしてくれる、やるしかない
部下に仕事を任せ、失敗してもいいので経験をさせる
任せる時は部下の特性や成熟度を考える。いかなる場合でも「どう？できそう？」を尋ねる
週に一度は対面で会話する
「今週もありがとう。助かったよ。何か私の方で知っておいたほうがいいことはある？」
尊敬できる上司 = 人柄が信頼できる
・ミスした時のフォロー
・素晴らしいと常に褒めてくれる、認めてくれる
・矢面に立ち、かばいながら部下の強みを引き出す
・いっぱいミスしなさいと言ってくれた
外的帰属 出来事や結果を褒める
内的帰属 能力や考え方を褒める
いい人より、格好いい人であることが大事
常に好奇心を持ってインプットする人に、部下は刺激を受ける
新人にはティーチングで不安をなくす
・5w1hで確認、不明・不安の確認、復唱
・細かく言うのは今だけと伝える
中堅にはコーチングで考える力を伸ばす
Goal 目標達成に向けて一緒に考えよう
Reality 状況を教えてもらっていい？
Resource 何があれば解決する？
Opportunity いくつか対策を出してみようか
Will やってみたい対策はある？
例えば、は禁句。部下を誘導してしまい、結果として自己決定感が損なわれる
ベテランにはデリゲーションで最大出力を引き出す
1. 高い水準で目標を明確に
2. 方法は任せる
3. 定期的に報告の機会を作る
4. 必要であれば支援する
会話の量 → 質 → 納得感 → 祝福
ブレない判断軸
お客様
公平
リスク
目的
効果
回復
長期的
できるリーダーはやり方を考えさせる
ダメなリーダーはやり方を押し付ける
部下をプロとして敬う
やらせる → やっていただく
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管理職になって1年が経つタイミングで振り返りのため読んでみた。いわゆる年上部下もいてお世辞にも上手くいった1年間とは言いがたかったし、暗中模索で失敗も沢山したけれど、この時期に読めて良かった。逆にタイミングが合わないと「理論としては何となく分かるけど今ひとつピンと来ないな」となったかもしれない。プレイヤーからリーダーになる過程でこれからも繰り返し読むと思う。耳が痛い話も多いけど(苦笑)まずは「任せ方」を見直そう。
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まだ仕事ではリーダーというほどの役職ではないが、地域活動での代表や、プロジェクトなどではリーダー的な役割をすることもある。そういった中で、具体的なケース、実践的なアドバイス等、参考になるリーダー論が示されている。良書。
または
