両利きの経営 「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く

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会社を発展、継続させるためには、
中心となる事業を深堀しつつ、
同時に新たな価値を
生み出し続けなくてはなりません。
理屈ではわかっていても、
それができないから
多くの企業がもがき苦しんでいるんですよねぇ。
本書では成功事例ばかりでなく、
失敗例もたくさん紹介されています。
両利きの経営が
いかに重要かということを述べながら、
それがどれだけ大変かということも記されていて、
だからこそリアルに感じられました。



べそかきアルルカンの詩的日常
http://blog.goo.ne.jp/b-arlequin/
べそかきアルルカンの“スケッチブックを小脇に抱え”
http://blog.goo.ne.jp/besokaki-a
べそかきアルルカンの“銀幕の向こうがわ”
http://booklog.jp/users/besokaki-arlequin2

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『イノベーションのジレンマ』で、クリステンセンは、経営者が論理的に考え、適切なオペレーションを行い、持続的改善に拘るあまり、最終的に破壊的イノベーションに対抗できず窮地に追い込まれる事例をいくつも挙げた。そして、破壊的なイノベーションを起こすために探索を行う組織(サブユニット)を本社組織とは別に作ることを推奨した。しかしその実態としては、多くの場合は本社から十分なサポートが得られないまま失敗に終わってきた。

この不都合を克服するために著者が主張するのは、この本のタイトルにもなっている「両利きの経営」である。

「成熟事業の成功要因は漸進型(Incremental)の改善、顧客への細心の注意、厳密な実行だが、新興事業の成功要因はスピード、柔軟性、ミスへの耐性だ。その両方ができる組織能力(Capability)を「両利きの経営(Ambidexterity)」と呼んでいる。

解説の入山章栄さんがその著書『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』の中で本書の著者タッシュマンの両利きの経営の研究に言及し、「世界の経営学で最も研究されているイノベーションの理論の基礎は「Ambidexterity」(両利き)という概念にあるといって間違いありません」として、イノベーションの分野においては、クリステンセンの示唆する方向よりもより深く研究が進んでいるとして紹介している。
何より、自社の方でもイノベーションにどのように対応していくのかという大きな経営課題に対する解決策としてこの『両利きの経営』が喧伝され、そういったこともあって手にとって読んでみた。

成熟事業では「深化」を進め、同時に新興事業においては「探索」を続ける。「探索」と「深化」とでは、求められる組織的な調整や組織能力が根本的に異なるため、組織的に意識をして仕組みとして実行することが現代における多くの企業では必要である。そのとき、その成否を左右するのは、テクノロジーでも、はたまた運ですらないという。何といっても最大の要因はリーダーシップにあるというのが本書の重要なメッセージでもある。なぜなら「概念上は簡単そうに見えても、多くの場合、実行するのはきわめて難しい」ため、リーダーシップによるトップダウンの実行が必要になるのである。
(なお、キーワードになっている「深化」と「探索」は、英語にするとExploitionとExplorerationと非常に似た語感の単語になっている。訳者は少しでも漢字を似せようとしたのかもしれない)

「組織の観点でいうと、深化がマネジメントの問題だとすれば、探索は基本的にリーダーシップの問題である」と著者は言う。「上級リーダーたちが優秀なマネージャーになったとき、組織は危険にさらされる」とまで言い切る。なぜなら、「短期的には、現状維持のためという口実は、たいてい説得力を持っている」からである。

「既存のビジネスモデルを活かして、未来の探索に役立つ形で既存の資産を再構成できる場合、リーダーシップがきわめて重要になる。...この能力は養っていく必要があるうえ、しっかりと守らなければ、すぐに失われてしまう」

本書の多くの部分はうまく両利きの経営ができたかそうか、成功・失敗両方の事例企業の紹介とその分析に当てられて��る。ざっと挙げると次の通りだ。

成功企業事例
・Netflix ... 郵便DVDからオンライン配信への転換に成功
・富士フィルム ... Kodakと違い多角化に成功
・Amazon ... 本のオンライン販売から多品種・中古販売、さらにはクラウド(AWS)やエンタメ事業にまで進出。顧客満足をコアバリューとしてトップダウンで徹底
・Ball Corporation ... 保存用ガラス瓶の会社から宇宙産業への進出
・USA Today ... 他の新聞社と違いトップダウンでオンラインへの転身を図り成功
・CIBAVision ... コンタクトレンズから新製品への移行に成功
・Flextronics ... 既存リソースを活用して海外で成功
・Cypress Semiconductor ... 継続的な新規事業の探索に成功
・IBM ... 新規事業探索のプロセスをCEOのリーダーシップの下で仕組化、組織として浸透
・British Telecom ... リーダーシップにより新規事業の立ち上げに成功
・Haier ... リーダーシップの下、戦略的に新規事業に取り組み

失敗企業事例
・Blockbuster ... Netflixとの競争に敗れて廃業。『NETFLIX コンテンツ帝国の野望』(お勧め!)にも詳しい。
・Kodak ... 富士フィルムと違い、写真フィルムビジネスから抜け出せず破綻
・SAP ... 新規プロジェクトが失敗
・Sears ... 全米に広がったが、サクセストラップに嵌り経営破綻
・HP ... ポータブルスキャナ事業の立ち上げに苦労
・Firestone ... 古いタイプのタイヤに拘り身売り
・RCA ... サクセストラップに嵌り、新規事業の立ち上げに失敗
・Cisco Systems ... 新規事業の探索を組織として実行しようとしたが、やり方が徹底できず多くが失敗
・航空会社 ... 格安航空の経営に失敗

例えば、最初の方で取り上げられるAmazonについてはかなり詳しく企業成長の経緯が説明されている。シアーズやIBMも大きく取り上げられているが、CIBAVisionやBall Corporationといった特に日本ではなじみの薄い企業にも焦点が当てられていて、それぞれの企業の物語としても面白く読める。

リーダーシップが重要だと言うが、リーダーがすべてを決定するということを意味するものではないのである。両利きの経営の成否はリーダーシップにかかっているのかもしれないが、それはリーダーがすべてを決めて取り仕切り、物事を進めるということではない。そうではなく、逆に組織として両利きの経営のCapabilityを備えていかないといけないのだ。例えば、Amazonのジェフ・ベゾスは次のように言う。

「私がすべてのアイディアを持っているわけではない。それが私の役割ではない。私の役割は、イノベーションの文化を構築することだ」

もちろん、何が新しい脅威であり、何に取り組むべきかを捉えるのはリーダーの仕事だ。
「企業のリーダーには、確実に新しい脅威を察知し、組織の既存資産を再構成して新しい機会を捉える責任がある。これが、組織のリーダーが果たすべき役割の本質なのだ」

多くの企業においては、現在の地位を築くにあたっての成功体験を有している。そのため、新しい機会や脅威が訪れたとしても既存領域ややり方を組織的に優先し、これまで磨き上げた組織能力を活用した守りに回ってしまう。著者はこれを「サクセストラップ」と呼び、多くの企業が陥る罠であるとする。『イノベーションのジレンマ』以来、何度も指摘されてきたものであるが、実行できている企業は少なく、多くの企業が経営破綻や身売りに追い込まれてきた。

著者の分析では、進化生物学的な観点から、「多様化(variation)」「選択(selection)」「維持(retension)」がその基礎になるという(頭文字を取ってVSRと呼ぶ)。企業も生物と同じように変化する環境に応じて進化していかなければ生き延びることができないというのがその認識だ。うまくこのCSRのプロセスを回すための組織能力を「ダイナミック・ケイパビリティ」と呼んでいる。変化が早まった現代において、こういったプロセスを恒常的に回して反復できることが「両利きの経営」なのである。その上で、組織がうまく両利きになれる状況は、「明確な戦略的意図」「経営陣の保護や支援」「対象を絞って統合された適切な組織アーキテクチャー」「共通の組織アイデンティティ」という四つの要素が揃わないと難しいという。そういった組織にするための方向性を指し示すのは、依然リーダーの役割かもしれない。

誰もが認めるように近年は一定規模の企業にとって、いかにイノベーションを創出していくのかが課題になっている。実際には、巻末解説の冨山さんが言うように「既存産業の大構造転換や大絶滅を起こすような破壊性を持つイノベーションを起こす確率について、自分自身、あるいは自社が起こす確率と、別の誰かが起こしてしまう確率とで、どちらがより高いかは自明である」ため、提携やM&Aも含めた「探索」が必要となってくるのである。したがって、「誰かが起こした(起こしつつある)破壊的なイノベーションに対して、どうすれば後手に回らずに的確に対応できるか？」が実際的な問いになるのである。そこに向けた組織力の醸成が必要となってくる。

言うは易し、行うは難し。

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『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(入山章栄著)のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4862761097
『ビジネススクールでは学べない 世界最先端の経営学』 (入山章栄著)のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822279324


『NETFLIXの最強人事戦略』のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4334962211
『the four GAFA 四騎士が創り変えた世界』のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4492503021
『NETFLIX コンテンツ帝国の野望』のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4105071211
『アマゾンが描く2022年の世界 すべての業界を震撼させる「ベゾスの大戦略」』のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4569837336
『ジェフ・ベゾス 果てなき野望』のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822249816
『ワンクリック ジェフ・ベゾス率いるAMAZONの隆盛』のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4822249158

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202004／

ベゾスの考えでは、小売業者は二つのタイプに分かれる。より多く課金する方法を探す小売業者と、より安くする方法を見つけようとする小売業者だ。アマゾンが常にめざしてきたのは後者であり、「きわめて低い利益率で、私たちは常に非常に心地よく事業運営を行ってきた」という。
アマゾンの売上高は2000年には27億ドルとなり、書籍販売から、ベゾスの言葉を借りると「買いたいものを探せば見つかる場所」へと変貌を遂げた。／

アマゾンの戦略を説明する際にベゾスが指摘するのは、顧客志向を打ち出す企業は多いが、そのうちの大半がそうなっていないことだ。その理由として、「企業はスキルを重視する。新しい分野に事業を広げようと考える際に、最初に考えるのは『なぜこれをやるべきなのか。自分たちにはその分野のスキルがない』点だ。こうなうと、企業の寿命は有限になる。というのは、世の中は変わっていくため、かつては最先端スキルだったとしても、すぐに顧客には不要なものとなるからだ。それよりも『自社の顧客には何が必要か』から始まる戦略のほうがはるかに安定している。この問いかけをした後で、自社のスキルとのギャップを調べていくのだ」。／

USAトゥデイの事例から学べること
第一に、カーリーが戦略的意図（「新聞ではなく、ネットワークになｒ」）をはっきりと打ち出し、探索ユニットと深化ユニットがいずれも同じ組織の一員として協力し合うべき、正当な理由を示した。
第二に、組織全体に適用される共通の価値観（公正さ、正確さ、信頼性）という形で、共通のアイデンティティを与えている。
第三に、最終的に配下の上級幹部チームが足並みを揃え、新戦略に尽力するよう徹底させ、熱心でない人は参加意識の高い人と交代させた。
第四に、探索と深化の両部門を構造的に分離させつつ、重要な接点のマネジメント（日次の編集会議）と運命共同体としての報酬制度を通じて、しっかりと統合が図られている。
最後に、カーリーとそのチームは、新組織を推進する勇気を持っていた。紙媒体の資源を転用して、新しいウェブプロジェクトに資金を回すといった意思決定は物議を醸したが、諸々の反対意見に屈しなかったのだ。／

経営陣が果たすもう一つの重要な役割は、新規事業と成熟事業の間のインターフェースを管理して、必ず起こってしまう対立を解決することだ。両利きの経営の付加価値は、成熟事業の貴重な資源を新規事業に適用できるところにある。リーダーシップが介入しないと、こうした事業は孤立したユニットとなり、ある事業から別の事業へとスキルや学習を有効活用する機会が持てなくなる。
しかし、最善の意図があったとしても、新規ユニットと既存ユニットの間には対立が起こるものだ。そこで経営陣が間に入らないと、ほとんどの場合、成熟事業が幅を利かせ、スタートアップは不利益をこうむる結果になる。少なくとも、新規ユニットが生き残れる事業だと証明できない限り、そうなるだろう。／

第三の重要な共通点は、探索ユニットを大組織から分離させることの重要性だ。既存の施設を使うことの効率性については議論が分かれるところだが、前述の事例はいずれも、���ユニットを本社組織から物理的に切り離していた。古い構造やプロセスから解放され、新しいスタートを切るうえで、こうした分離はきわめて重要だったと、新規事業のリーダーたちは協調している。このように距離を置かないと、古いマインドセットから生じる惰性によって、新規事業の成長に必要な焦点がぼやけ、熱量の低下を招きかねないのだ。／

最も成功している企業がイノベーションストリームを構築し、両利きの行動をとっていることはもう明らかなはずだ。深化ユニットでは重視されるのは漸進型イノベーションと絶え間ない改善だが、探索ユニットでは実験と行動を通じた学習である。探索ユニットはスピンアウトせずに、深化ユニットの中核となる資産と組織能力を探索ユニット内で活用する。内部的に矛盾をはらんだ探索ユニットと深化ユニットを共存させるには、包括的で感情に訴える抱負、基本的価値観、幹部チームの強い結束力が必要になる。／

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2019年出版
既存事業の深化exploitation
と
新規事業の探索exploration
同じ企業でこの相反する両利きambidexterity経営をしなければ、破壊的イノベーションが頻発するこの時代を生き抜けない

実在の企業を実例として解説しており、分かりやすい。

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・短期的成功がはるかに保証されている深化のほうがよい。探索はそもそも非効率的で、リスクが高く、とにかく怖いのだ。しかし、探索に取り組まない企業は、変化に直面した時に破綻する可能性が高い
・ベゾスの哲学は、物販で儲けるのではなく、顧客の購買決定を手伝うことで儲けるというものだ。この哲学がレビューの提供に結び付いた
・利益率は最適化の対象ではない。私たちが望んでいるのは一株当たりのFCFの絶対額を最大にすることだ。FCFは投資家が使えるものだが、利益率は使えない
・アマゾンプライムの年会費は79ドル自体を得ることが重要なのではない。ことの本質は人々の心理を変えることにあり、よそでは買い物をしなくなるだろう
・より多くの実験ができるように、実験のコストを引き下げようとしてきた。実験の数を100から1,000に増やせれば、創出されるイノベーションの数は大幅に増える
・シアーズは「どう変化すべきかではなく、どう成長すべきか」の一辺倒だった
・イノベーションストリームの観点で新規／既存技術×新規／既存市場への適用を体系的に見定め、新しいアイディアに対応できるよう、社内ベンチャーキャピタルのプロセスも用意した（富士フイルム）
・USAトゥデイは「新聞ではなくネットワークになる」という戦略的意図をはっきりと打ち出し、探索ユニットと深化ユニットがいずれも同じ組織の一員として協力し合うべき、正当な理由を示した。
・両利きの経営の真の優位性は、新参者の競合他社が持っていない、あるいは、新たに開発しないといけない資産や組織能力を使って、ベンチャーが有利なスタートを切れるところにあるのだ
・探索ユニットが適切な状況下で、深化ユニットで学んだことを競争優位につながる形で生かせる
・新しい機会において既存の組織能力をどのくらい活用できるか、従来の考え方が邪魔しないよう、完全に別組織にしたほうがよいか
・時間がたった時に、どのように収益性を守れるか、自社の優位性は持続可能か
・成熟事業の強みをうまく有効活用するためには、新しいユニットを圧倒したり妨害したりすることなく、新ユニットが大組織の資産や組織能力にアクセスしやすい形で、新旧のユニットのニーズが交わる部分を設計し、管理しなければならない
・探索ユニットと深化ユニットにまたがる共通のアイデンティティがなかった場合は、探索型ベンチャーは無関係なもの、もしくは脅威とみなされる。
・感情に訴えかける抱負（チバビジョン：生涯にわたってもっと健康な目を、USAトゥデイ：新聞ではなくネットワーク）
・一貫して矛盾するリーダーシップ行動：一方の事業では戦略を支援しながら、他方の事業ではカニ払いゼーションを追及させる

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◯深化がマネジメントの問題だとすれば、探索は基本的にリーダーシップの問題である。(140p)

◯必要な調整を展開できるのは、探索ユニットを分離したときに限られ、機能横断型チームやプロジェクトチームではうまくいかないのだ。(306p)

★放っておいたら資源は既存事業の深化に向かうので、リーダーシップを持って探索を行わなければならない。探索事業に必要な文化は異なるので分離しつつ、既存事業に潰されないよう、経営陣は支援しなければならない、ということが豊富な事例とともに書いてある。

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会社の経営層や、それに近い人から、この本の題名が出ていたので読んだ。

結論から言えば、経営層向けの本と言えるが、上の人の意図を理解するために読むことは悪いことではない。

両利き経営に必要な４つの要素
1.明確な戦略的意図
2.経営陣の保護や支援
3.対象を絞って統合された適切な組織アーキテクチャ
4.共通の組織アイデンティティ

両利き経営の組織リーダーシップでは、誰かを送り込むだけでは不十分で、個人的にも積極的に関与する必要がある

両利き組織を導く原則
1.心に訴えかけ戦略的抱負を示し幹部チームを巻き込む
2.どこに捜索と深化との緊張関係を持たせるかを明確に選定する
3.幹部チームの対立に向かい合い、葛藤から学び事業間のバナンスを図る
4.一貫して矛盾するリーダーシップ行動を実践する
5.捜索事業と深化事業にちてのギロにゃ意思決定の実践に時間を稼ぐ

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成長を続ける大企業と、破綻に追い込まれた大企業。その差は何か？
成長し続ける企業は、
・既存の資産と組織能力を「深化・有効活用」しながら
・新規事業を「探索・開拓」している。
こうした経営を「両利きの経営」という。

十分な資源や組織能力を保有しながら、破綻もしくは倒産寸前に至った企業の共通点は、「リーダーシップの失敗」。
これら企業のリーダーは、新しい機会を感じ取れず、企業が繁栄を続けられる形で自社の資産を再構成できない。

ーーーー✂ーーーー

クリステンセンによると「破壊的イノベーション」の特徴は、
新たな製品・サービスの導入を通じて新規市場を創造すること。
当初は訴求力に欠けるが、技術が改良され品質が向上すると、既存プレーヤー間で価格崩壊と大規模破壊が起こる。

破壊に直面した組織は、
・成熟事業で競争しながら（深化）
・新しい技術やビジネスモデルを探求する（探索）
必要がある。

しかしクリステンセンは「探索と深化は同時にできないので、探索にあたるサブユニットをスピンアウトせよ」と言う。

私たちの研究によると、成熟事業と新規部門が断絶していると、新規部門の足が引っ張られ、身動きがとれなくなる。

そのため、両利きの経営が必要になる。

ーーーー✂ーーーー

両利きの経営を成功させるための要素は、次の4つ。
①探索と深化が必要であることを正当化する、戦略的意図。
②経営陣の積極的な関与と支援。
③探索事業と深化事業の距離をとりながらも、企業内の資産や組織能力は活用させる組織構造。
④探索事業と深化事業にまたがる共通のアイデンティティ。

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やはり理論に寄ると、文脈からは離れるのでどうしても抽象的でそりゃそうだ、という普遍的なものになりがち、は構造的なこと。深化と探索の両立、を自分の置かれている文脈で考えることが大事。ざっくり、深化にはマネジメント、探索にはリーダーシップ、という構図はわかりやすい。

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知の探索と知の深化。
この水と油な特徴を持ち、相いれにくいアクションを両利きの経営で遂行すること。
これがイノベーションのジレンマに打ち勝つ方法ということを多くの事例を元に紐解いた本。
旧態依然な多くの日本企業への処方箋。
まずはトップの覚悟。その下のそれぞれのレイヤーをまわす仕組み作り。持続性…。

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探索と深化。変化と進化。アマゾンの箇所が一番読みやすかった。凝りかたまりせず、柔軟に状況に適応していくことと、頑固に極めていくことと、その両方がバランスよく持てるのか、。

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両利きの経営。大枠の概念は理解しつつ、従前より高い興味はもちつつ、やっと読書。
必要性を強く自身感じており、活かすため、伝えるために手に取る。

メモ
・当初からビジョンがあり、それに向けたリスクをとって邁進する
・イノベーションには、組織能力と顧客基盤のインサイドが必要
・マネジメントは実践を、リーダーシップは戦略と変革を扱う
・自社の顧客には何が必要かから始まる戦略のほうが、なぜこれをやるべきかという視点からのものより、安定する。
・組織の既存の資産を再構成することで、新しい機会を掴む能力
・進化論の三つの基礎は
　多様化、選択、維持
☆組織における適合性とは物理的、財務的、知的な資源を引きつける能力を指す。適合性の低い有機体は死に絶えていく。
・イノベーションを起こす時には、新しい組織能力を身につける必要がある場合と、新しい市場顧客の組合せに対応する場合がある。
・新興事業では常に顧客の好みや低利益率という新しい未知の組合せが求められる。
・深化では効率性生産性差異を減らすことが強調されるが、探索は反対に要求水準の高い調査、発見、差異を増やすことが重要になる。
・リーダーが実行すべき重要事項
　新しい事業が新規競合に対して競争優位となる既存組織の資産組織能力をつきとめる
　深化事業から生じる惰性が新しい事業の勢いをそがないように経営が支援監督する。特に資源獲得。新規リーダーはマイルストーン達成に説明責任を負う。非生産的な摩擦は極力抑えつつ、新旧の連携を管理する。
　新しいベンチャーを正式に切り離して、成熟事業からの邪魔や支援なしに成功に向けて必要な人材構造文化を調整できるようにする。
・成熟事業の短期目標と探索事業の目標が一致することはまれで、破壊的技術などは成熟事業の脅威となりうる。
☆両利きになるための要素
　1探索と深化が必要であることを正当化する戦略的意図。探索ユニットが競争優位を築くための組織能力や資産を明確にすることを含む
　2新しいベンチャーの育成と資金供給に経営陣が関与し、監督し、芽を摘もうとする人々から保護すること
　3ベンチャーが独自で動けるよう深化型事業から十分な距離を置くこと。一方で成熟部門から資産や組織能力を活用するためのインターフェイスを注意深く設計すること。いつ打ち切るか、組織に再編入するかに関する明確な判断基準を含む。
　4探索と深化にまたがって共通のアイデンティティをもたらすビジョン、価値観、文化。
・戦略的に重要で中核となる組織能力を活かせるものは両利きの経営を行うべし
・IBM新規事業6つの問い
　どう競争するか。優位性の基礎をどう考えるか
　顧客をどうするか。対象外はどう考えるか
　価値提案は何か。なぜ選んでもらえるのか
　儲けをどう出すか。利益の源泉は
　内部では何を行うか。アウトソーシングは何を
　収益を時間がたっても守れるか。持続優位性は
・シスコふるいわけ
　VSE ビジョン、戦略、実行
　市場規模は
　持続可能性は
　先行顧客候補は誰か
　ロードマップ��
　ビジネスモデルは
　リーダーは
　事業資金は
　担当営業は　熱心か
　先行顧客候補を支援するプロセスがあるか
　5年の損益計画は
・両利きの経営のリーダーシップ
　心に訴えかける戦略的抱負を示して幹部を巻き込む
　どこに探索と深化の緊張関係をもたせるかを明確に選定する
　幹部チームの対立に向き合い、葛藤から学び、事業間のバランスを図る
　一貫して矛盾するリーダーシップ行動を実践する
　探索事業や深化事業についての議論や意思決定の実践に時間を割く
☆戦略的刷新が適切かどうかの判断に関する四つの問い
　１成長機会が限られた成熟期の戦略によって大方の業績が決まっているか
　２自組織の戦略を移行できる製品、サービス、プロセスの機会があるか
　３中核市場の外部に機会（または脅威）はあるか
　４その機会は自社の中核となる組織能力や関連するアイデンティティの脅威となるか