知的生産術

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島崎藤村　人の世に三智がある。学んで得る智、人と交わって得る智、みずからの体験によって得る智がある
私は、人、本、旅と言い換えています

知的生産性を上げる５つの視点
　無限大ではなく、無減代を考える　仕事なくす、仕事を減らす、仕事を使い回す
　なぜを３回繰り返す
　枠や制約の中で考える
　数字、ファクト、ロジックで考える
　考えてもしかたがないことは考えない

人や組織がなかなか変われないのは、過去の成功体験を持っている人たちがそれを信じ込んでいるために、ともすれば現実のファクトを見られなくなってしまうからです。過去の成功体験に執着して、このままでいい、このままがいい、と思うと、現状の維持を無意識に目標としてしまうた、変化できません

将来何が起こるかは誰にもわからない。人間にできることは、運（適当なときに適当な場所にいること）と適応だけ

他人に宣言すると自己暗示につながりやすい
普段なかなか行動に移せないと思い込んでいる人は、自分の状況や思い、感情を言語化してみるといいでしょう

記憶力は、詰め込むもの、覚えるもの、入力するものではなくて、出力しないと鍛えられない

人間にとって、もっとも貴重な資源は、時間です。それなのに、時間は有限な資源であると認識しているがとても少ない気がいしています

歴史上、衰退した国は、決して改革を怠っていたわけではありません。改革のスピードが市場（世界）のスピードより劣っていたがゆえに衰退していったのです

人生はすべてトレードオフです。何か新しいものを得ようと思ったら、何かを捨てなければなりません。その捨てた場所に、新しいものが入る余地が生まれるのです

人生を無駄にするのは、済んだことに愚痴を言う、人を羨ましいと思う、人に褒められたいと思う

上司にできるのは、部下に対して、「今持っている能力を最大に発揮できる仕事」を上手に与えて、見守ることだけです

リーダーは３つの鏡を持たなくてはならない　貞観政要
　銅の鏡（本当の鏡）　歴史の鏡　人の鏡

リーダーのもっとも重要な役目は、スタッフにとって、元気で、明るく、楽しい職場をつくること

世界の勇気はただひとつしかない。世界をあるがままにみることである。そうしてそれを愛することである。ロマン・ロラン

努力すれば報われるは嘘です。どれほど努力しても、人間にできないことはいくらでもあります。

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【自然体で真っ直ぐ。知的生産術としてもそうだし、生き方として腹落ちする本】
平易な言葉の積み重ねだが、説得力があり一つ一つの考え方が腹落ちできる切れ味あふれる本。加えて、自分のありのままの姿に、忠実に生きることの素晴らしさに気づかさせてくれ、いい意味で力を抜けさせてくれる本。

知的生産とは、目の前のことをスピード感を持ってインパクトを与えながら積み重ねていくのみであること。この考え方を腹落ちさせておくだけで、日々の行動が変わってくる。

私は10年間同じ職場(プロジェクト)にずっといることで、価値観が凝り固まることを恐れたり、自分が変われないことの言い訳にしようとしてたりする。処方箋は、いつもの出口さん節である
・人と会う
・本を読む
・旅をする(現場を知る)
これらをしっかり頭に刻んで、積み重ねをしていく。

もう一つの出口さん節である数字、ファクト、ロジックで考えることも実践要。
・数字…相互に検討可能なデータのこと
・ファクト…データに関連する事項や過去に起こった事実のこと
・ロジック…数字とファクトに基づいて実証的に理論を組み立てること

キーワードは、以下。平易な文なのに刺激的。力がある。
・ 人・本・旅
・ 数字・ファクト・ロジック
・ 腹落ち
・ アウトプット

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イノベーションはサボりたい気持ちから
イノベーションは既存知の組み合わせ
短い時間、たくさんの量、仕事の質
男性が早く退社して家事育児介護シェア

工場モデルからサービス産業主体の経済
時間ではなく成果とアイデア
フル回転は一回二時間一日3回を基本に

仕事を早く終えて、脳に刺激を
人に会い、本を読んで、旅をする
人、本、旅が柔軟な思考を生み出す

人
会いたいと思ったら会いに行く
食事やお酒は原則断らない
10人以上集まったら話に行く

本
食わず嫌いはやめていろんな本を
古典、新聞の書評

旅
現場を知る
真実は現場にしかない

叱り方
3回褒めて1回叱る
1対1で叱る
具体的に叱る

数字 データ
ファクト 事実や歴史
ロジック 数字とファクトの組み立て

モチベーション
好きかどうか
腑に落ちるか

記憶力はアウトプットで鍛える

転職者は世の中の厳しさを理解している

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出口さんの本を今月は4冊購入して読んでいます。
60歳でライフネット生命を立ち上げ
70歳を過ぎて、あらたに立命館アジア太平洋大学の学長に就任された
60歳を過ぎてからもさらに活躍の場を広げている方です。

出口さんがすごいのは、本人が人生で一番大事なのは「本、人、旅」と言われているだけあって
まさに知の巨人です。
読書は1年で200冊を超える読書量。とてもマネできない量です。
1日1時間は必ず読書タイムを作る。その継続が今まで１０，０００冊以上を読破されている
ことに繋がっているんだな、と思います。

「アウトプットの精度はインプットの量で決まる」
という言葉も出口さんが言われると納得できます。

遅読ですが、自分もコロナ禍の中でインプットに励む日々。
出口さんの本はとっても読みやすく勉強になります。

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第1章:日本の生産性が低い理由
サービス産業の時代は、脳をフル回転させて、斬新な発想やアイデアを生み出す必要があります。朝8時から夜10時まで長時間働いていては、脳が疲れてしまうだけです。
アイデアやサービスといった無形のものを生み出すには、さまざまな経験を積んで、対想力や柔軟性を追うことが大切です。
そのためには、生活の基本を「メシ・風呂・寝る」から、「人・本・旅」に切り替える必要があると思います。仕事を早く終えて、人に会ったり、本を読んだリ、ときには旅したりと、脳に刺激を与えないと、画期的なアイデアは生まれないでしょう。

新しい情報や知識を自分の頭の中に取り込むためには、幅広く学ぶことが必要です。
学ぶための方法は、3つあります。たくさんの「人」と出会い、たくさん「本」を読み、
たくさん「旅」をして(現場に出て)経験を重ねることです。
詩人・小説家の島崎藤村は、「人の世に三智がある 学んで得る智、人と交って得る智、みづからの体験によって得る智がそれである」という言葉を残しています。

残業上限規制
政府の「働き方改革実行計画」では、残業時間の上限について、最大でも「単月100時間未満(休日労働を含む)」「年720時間以内」「2~6ヵ月平均で3時間以内(休日労働を含む)」「月+時間を超えていいのは年6回まで」などの制限をかけました(大企業は2019年4月から、中小企業は2020年4月から施行)。しかし、僕はもっともっと踏み込むべきだと思います。ヨーロッパのように年間の総労働時間で1500時間以下を目指すべきだと思います。

第2章:新しいアイデアを生み出す「考える技術」
知的生産性を上げるためには、「社会常識を疑い、すべての物事を根底から考え抜く」ことが必要です。前述したように、自分の頭で考え抜いて、5時間の仕事を3時間で済ませるように工夫すれば、知的生産性が高まります。
「知的生産性が高い人=自分で考えて、かつ動ける人」

知的生産性を上げる5つの視点
視点①無限大ではなく、「無減代」を考える
「無」は、仕事をなくすこと。「減」は、仕事を減らすこと。「代」は、使い回したり、代用すること。「その仕事はなくせないか」「なくせないのなら、減らせないか」「ほかの資料に代えられないか」などと考えて仕事をすると、知的生産性を高めることができます。
無:なくす（無視する）　減:減らす　代:代用する

視点②「なぜ」を3回繰り返す
誰も疑わないことでも、「なぜ」「なぜ」「なぜ」と、腹落ちするまで深く考え直してみる。
すると、物事を原点からとらえることができるようになるので、新しいアイデアを生み出しやすくなります。

視点③「枠」や「制約」の中で考える
たくさんの時間を費やして仕事をするより、「上限枠」や「規制」を設けたほうが、時間当たりの知的生産性が高まります。そもそも人間はナマケモノなので、ある程度の制約があってはじめて、工夫をしはじめる動物です。

視点④「数字、ファクト、ロジック」で考える
知的生産性を高めるためには、成功体験に頼らないこと。数字、ファクト、ロジックを踏まえた上で、ゼロベースから新���く発想することが大切です。エピソードよりもエビデンスに基づいて考えることが大切です。
人間は自分が見たいものしか見ない生き物
・数字.…相互に検討可能なデータのこと
・ファクト……データに関連する事項や過去に起こった事実のこと
・ロジック……数字とファクトに基づいて実証的に理論を組み立てること
知的生産性を高めるためには、成功体験に頼らないこと。

視点⑤考えてもしかたがないことは考えない
考えて決断できるのであれば、徹底して考えるべきです。ですが、考えてもしかたがないことは、考えないほうがはるかに合理的です。

僕は、リーダーのもっとも重要な役割の1つは、「スタッフにとって、元気で、明るく、楽しい職場をつくること」だと考えています。上司の存在が労働条件の100%なので、上司が難しい顔をしていると職場が楽しくなるはずがありません。
元気で明るく楽しい職場こそが、イノベーションを生み出す前提条件です。組織として生産性を上げていこうと思ったら、「元気に、明るく、楽しく」以外に道はありません。

第3章: 最小の労力で最大の成果を上げる「インプットとアウトプットの技術」

「アイデアが天から降ってくる」ことはありえない。
「新しい企画を考えなければいけないが、なかなか思いつかない」「決断を迫られても、とっさに決めることができない。 つい先延ばしにしてしまう」「論理的に考えたり、話したりするのが苦手」といった悩みがあるとしたら、その主因はおそらく「インプットの絶対量が少ない」からです。仕事が思うようにいかないのは、たいていの場合、インプット不足に原因があると言っていいと思います。

仕事(アウトプット)は、上司を含めて相手にインパクトを与えることが求められます。
相手に与えるインパクト (=影響力)を大きく、強くするには、スピードを上げることです。スピードは、その人の生産性を決定づける重要な要因です。

人生を豊かにするのが「人・本・旅」なら、人生を無駄にするのは、「済んだことに愚痴を言う」「人を羨ましいと思う」「人に褒められたいと思う」この3つです。

「上司とケンカをする勇気がない」「職場ではできるだけ摩擦を起こしたくない」と思っている人も多いと思いますが、「言いたいこと」を言わずにいると、自分の本心と行動にギャップが生まれて、自分自身が苦しむことになります。
中国に「天知る、地知る、我知る、人知る」という故事があります。
「2人の間だけの秘密でも、天地の神々が知り、自分が知り、相手が知っているから、いずれは他の知るところとなる」という意味です。
この故事は、「四知」とも言われていますが、最後に知るのが「他人」であり、それよりも前に、自分の言動は自分自身がよくわかっているわけです。
自分が本心から正しいと思うことを実践していれば、人にどう思われても気にする必要はないと思います。
心身ともに自分をコントロールできなかったら、絶対にいい仕事はできません。

第4章:チームの力を引き出すマネジメントの技術
僕の人間観は、「人間ちょぼちょぼ主義」です。「人間には、賢い人も、アホな人もいない。みんなちょぼちょぼで、怠け者である」と考えています。
「立派な指導を受けても、懸命に努力を重ねても、人間、できないことは山ほどある」「人間の能力が劇的に伸びることはない」と思っているのです。
人間は、20歳を過ぎたら、もうそれほど変わらない。だとすれば、自分のありのままの姿に忠実に生きることが一番大切です。
「上司の仕事は、部下を育てることではありません。なぜなら、人の能力が劇的に伸びることはないからです。上司にできるのは、部下に対して「今持っている能力を最大に発揮できる仕事」を上手に与えて、見守ることだけです」
人間の能力は、それほど変わりません。人間は、それほど成長しません。ですが、人にはそれぞれ「得意・不得意」「向き・不向き」があるので、部下の適性と周囲の状況に合わせて、適材適所で人材を配置できれば、個々の能力は伸びなくても、組織の生産性は上がります。
1部下の適性や意欲を把握する
2短所は無視して長所を伸ばす
3全員を管理職に育てる必要はない
4サボる社員がいてもいい

262の法則
組織としての生産性を上げるには、下位の2割の底上げを図るのではなく、上位2割にどんどん仕事を任せることです。いわゆる「パレートの法則」を適用すればいいのです。
「蝶を追いかけたりするのはけしからん」と遅れた2割を個別指導するのではなく、やる気がある上位2割をどんどん先に歩かせる。
すると、中位6割は、置いていかれまいとしてスピードを上げて歩き出し、残り2割も、姿が見えなくなると不安になって動き出します。
鍵はトップ層2割の働かせ方にあります。2.6.2の法則が正しいとしたら、上司の言うことを聞かない2割が存在する組織のほうが、むしろ健全です。
2.6.2の法則を前提にすると、まず上司が考えるべきは、「一所懸命仕事をする上位2割の部下を味方に付けること」です。そして、中位6割のうち、半分くらいの部下から信頼を得ることができれば、全体の5割を押さえたことになります。

第5章:明るく楽しい職場をつくるコミュニケーションの技術
部下を叱るときの３原則
①3回褒めて、1回叱る
アメリカの心理学者、マーシャル・ロサダは、「ポジティブな感情とネガティブな感情がおよそ3:1以上の比率になっていると、人は意欲的に働く」という研究結果を発表しています(理想的な職場では、6:1)。この法則を「ロサダの法則」といいます。
つまり、1回叱ったら3回以上褒めることが必要で、それ以上叱ってしまうと、人は自信を失ってしまいます。
「ロサダの法則」を方法論的に疑問視する意見もあるようですが、僕はこの法則に基づいて、「一度叱るなら、最低でもその前後に3回はにっこり笑ったり、声を掛けたり、褒めなきゃあかんな」と考えています。
叱る回数よりも褒める回数が多いほうが、まちがいなく、部下は成長します。
②1対1で叱る
人間はプライドが高い動物ですから、叱るときは、個室で1対1が基本です。
ただし、組織全体に共通する注意を促したい場合は、例外的に、みんなの前で叱ることもあります。ひとりを叱ることによって、全体を叱るのです。
このときは、当人に「みんなの前で叱るけれど、それは、有能なキミを叱ることで組織を引き締めるためだ。なので、我慢してほしい」と事前に丁寧に説明しておくと、部下を必要以上に傷つけることはありません。
③具体的に叱る
「そんなこともできないのか!」と感情的に怒りをぶつけてはいけません。「なぜ、キミを
叱るのか」「どこがダメだったのか」を数字、ファクト、ロジックで具体的に説明すると相手も納得しやすくなります。

自分の考えを正直に表明すると、反感を買うことも、もちろんあるでしょう。でも僕は、相手が誰であれ、「そのときに思ったこと」を正直に伝えるようにしています。そのほうが、心がラクになるからです。
「上司がAと言ったから、自分もAと言おう」とゴマをすることも、「上司に合わせて自分の意見を変えるのは、弱虫のすることではないか」と葛藤することもありません。人に合わせて話すことを変えると、本心と行動にギャップが生じて、結局のところ、自分自身が苦しむことになります。

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＜目次＞
第１章　　日本の生産性が低い理由
第２章　　新しいアイディアを生み出す「考える技術」
第３章　　最小の労力で、最大の効果を上げる「インプットとアウトプットの技術」
第４章　　チームの力を引き出す「マネジメントの技術」
第５章　　明るく楽しい職場をつくる「コミュニケーションの技術」

＜内容＞
ライフネット生命会長からAPU（立命館アジア太平洋大学）の学長になった出口さんの本。ちょうど執筆中にそうなったようで、内容を読んでいても、会社の話と学校の話が混ざる（ちょっと違和感がある）。しかし、この発想力と行動力、柔軟な頭を持った著者は、どこにいても結果を残している。APUはレベルが急に難化した。ひとことひとことが、なかなか浸みる本である。

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長時間労働は二次産業、工場モデルの働き方。
仕事は無減代。無くす、減らす、代用する。
上司の思いつき（数字に基づかない）は無視して良い。
ワーキングマザーは必ず指定時刻までに仕事を終わらせる。
腹落ちすれば徹底できる。
上司の感情は、部下に筒抜け。好き嫌いがあっても部下は気にしないが、不公平感は気にする。
先のことは誰にもわからない。そのときやりたいことを全力で。
仕事はどうでもいいもの。一生のうち、仕事をしている時間は2、3割。

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サービス産業が主力の現代に必要な働き方とは? 短時間でアイデアと高い成果を出す方法。
●イノベーションは「サボりたい」という気持ちから生まれる ●「枠」や「制約」の中で考える
●時間の感覚を磨きたければ、腕時計は持たないほうが
●「楽しい」という感情が生産性を上げる一番の起爆剤
●組織の生産性は人材配置ですべてが決まる
●無限大ではなく「無減代」で考える

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イノベーション→サボりたいという気持ちから生まれる　幼少期→もっと遊びたい、ラクしたい、手を抜きたい

生産性を上げる＝同じ仕事を短時間で、たくさんの量を、質を高める
常識的な発想ではイノベーションは生まれない
立命館アジア太平洋大学（APU）　2017年12月まで第一生命、1月にAPUの学長就任　別府湾一望のキャンパス

日本の高齢化率　2018年9月　28パーセント　2065年38パーセント　一年で１歳としとるので5,000億円

日本　2,000時間以上働いて成長率0.9％　ユーロ圏　1,300～1,500時間で1.9％
高度経済成長期　アメリカのすねかじり　キャッチアップモデル（製造業の工場）　人口の増加

少子高齢化→全員が社会を支える→消費税以外の方法なし・パラダイムシフトを伴うこと

製造業の工場モデル　サービス産業モデル　働き方、人材違う

長時間労働→生産性が落ちる　×若いうちは残業、徹夜で早く仕事を覚える→データなし
生活の基本→飯、風呂、寝る　人、本、旅へ　島崎藤村　三智（学ぶ、人と交わる、自らの体験）

同じような人とばかり合わない　食わず嫌いをせずいろんな本　旅で現場を知る（鹿児島県仙巌園・磯庭園でベンチ、桜島の灰）

美味しいご飯＝色々な食材×上手に料理　おいしい生活＝色々な知識×自分の頭で考える

サービス産業の生産性向上　ユーザーと生産サイドのマッチングが不可欠

無減代（無くす・減らす・代用する）
なぜを3回繰り返す　時間制限（人は制限があって工夫する動物だから）　数字、ファクト、ロジック　考えても仕方がないことは考えない

ルールを決めたら例外は一切認めない→習慣化

動物行動学岡ノ谷一夫「言語はコミュニケーションから始まったのではなく、考えるツールとして始まった」→自分の考えが整理できないとき→ノート、紙に書き出し、人に話してみる→要点が整理される

新聞を読むことの重要性（記事によって社会の動き）

インプットの量を増やすのは質の高いアウトプットを行うため
記憶力は出力しないと鍛えられない

電話もメールも短く早く→関係性が構築されている相手は問題なし
運は健康でないと掴めない
サボる社員がいてもいい　６:２:２の法則　上位2割を味方につけること

ロンドンの幼稚園・クラスの全員と向き合った後、「同じ人はいましたか？」→みんな違う人でした「考えていることは一緒ですか？」→見た目が違うんだから中身もきっと違うと思う→「きちんと言葉にしないと相手にもわかってもらえないことが分かりました」

部下を叱る時の三原則　人間のタイプは、①意欲があってそこそこ賢い、②意欲もなく賢くもない　怒ると①、②タイプがポジティブに動くことはない→怒る人間はみなバカである

リーダーの３つの鏡　①銅の鏡（自分をチェック）　②歴史の鏡　③人の鏡（その人を手本として自分の行いを正す）

人生で一番大切なことは正直であること→他人が見ているか、見ていないかで、自分の考え・行動を変えない姿勢
仕事は年2,000時間　1日24時間365日＝8,760���間　わずか22.83％　残りは食べて、寝て、子育て、遊び…仕事はどうでもいいもの、何が大切なのかは一目瞭然

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「出口さんは私のメンターである」と言えるぐらい、私の生き方や考え方に影響を与えた一人である。

語り口は明快そのもので、かつ、昔からブレがない。今回も期待していたが、やはり期待以上であった。

読み込むごとに今の自分のレベルや（会社を含む）世間とのズレを覚知することになるので、それはそれで辛くはあるものの、やはり自分が正しいと思うことを反芻する上で欠かせない一冊となりそうである。

今後も、悩んだ時や自分をみうしなったときに帰ってきたい場所として大切にとっておきたいので、星5つ。

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ライフネット生命を還暦で立ち上げてから、今度は立命館大学のAPU学長になられた出口さんの本。生きていく上でとても本質的な金言が散りばめられていて、自分の努力する方向性が見えた。

「サボりたいがイノベーションを産む」「人・本・旅が知的生産性を上げる」は自分にとってはとても納得できる内容で、背中を押してもらった気持ちになった。
また、モチベーションが上がらない理由として、①好きじゃない②腹落ちしていない
この2点を挙げられていたが、多くの人が仕事に対して腹落ちせずに嫌々やっている現状を考えるとよく理解できる。
仕事でも、なぜそれをやるんですか？と質問しても課長クラスが理由や意図をわかっていないケースが多い。
役職高くても、上からの指示通りにしか動かず自分の頭で考えていない人がいかに多いのか、そしてそういう人たちが生き生きと働いていない理由はここにあったのかと、納得だった。

そういう意味では、それぞれが納得できるまで、とことん質問して、理解することが大切なのだろう。
そのためには、基礎知識が必要で本を読んだりさまざまな経験を積むことも重要になってくる。

改めて、本を毎日読む大切さを自覚した。

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本書では、「知的生産性」を自分の頭で考えて成長することと定義しています。

日本の経済成長期は工場モデルで労働時間が生産力に直結していましたが、今は違う。サービス産業モデルでは、アイディアが重要。

勤勉な人よりも、デスクにほとんどいなくても、成果を出せる人の方が評価される時代に。
けれどこの意味は、コツコツ努力することを否定しているのではないと受け取りました。

効率よく成果を出すことが必要な時代だけれど、様々な経験を重ねなければ、効率的な仕事はできません。経験を積んだり、腹落ちするまで調べたり、突き詰めて考えたりするには、相応の時間を費やすことでしょう。

「最小の労力で最大の成果を上げる」
一見、楽をしたい人の言葉のように聞こえますが、実は、とても根気がいるし、努力も必要なのではないかと思いました。