サイロ・エフェクト 高度専門化社会の罠 （文春文庫）

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【高度に専門化が進む現代、あらゆる組織が陥る「罠」とは？】閉鎖的な部署が専門的な知識と情報を抱え込み、そのため組織全体が閉塞してしまう。現代のあらゆる組織が陥る罠に解決策を提示する。

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自分の会社の事を考えながら読んでみました。

ぴったりサイロに当てはまりますよねぇ。全体最適では無くて、自部門のみを利する部分最適になってしまっています。

サイロを作らずに、或いは、サイロを利用して利益を上げている会社の例は興味深いです。

そこに行ければ良いんですけどねぇ

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業務をシンプルにして効率的に運用するためや、専門性を高めるためには、サイロ化は必要だけれど、それだけだと上手く機能しなくなる。“細分化されたスペシャリスト的行動パターンが支配する世界では、往々にしてリスクやチャンスが見逃される“。

サイロを打破するための教訓。
1. 部門の境界を柔軟で流動的にしておく
2. 組織は報酬制度やインセンティブについて熟慮する
3. 情報を共有するとともに、自分なりに情報を解釈する余地を与え、その解釈に組織が耳を傾けるようにする
4. 組織が世界を整理するのに使っている分類法を定期的に見直す
5. ハイテクを利用する：“プログラムを変更すればそれまでと違った方法で情報を整理したり、新しい分類法をテストすることもできる“
6. 何より重要なのは、人間の想像力：“自分が日々、無意識のうちに身のまわりの世界をどのように区切っているのか、思いをめぐらせてみる“。“それから想像力を働かせ、別の方法はないか考えて“みる

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高度に専門化が進む現代社会において、サイロが進むにつれて情報が遮断される。

時には信じがたい不合理な行動に突き進む仕組みを文化人類学的な視点から解明し問題点を炙り出した、唯一無二の書籍。

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ちょっと仕事で使えそうだったので、さーっとつまみ読み。
評判通りの知的好奇心のくすぐられる良書だった。

サイロとは、会社で言えば、専門性が発達し過ぎて、
部署・部門間の連携・交流がなくなり、
結果、会社や組織が衰退してしまうという事象。
まさしく多くの企業が多かれ少なかれ、サイロに陥っていると思います。
この問題を文化人類学者である著者が分析した本。
興味深かったのは、企業がサイロ化（専門化）することを著者は否定していなかったこと。
すなわち、今のビジネスや事業を進めていく上で、
専門化は必要なことだが、交流や情報共有がなくならない
仕掛け作り・仕組みづくりが重要というスタンスに妙に納得してしまった。

最近、至る所で言われている「多様性」とも本質的には同じことかなという印象。

事例が豊富な反面、ちょっと冗長なので、
読み物として楽しむ分には良いが、
サクッと結論を知りたいせっかちさんは、
サイロ化に陥ったソニーの章と、
サイロ化を防ぐべく奮闘したFacebookno章、
そして最後の著者のまとめだけでも読むだけで、
著者の主張の大枠は理解できると思われます。

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企業だけでなくあらゆる組織が大きくなるにつれて、組織間の交流が減り、日本語でいうところの「タコつぼ」（英語ではサイロ）が構築されていきます。これは高度に分業・専門職化が進んだ現代社会では避けられない事象ですが、サイロがあまりに強固すぎるとチャンスやリスクを見逃し、場合によっては組織の存亡を揺るがすような事態に陥ることがあるわけです。本書では、サイロが弊害をもたらした事例として、ソニー、UBS、世界金融危機時の経済学者を第1部で紹介し、第2部では、サイロの弊害をいかに克服するかという「サイロバスターズ」の事例として、シカゴ警察、フェイスブック、クリーブランド・クリニックをとりあげ、さらに他社のサイロから儲けを得ているブルーマウンテン・キャピタルが紹介されています。日本人読者からすれば、ソニーがデジタル音楽プレイヤーでアップルに惨敗した例はとてもわかりやすいのではないでしょうか。本書ではソニーでＣＥＯを勤めたストリンガー氏のコメントも掲載されているなど、この章だけでも興味深く読めました。

著者は人類学というバックグラウンドを持ちながらフィナンシャルタイムズの編集長をつとめている人ですが、翻訳の質の高さもあって、非常に読みやすい文章でした。また事例もそれぞれ興味深く、シカゴ警察の「殺人予報マップ」作成の話や、クリーブランド・クリニックが外科と内科の壁を取り払ったことなどは、サイロに関係なく衝撃的な読み物でした。サイロは近代社会では絶対生まれるが、サイロの弊害に気をつけよ、そのためには本書でも紹介されている稀代の人類学者兼社会学者であるピエール・プルデューのような「インサイダー兼アウトサイダー的視点」を持った人が各組織に存在している必要がある（全員がそうなる必要はないが）、という終章の主張も大いに共感できました。非常に面白い本でした。