新規事業の実践論 一生食える普遍的スキルが身につく

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新規事業を作るハウツー本。こんなにいろいろ考えてたら作れない気もする。中にも出てくるけど、顧客目線であることが大事。

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内容がかなり具体的かつ実践的で、非常に勉強になりました。今、仕事で新規ビジネスの企画や、既存客への大規模プロジェクトの担当をしていますが、すぐに使えそうな内容が多かったので、星5にいたします。

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名著「起業の科学」の新規事業開発版とも言える本。
著者はリクルートで新規事業開発を担当してきた人。

※起業の科学
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4822259757#comment

冒頭は、「やっぱ「起業の科学」には敵わないかなぁ…」と
思いながら読んでいましたが、
途中から結構リアリティーのある実践的な内容になっていきました。
大企業で新規事業開発に配属された人は、
「起業の科学」と一緒に読むとより理解が深まってよいのではないかと思います。

「300回顧客のところに言って、仮説検証を繰り返す」は、
当たり前のようでなかなかできない。でも名言だと思います。

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230210＊読了
新規事業コンペが社内で立ち上がり、麻生さんの講演を聴き、その場で購入。
講演での熱量を受け取っているので、この本を読みながらも、それを話されていた麻生さんの様子が思い浮かびました。

起業にも漠然とした憧れはあり、この度会社に属しながら巡ってきたチャンスをぜひとも掴みたいと思っている。
ただ、知識もないし経験もない。
そんな中でビジネスモデルを調べてみたり、競合を探してみたりとやみくもに行動していたのですが、講演でも突きつけられた経験者からの現実。

すべては顧客ありきなのだと。
顧客との対話がすべてなのだと。
顧客課題とWILLがなければ新規事業の立ち上げは成功しない。
講演で学んだことの理解を深めれたのと、講演では新規事業立ち上げの入り口がテーマだったので、さらに先に起こり得ることと乗り越え方が学べたのと。この1冊をまさに教科書のようにして、コンペに挑みたいと思います。

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社内新規事業開発界隈のみなさんにお勧めです。
私自身もここ数年、新規事業に取り組んでいますが、結果が出ません。今もなお、もがき、悩んでいます。その間、人に話しを聞いたり、書籍を読んだり、経験したしてきたことが、この本にはよく整理されています。この本が唯一の答えではないと思いますが、良い拠り所になりそうです。特に、ケースとして記載されているストーリーが秀逸で、リアリティがあって、自分の事を見られていたのかな？と感じるぐらいです。私は、最初のWILLがない事がわかったので、ゲンバとホンバに集中して、WILLを創りたいと思います。

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自分の、社内企業のWILL（意思）は、まだまだ、明確にも強固にもなっていないと思った。だから、モチベーションが湧いてこないんだと思う。で、これを明確にしていくには、現場・本場に行くこと。自分は、現場に行って課題を目の当たりにするという経験が少ないと思う。せめて、社内の人の声を聞く、ってところからしていかないといけないと思う。
新規事業の各段階については、そのタイミングで読み返していく。現状、何も新規事業も何もないので、実感湧かない。

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　弊社でも二年前から始まった社内スタートアップ。
　興味あるから毎度クソ企画書提出してるけど、全くお声がかからないのは当然のこと。
　でも社内スタートアップって裏で何やってんだか全く分からん。
　この前、弊社のスタートアップ審議会を聴講してきたけど、どうやら本業と同時に走っているようで。

　社内起業を成功させるプロセスとは何かが本書で説明される。

「アイデアは無くてもいいから、顧客のところへ300回行け」
　300回ヒアリングして、最初の企画からは全くかけ離れたものになってきても、それこそ洗練されてきている証拠なのだ。

　新規事業の６つのステージを乗り越えた先、最後の社内会議を通すには。
　実践論も詳しい。

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新規事業を推進する上で、社内外への取り組み方針が見えてくる。
コンサバティブな社内現職役員の攻略がkeyとも。

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新規事業の立ち上げが一周したタイミングで読むと、また学びが深かった。

ネットワーク
実行力
ナレッジ

これを意識してチーム編成すると良い

というのが学び深かった

あとは、改めて、局地戦の勝ちを積み重ねることの重要性を悟った。

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結局はやってみるしかない、ということ。
社内の新規事業部門でこそ、社内審議を通すコツやノウハウがないと厳しいですね。
納得しつつ、色々思い当たることもありましたが、そこを突破するためのノウハウは書いてない（当たり前ですけど）ので、やるしかないです。

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新規事業関連本として2冊目のチョイス。
著者は元リクルートの麻生要一氏。麻生氏は、リクルートでＩＴ子会社を立ち上げた後、リクルートの新規事業開発室長に就任し、約1500の新規事業を支援。今は独立されている。


感想。この本は最強の「社内起業のノウハウ本」だ（まだ2冊しか読んでないのだが‥）。5万円出して参加するセミナーの内容だったとしても、頂戴したノウハウに感謝したと思う。1,800円の割安感がハンパない。この惜しげもなさは凄い（惜しげもない話なのか判断できない程度のビギナーのコメントですが）。


備忘録。
・日本がイノベーションを継続的に生み出すのに、社内企業という形が最もあっている。

・例えば、20012年→2018年で、スタートアップが調達した金額は6倍に増えたが、起業家の数は2割増程度？。あまり増えていない。

・「誰の」「どんな課題を」「なぜ私が解決するのか」。この意思の強さから始まる。

・創業チームの人数の王道、4人以上にしない方が良い。少人数でコミュニケーションを1時間単位で回す。人数が多いとコミュニケーションの阻害要因を生み出す。また、肩書の組み合わせの記載が詳しくて、未経験者にはとても参考になる。名実とも共同経営者の組み合わせははうまくいかないとか。

・ネットワーク（異分野をつなぐ力）、エグゼキューション（圧倒的にやり抜く力）、ナレッジ（深く広い知識）。この3つが創業チームには必要。

・市場調査からスタートしてはいけない。

・「新規事業の6つのステージ」。これ、タメになります。

・事業仮説の4要素。顧客、課題、ソリューション、それらの検証方法。これらが何であって、それが確かに存在するか。

・社内起業を検討する時に出てきてはいけないキーワード。「確認・事例・調査・会議・資料」と「社内・上司・先輩・競合」の組合せ。優秀な企業人はこれをやってしまう。既存事業ではこれらは正しいが、新規事業開発の立ち上げ期ではNG。これらの前に、先ずは、仮説を300回顧客のとこに持って行け。

・「似たようなサービス「毎月いくら支払ってますか？」と聞きたい。

・広報やマーケティングに力はを入れるのは、単一取引で利益が出るビジネスを用意できるまでは待て。この本で書かれている「一顧客あたり獲得単価CAC」と「一顧客あたり生涯利益LTV」の整理は分かりやすかった。

・プライマリーカスタマーサクセス。

・社内起業における、母体企業での会議対応の記述は、凄い。「立ち上がってない新規事業を正しく評価するのんて芸当はできない。それができるのは顧客だけである」、「世界を変えるアイデアは、世界を変える前に説明して理解を得ることはできない」。「でも、母体企業との会議で重箱の隅を突かれるのは、それも正当。そこは起業する側がしっかり準備せよ。怠るな。」、「リスクシナリオを撤退ラインはしっかり示せ」。

・ビジネスプランが軌道に乗ったら、M&Aとかして一気に大きくできる可能性があるのは社内起業の強み。

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上司からの借り物。まさに社内で提案する部署に携わっていますが、なかなかうまくいかないなあ、と。一番の納得は社内会議のところ。会社で話をしても、何だかかみ合わない、と1人腹を立てていたのですが、読んで何となく納得。私の説明が的外れだったのだと。ちょいと考えます。

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ここ10年くらい、企業の中期経営計画において、新事業創出、CVC、イノベーション戦略など、新規事業に関するワードが目立ってきている。

大企業からの新規事業の成功例には、富士フイルムやソニーなど有名なものもあるが、おそらく多くの上場企業では、新規事業やイノベーションを求められ、組織や体制も組まれているものの、進め方、選び方、育て方に型がなく、モヤモヤを抱えているのではないだろうか。

本書は、社内起業のための心構え、新規事業開発のプロセスをまとめたものである。著書は、あのリクルートで新規事業開発を数多く支援し、自らも起業、スタートアップ支援、ベンチャー投資を行っている。

なぜ社内起業、新規事業なのか。著書は、日本では独立起業よりも社内の新規事業の方が、より大きな社会課題を解決できるという。社会や産業の構造、人材的に、大企業の方が、多くのステークホルダーや規制改革を伴う変革を実現しやすいためである。

そのため、より多くの大企業が持続的に新規事業を興せるようにすることが、社会を良くすることに直接つながるが、実際には大企業ほど社内調整に時間がかかり、アイデアは曲げられ、挙げ句潰れるのがパターンである。

本書では、そのような社内の調整、社内関係者の意見にも意味があると認めつつ、新規事業開発を6ステージに分け、それぞれですべきこと、しないことを明示。特に市場規模や当社がやる意義、リスクなどは最初の実証段階までは質問しない、この期間は顧客に仮説を持っていく回数を稼ぐことを最重要とする。仮説をぶつけて修正するサイクルを300回、これが過去の経験から必要な回数という。

とはいうものの、社内でやるには社内会議も大事で、関係役員の質問を本質的でない、分かっていないと切り捨てるのは甘えだとも言う。社内会議とは、つまるところ「重箱の隅をつつく」会議。社内会議ハックとして、周到に準備をして置くことが大切である。

などなど、バランスよく具体的に書かれていて、新規事業を支援する部門や、新規事業プロジェクトに配属された人、社内で新規事業が募集されていて応募しようか迷っている人に大いに参考になりそう。

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200423
◆読んだ目的？
・社内で新たなプロジェクトを立ち上げたいと思い、アイデアの作り方を知りたかった

◆ひと言でまとめると？
・ゲンバとホンバで積み上げろ！

◆どういう事か？
①やりたい事がわからないのは、
「見てないし、知らないだけ」。例えば、震災の現場など実際に足を踏み入れる事でしか、わからない事がある
②人は環境に染まるもの。
最先端や意識の高い場所に参加し、刺激を受ける
③そこで、
1）感じた事を誰かに話し
2）その人に小さな約束をする
その積み重ねが、使命感へと変わる