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新規事業を作るハウツー本。こんなにいろいろ考えてたら作れない気もする。中にも出てくるけど、顧客目線であることが大事。
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名著「起業の科学」の新規事業開発版とも言える本。
著者はリクルートで新規事業開発を担当してきた人。
※起業の科学
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4822259757#comment
冒頭は、「やっぱ「起業の科学」には敵わないかなぁ…」と
思いながら読んでいましたが、
途中から結構リアリティーのある実践的な内容になっていきました。
大企業で新規事業開発に配属された人は、
「起業の科学」と一緒に読むとより理解が深まってよいのではないかと思います。
「300回顧客のところに言って、仮説検証を繰り返す」は、
当たり前のようでなかなかできない。でも名言だと思います。
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社内新規事業開発界隈のみなさんにお勧めです。
私自身もここ数年、新規事業に取り組んでいますが、結果が出ません。今もなお、もがき、悩んでいます。その間、人に話しを聞いたり、書籍を読んだり、経験したしてきたことが、この本にはよく整理されています。この本が唯一の答えではないと思いますが、良い拠り所になりそうです。特に、ケースとして記載されているストーリーが秀逸で、リアリティがあって、自分の事を見られていたのかな？と感じるぐらいです。私は、最初のWILLがない事がわかったので、ゲンバとホンバに集中して、WILLを創りたいと思います。
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弊社でも二年前から始まった社内スタートアップ。
興味あるから毎度クソ企画書提出してるけど、全くお声がかからないのは当然のこと。
でも社内スタートアップって裏で何やってんだか全く分からん。
この前、弊社のスタートアップ審議会を聴講してきたけど、どうやら本業と同時に走っているようで。
社内起業を成功させるプロセスとは何かが本書で説明される。
「アイデアは無くてもいいから、顧客のところへ300回行け」
300回ヒアリングして、最初の企画からは全くかけ離れたものになってきても、それこそ洗練されてきている証拠なのだ。
新規事業の６つのステージを乗り越えた先、最後の社内会議を通すには。
実践論も詳しい。
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新規事業を推進する上で、社内外への取り組み方針が見えてくる。
コンサバティブな社内現職役員の攻略がkeyとも。
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結局はやってみるしかない、ということ。
社内の新規事業部門でこそ、社内審議を通すコツやノウハウがないと厳しいですね。
納得しつつ、色々思い当たることもありましたが、そこを突破するためのノウハウは書いてない（当たり前ですけど）ので、やるしかないです。
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社内起業つまり大企業の新規事業開発におけるエッセンスがまとめられており、新規事業担当者にとって手元に置いておきたい書籍である。
世の中ではデジタル化など産業構造が大きく転換する時代と言われており、どんな企業にとっても新規事業は必須の経営アジェンダとなりつつあるが、レガシー企業であるほど当の新規事業担当者には経験・知見が不足しており、なかなか上手くいかないことが多いと思う。
本書では、社内起業のプロとしての目線から事業開発プロセス上のノウハウが纏められており、困った時のバイブルとして役立つだろう。そして、それ以上に、随所に散りばめられた著者の原体験からのアドバイスが、常に困難に立ち向かいつづける社内起業家（大企業の新規事業担当者）にとって大変励みになるはずだ。
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上司からの借り物。まさに社内で提案する部署に携わっていますが、なかなかうまくいかないなあ、と。一番の納得は社内会議のところ。会社で話をしても、何だかかみ合わない、と1人腹を立てていたのですが、読んで何となく納得。私の説明が的外れだったのだと。ちょいと考えます。
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200423
◆読んだ目的？
・社内で新たなプロジェクトを立ち上げたいと思い、アイデアの作り方を知りたかった
◆ひと言でまとめると？
・ゲンバとホンバで積み上げろ！
◆どういう事か？
①やりたい事がわからないのは、
「見てないし、知らないだけ」。例えば、震災の現場など実際に足を踏み入れる事でしか、わからない事がある
②人は環境に染まるもの。
最先端や意識の高い場所に参加し、刺激を受ける
③そこで、
1）感じた事を誰かに話し
2）その人に小さな約束をする
その積み重ねが、使命感へと変わる
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新規事業というと、環境の変化が目まぐるしい現代で企業が生き延びる為に立ち上げるものかと思うのですが、実際にどの様に計画して、稟議を上げて承認を得てスタートするか等、判らない事だらけだと思います。この本はそんな疑問を解決しつつ、今迄の間違った常識についても指摘してくれます。個々の会社の事情もあると思いますので状況に合わせて自分なりに応用出来れば良いですね。
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日本の場合は大企業から新しいビジネスが生まれる方が、スタートアップが生まれるより楽だという序文の意見は、悔しいが納得いくものだった。内容としては、顧客に会うことの重要性と、その会い方について書かれている点が参考になった（Primary Customerのところ）。あとは意思決定者が誰かというところを掴むところかな。
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大企業で新規事業に取り組む人、そしてその仕組みを運用する人(経営層含め)ぜひ読んで欲しい本。
強烈な原体験を現場で実際にして、そこで得た事業アイデアをひたすら顧客にぶつける検証を繰り返す。
事業の成否を勝手に振り分けないで顧客へ問う、社内の仕組みはトールゲートを設けて、段階的にリソースを投入していくこと、目利きでは断じてない。
・ほとんどの社内起業家は後天的に覚醒したリーダー。課題の現場で関係者との対話の中で当事者意識を獲得する。
・社内起業が増えることが日本企業復活の鍵、自分のキャリアのために、新規事業にチャレンジしてほしい。
・新規事業とは、自分の頭で考えたことに、顧客を見つけ、自分で商売にする業務
◯日本は社内起業が向いている
・アメリカのスタートアップ中心エコシステム、中国の政府主導育成にどちらも当てはまらない。日本では大企業が社会変革を実装する。
・日本の労働者は手厚く守られているため、会社を辞めてまで起業しない。失敗してます生活が揺らがないからリスクをとれる。
・CVCのような外に活路を求める新規事業活動が多く、中に投資していない。社内新規事業にキャッシュフローを突っ込むべし。
◯WILLの作り方
・現場と本場に行くことで原体験化する。やりたいことがないのではなく、単に見てないし、知らない。テクノロジーが発達した現代にそれでも残る社会課題の多くはこれまでの成功体験が通用しないものばかり。
・体験したことを誰かに話し、小さな約束をする事で経験して終わりにしない。
◯創業メンバーの選び方
・WILLが同じで役割の異なる少人数を選ぶ。
・人数は3人以下ぎ王道、コミュニケーションスピードとレジリエンス・マンパワーのトレードオフ。
・役割は絶対に外部に委託できないもの(競争優位性の源泉)から考える
・network, execution, knowledge を持っている必要あり
◯新規事業のステージ
・立案段階では、儲かるか、具体的か、やる意義があるか、という質問はNG
1. Entry期(仮説の提示): 事業仮説の構築、存在実感の湧く顧客、お金を払ってでも解決したい根深い課題、実現性はさておき確実に解決できるソリューション、検証方法(予算と期間)、これ以上必要なし
2. MVP期(仮説検証): 顧客を実際に見つけて検証させてもらう。(事業計画の成立): 売り方の設定、値付け、コスト構造の見積もり、時間軸を入れたシミュレーションで儲かる計算。シミュレーションが成立すればステージ3へ
3. SEED期(商売を成立させる): 実際に売る、ここで半数は上手くいかないがナイストライ。(グロースドライバーの発見): LTV>CACを成立させる、利益が顧客コストを上回る状態の成立
4. α期(最初のグロース): 資金を投下して顧客を増やし、利益を増やす。営業、マーケティングのアクセルを踏みまくる。注意点は、CACの増加、組織拡大に伴う問題、強豪の出現。資金を使いきり、売り上げを拡大させた状態で卒業
5. β期(既存事業と比較可能な最小規模まで):
6. Exit期
◯Entry~MVP期
・「確認、事例、調査、会議、資料、社内、上司、先輩、競合」は全て出現させてはならない。ひたすら「仮説を顧客の元へ持っていきら修正する」のサイクルを繰り返す。300回行く。
・MVPは検証可能な最小限のもの、そのレベルは紙(言葉)から始まり、人力の解決、ありものの組み合わせ、繰り返し検証の中で少しずつ作っていく。
◯Seed期
・LVT>CACが成立していない、この段階でマーケティングに投資をしてはならない
・LVT: life time value, 平均月間顧客粗利、CAC: customer acquisition cost, セールスマーケティング費用÷獲得新規顧客数
・リリース直後はLTVを高める方向に行く。とくに一番最初の顧客の獲得とその満足が重要、世界にたった1人のイノベーターの中のイノベーター。それ以外の潜在顧客は基本的に否定的な反応を示す。
◯社内会議の攻略
・立ち上がってもいない新規事業を正しく評価することは誰にもできない、顧客以外には。
・自分たちが確信している事業の可能性がそのまま伝わることはあり得ないという腹づもりで、臨み正論をふりかざさない。
・社内会議はそもそも重箱の隅をつつくもの、提案が良いことは前提、提案をさらに上司に説明できるか、が意思決定のポイント。
・準備のポイント、数値ロジック、顧客の生の声、リスクシナリオと撤退ライン、社内関連事業との関わり、空気を読んだ自社でやる意義
◯経営陣がすべきこと、すべきでないこと
・世界を変えるアイデアは、世界を変える前には説明することができない(例iPhone)。理解できないことを理解し、アイデアを評価してはならない
・評価すべきは人と領域、その相性。
・無駄な会議や意味のない指摘やビジネスモデルの話はしない。
・決裁権限(購買だけでなく、人事、働き方、評価なども)を個人に下ろし、意思決定を加速化、金額など枠を設定してガバナンスを維持する。
・子会社にした方がいおのは、人事や会計のルールを変えたい、本体のブランドを使いたく、外部資本を入れる、などの場合で、そうでなければ組織の形よりも決裁権限が大事。
・マザーズ平均は、上場まで12.3年、営業利益3.3億円、新規事業に規模を問うべきでない。
・兼務、専務を考える論点は撤退可能性がどの程度か。MVP期は兼務が良い、α以降は専務とすべき。Seed期は悩ましい、人事制度との兼ね合い
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新規事業開発における実践的なノウハウがまとめられた本。
ゲンバとホンバに触れること、適切なメンバーを選ぶこと、ステージごとにやるべきことが異なることなど新規事業を進める人間にはチェックリストとして役立つと思う。
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新規事業のお勉強。個人的には、田所氏の著書より実感を持って納得できた。
すべての役割は、一概に「外か中か」を決めることはできません。ここで創業リーダーが「外部に委託し得ない」と設定したものこそが、その事業の競争優位の源となっていきます。
■すべての創業チームに必要な３つの力
・Network：異分野をつなぎネットワークする力
・Execution：あらゆる業務を圧倒的に実行しやり切る力
どれだけ大きなビジョンを語り、魅力的な事業アイディアを生み出せても、それを形にする過程は、「あらゆる細かな作業」と「局地戦での勝利」の積み上げにほかなりません。
・Knowledge：深く広い教養と知識
創業チームが「外部に委託することができない」役割の中で、もっとも大切な役割が「顧客と向き合い、その声を吸い上げる」役割です。通常、その役割はCEOが担うことが多いでしょう。
しかし、新規事業が「できあがる」、つまり既存事業と匹敵するほどの規模まで大きくなる「以前」には、いくつもの段階が存在し、その段階ごとの適切なプロセスが存在します。それを知らずに、生まれてもいない赤ん坊のような段階の新規事業案に対して、あたかも既存事業と匹敵する事業に対するかのような判断基準を適用してしまうこと、そして提案する側もそれに応えようとしてしまっていることこそが問題の本質です。
生まれる以前の最初の段階の新規事業案に対しては、「儲かるのか」「具体的なのか」「やる意義があるのか」という頻出質問は、決して「してはいけない」のです。
■新規事業の６ステージ
WILL：おぼろげでも取り組みたい顧客課題を見つけ、そこへのWILLの形成を目指す段階
←WILLが強いか、強まりそうか/走り抜けるチームかどうか
１．ENTRY期：魅力的で検証可能な事業仮説の提示を目指す段階
←顧客・課題・ソリューション仮説・検証方法のセットが成立しそうか
２．MVP期：事業性をともなった魅力的な事業計画の提示を目指す段階
←仮説が実証されているか投資可能な事業計画か
３．SEED期：商用レベルでの事業成立とグロースドライバーの発見を目指す段階
←実際に商売が成立したか成長のための拡大方法が見えたか
４．ALPHA期：実際にビジネスが最初のグロースを実現することを目指す段階
←事業が成長状態に入ったか/組織戦略と対競合戦略が現実的か
５．BETA期：経営会議で議論できる最小限の規模に到達し、かつ成長状態であることを目指す段階
←成長率を落とさず成長状態が続くか/既存事業と遜色ないガバナンスか
６．EXIT期：新規事業の枠組みを卒業し、成長投資を獲得し、企業戦略の一部に組み込まれることを目指す段階
←社内での位置づけ整理・IR方針/既存事業を凌駕する規模への投資戦略
Company：既存事業と呼ばれる段階
約2000件の新規事業開発の「相場観」から導かれたマジックナンバー。それが「300回」です。
…
「300回顧客のところに行け」は、スキルも才能も経験にもよらない、誰だって必ず新規事業を立ち上げられる、唯一再現可能かつ汎用的な手法です。
■リリース直後にやるべき３P
・Product
・Price
・Primary Customer Success 最初の顧客の発見
定義１：身内や関係者ではないこと
定義２：営業されて「はじめてその商品を知った」状態から購入に至ること
定義３：正規の価格を支払って買ってくれたこと
定義４：購入しただけではなく、購入後にたしかに使ってくれること
定義５：使った結果「支払ってよかった」と満足してくれること
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広い意味で、新しいことを始める時に考えること。
・次のアクションを生むための行動①誰でもいいので、誰かに、そこで感じたことを話す②その人と小さな約束をする
・ゲンバとホンバ。ゲンバは課題の震源地、保育園や学校、林業、農業など。ホンバはその道の本場、シリコンバレーなりビジネススクールなり。
・創業メンバーには、WILLが同じで役割の異なる少人数（3人以下）選ぶ。アワリーコミュニケーションで膨大な情報量を捌く。役割は事業を立ち上げるにあたって絶対に外部に委託することができないものだけでいい。
・生まれる以前の最初の段階の新規事業案に対して、「儲かるのか」「具体的なのか」「やる意義があるのか」という質問は、決してやってはいけない。
・ENTRY期で大切なのは、解決方法の実現可能性ではなく、「それをやったら本当に課題が解決できるのか」。確実にその課題を解決できるというソリューション仮説を提示すること。
・事業計画として成立させる。①売り方の設定と値付けを行う。②コスト構造の見積もりを行う。③時間軸を入れてシミュレーションし、将来的に儲かるという計算を成り立たせる。
または
