紙の本
トップとミドルの相互作用で組織は変わる、というところへのナラティヴの溝か、適応課題の件か、対話の不足、か、キャズム、か。
2020/08/17 20:29
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投稿者：オオハシ - この投稿者のレビュー一覧を見る
実はオライリー教授らの『両利きの経営』は、まだ読めていないのですが（間違えて柏の住所へ発送してしまった）先に実践本としてのこちらの本を読んでみた。 実に新しい本というところで今まで学んできたことがいろいろと多数表現されているなぁ、という印象だった。
その中でAGC（旧旭硝子）の変革の事例を解説し両利きの経営の具体的な内容に踏み込めており、いろいろと参考になることが多数あるなという印象。 例のアドバイスに従って二回連続で読んでみましたが、一回目よりも二回目に読んだほうがよりかみ砕けた印象かな。（一回目は少し穿って読んでしまったか）
個人的なレビュとするとよく言われているキーワードがちりばめられているので、まぁそんなところか。
「変革は経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで起こる」という立場を強く提唱したいのなら、野中郁次郎先生らが20年以上前に提唱された「ミドル・アップダウン・マネジメント」との関連性や差異に関してもう少し踏み込んだ洞察が欲しかったなという意見があります。
（途中で参照元を読んでしまいキヤノンの三自の精神：自覚・自発・自治のスピリットに感銘を受けてしまった）
→ トップとミドルの相互作用で組織は変わる、というところへのナラティヴの溝か、適応課題の件か、対話の不足、か、キャズム、か。
流れで以下抜粋
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P154 「バイラルチェンジ（感染的変化）」のアプローチだ。バイラル・チェンジとは、流行は他人の行動をマネする（コピーする）ことから生まれる、というシンプルな原則に基づいている。ある変革人材は部門を越えて他の変革人材を知っていることが多い。トップの意識表示を起点に、変革人材同士をつなぎ、お互いの活動が感染するようなコア集団を形成するのだ。
このアプローチにおいて組織開発コンサルタントは、メンバーに対するグループ・コーチング等のプロセス・コンサルティングを通じて伴走していく。外部支援者としての役割は、トップの目線と現場を知っているコア集団の目線をマッチさせ、本質的な組織課題（適応課題）を浮き彫りにすることにある。
（中略）
P155 私のこれまでの経験では、キャズム越えができる組織の特徴は、トップが立てた変革の旗（目的）に応じて、コア集団の中で変革のストーリー（ナラティブ）が語られ始めることだ。数値や課題だけではなく、当事者の内面（感情）が語られるようになる。俳句にたとえて言えば、トップが上の句を読み、下の句をメンバーが読むイメージだ。
「〇〇を目指そう」「そのために悔しいけど〇〇であることを認めて、〇〇を始めたいね」、「本来うちは〇〇な会社だ」「だから残念だけれど〇〇は諦めて、〇〇を極めよう」というように会社のビジョンや存在目的を核とした新たなストーリーが紡がれていく。
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『両利きの経営』のオライリーの共著となっている。かつてオライリー氏に師事し、現在は日本で組織人事コンサル会社を経営する加藤氏が主著者となり、メインとなるAGC(旧旭硝子)のケースはオライリー氏と共著者のシェーデ氏が企業取材をしてMBAコースのビジネスケースとして作成したものがベースとなっている。AGCについては、加藤氏が組織コンサルとして関わり、オライリー氏に紹介をした形になっており、そのため全面的にAGCの協力を得て作成された。
本書の内容のまとめということでは、次のnoteのページですっかりほぼ過不足なくまとめられているので、そちらをご覧いただく方がよいかもしれない。図表も本の中のものがそのまま載っている。
https://note.com/yuyanyan_0510/n/n0a88dc2231ae
そもそも「両利きの経営」とは何かということでは、『両利きの経営』のレビューを見ていただきたい。
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4492534083
まず著者が強調するのは、既存事業の深化と新規事業の探索を同時に行う両利きの経営とは、戦略論よりもむしろ組織論であるということだ。そして、両利きの経営の実現のためにカギとなるのは、「組織カルチャー」のマネジメントだとしている。
この「組織カルチャー」を事業理念や社風といったふわっとした概念と捉えがちだが、具体的な仕事のやり方 ― つまり組織特有の行動パターンやそれを規定する組織規範 ― として捉えることが重要だと指摘する。そしてこの組織カルチャーを始めとして、「組織が変わる」ということについてトップからミドルまでイメージを具体的に共有することが必要となる。何を、何のために、どう変えるのか。仕組みの議論の前にそこに腹落ち感がないと失敗するのだ。
「変革は経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで起こる(”Change happens when top down meets bottom up”)」という言葉が著者が考える理想的な変革の形をよく表現している。一方的なトップダウンではなく、また現場の努力だけに頼る経営でもなく、双方向のベクトルが互いに合わさることが必要ということだ。何よりそのために議論による説得ではなく、対話による納得を大切にすることが重要なのである。
もうひとつ重要なことは、「異なるアラインメントを必要とする事業は分離する」という組織デザインを行うことである。ここで分離は必ずしも分社化を意味しない。むしろ、完全な分社化は『イノベーションのジレンマ』で当初そのことを主張していたクリステンセンも考え方を変えているらしい。
AGCの例では、CEO-CFO-CTOのトライアングルと、4つのカンパニープレジデントという組織体制が明確に社員に認識されていることが。このリーダーシップの明確化によって、異なるアラインメントを必要とする組織の併存が成立しているように思われる。
チャンドラーの「組織は戦略に従う」の言葉を思い出した。
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『両利きの経営』(チャールズ・オライリー、マイケル・タッシュマン)のレビュー
https://booklog.jp/users/sawataku/archives/1/4492534083
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両利き、両利きと経営現場の至る所で聞くようになった「両利きの経営」。
本家本元の両利きの経営の本はまだ読めていませんが、
まぁ大体言っていることは分かるかなと思ったので（勘違い!?）、
両利きの組織をつくるにはどうしたらいいのかについて
フォーカスしたこちらの本をまず読んでみました。
※両利きの経営
https://booklog.jp/item/1/4492534083?recommend_next=4862762867&ref_page=home
※両利きの経営（増補改訂版）
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4492534512#comment
読んでみての感想は、「期待以上！」。
（もしかしたら、本家の両利きの経営にも記載があるのかもしれませんが、）
深化と探索の両方を行う重要性は理解しつつも、
実際にやるってのが経営の難しいところと感じていたからです。
この本では、実際のAGC（旧 旭硝子）の実例を取り上げながら、
理論と実例がバランスよく載っている良書だと思います。
200ページ足らずの本ですが、中身は結構濃い本で、たくさん付箋を貼ってしまいました。
（未レビューですが）同著者である加藤氏の
「組織は変われるか」も一緒に読むと、
より理解が深まるのではないかと思います。
※組織は変われるか
https://booklog.jp/item/1/4862762530
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既存と新規の事業の二兎を追う
両利きの経営について、AGCを実例にして組織進化論をベースに解説
組織能力×市場
新規組織能力×既存の市場=染み出し領域
変革はトップダウンとボトムアップがミートするところで起こる
change happens when top down meets bottom up.
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今までのやり方が通用しない
組織のあり方が時代とともに変化している
それは事業環境の変化から
階層組織→縦割り→チーム自律分散型
すごく納得、組織づくりを変えていかないと追いつかない
両利きとは
守りと攻めの両輪を矛盾を抱えながら進化させるリーダーシップ
組織に所属する人がチーム構成メンバーとして自律的に行い、探索側と既存側が途切れず繋がり、将来的に一体化するビジョンを掲げている。組織内の軋轢を解決しつつ。
どうしても他人事、足の引っ張り合いになる意識の違いをトップがまとめる。ボトムアップで組織変化をもたらすことも大事。
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両利きの経営とは、「既存事業を深掘りする」と「新しい事業機会の探索する」こと、そしてこれらの相矛盾するものを成立させるという3つの「組織能力」の獲得を目指すこと。
ということで、組織に関して書かれている本。
そして、この組織に関して、経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで組織カルチャーを変えていくことが大切とのこと。
つまり経営層だけでなく、現場の人間も組織の問題意識を持つ(経営層に持たせる)必要があるので、経営者だけでなく、現場の人も一読の価値あるかと。
下記のメモにあるアラインメントの意識を持つことが本書で学んだ1番のこと。
以下メモ:
「アラインメント(結合)」という言葉。
事業を進めるにも、組織形成をするにも、アラインメントが必要であるということ。
こんな当たり前のことが、大企業でも(だからこそ？)できていないということ
量産化に必要な3C(Customer,Capacity,Capability)
1.顧客 顧客へのアクセス
2.既存の経営資源 生産技術、生産設備、物流、サービス
3.新しい組織能力 人材、スキル、ノウハウ、カルチャー
経営が意思表示(存在目的:WHY)を明確に示し(示すことでフォローワーができる)、そのWHYに従った戦略(何をするのか:WHAT)と組織(どうするのか:HOW)を決める。そして適切なタイミングで価値判断を行うことで組織変革は定着する。
脱皮できない蛇は滅びる、意見を脱皮してゆくことを妨げられた精神も同じことである。 byニーチェ
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仕事柄、会社内のトップからボトムまでの人の話を聞くことが多く、経営者と労働者の思いのすれ違いに歯痒い思いをすることが多かった。
結局は対話が必要だと思っていたけれど、この本を読んでその意識がさらに強くなった。
結局全員で対話することはできないけれど、トップが思いを伝えて、それに呼応するミドル層や若手が反応して組織カルチャーを作り替えていく流れが、一つの道筋になるようだ。
組織を変えようと意気込んでいた僕にとって、下の言葉は心に響いた。
『組織開発は組織を「変える」のではなく、組織が「変わる」を支援する取り組み』
また、組織開発の話は、経営者の防衛反応を引き起こすとも書かれてあり、経営者と話する時も自分の思いを前面に出しすぎないことを肝に銘じた。
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実はオライリー教授らの『両利きの経営』は、まだ読めていないのですが（間違えて柏の住所へ発送してしまった）先に実践本としてのこちらの本を読んでみた。 実に新しい本というところで今まで学んできたことがいろいろと多数表現されているなぁ、という印象だった。
その中でAGC（旧旭硝子）の変革の事例を解説し両利きの経営の具体的な内容に踏み込めており、いろいろと参考になることが多数あるなという印象。 例のアドバイスに従って二回連続で読んでみましたが、一回目よりも二回目に読んだほうがよりかみ砕けた印象かな。（一回目は少し穿って読んでしまったか）
個人的なレビュとするとよく言われているキーワードがちりばめられているので、まぁそんなところか。
「変革は経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで起こる」という立場を強く提唱したいのなら、野中郁次郎先生らが20年以上前に提唱された「ミドル・アップダウン・マネジメント」との関連性や差異に関してもう少し踏み込んだ洞察が欲しかったなという意見があります。
（途中で参照元を読んでしまいキヤノンの三自の精神：自覚・自発・自治のスピリットに感銘を受けてしまった）
→ トップとミドルの相互作用で組織は変わる、というところへのナラティヴの溝か、適応課題の件か、対話の不足、か、キャズム、か。
流れで以下抜粋
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P154 「バイラルチェンジ（感染的変化）」のアプローチだ。バイラル・チェンジとは、流行は他人の行動をマネする（コピーする）ことから生まれる、というシンプルな原則に基づいている。ある変革人材は部門を越えて他の変革人材を知っていることが多い。トップの意識表示を起点に、変革人材同士をつなぎ、お互いの活動が感染するようなコア集団を形成するのだ。
このアプローチにおいて組織開発コンサルタントは、メンバーに対するグループ・コーチング等のプロセス・コンサルティングを通じて伴走していく。外部支援者としての役割は、トップの目線と現場を知っているコア集団の目線をマッチさせ、本質的な組織課題（適応課題）を浮き彫りにすることにある。
（中略）
P155 私のこれまでの経験では、キャズム越えができる組織の特徴は、トップが立てた変革の旗（目的）に応じて、コア集団の中で変革のストーリー（ナラティブ）が語られ始めることだ。数値や課題だけではなく、当事者の内面（感情）が語られるようになる。俳句にたとえて言えば、トップが上の句を読み、下の句をメンバーが読むイメージだ。
「〇〇を目指そう」「そのために悔しいけど〇〇であることを認めて、〇〇を始めたいね」、「本来うちは〇〇な会社だ」「だから残念だけれど〇〇は諦めて、〇〇を極めよう」というように会社のビジョンや存在目的を核とした新たなストーリーが紡がれていく。
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変革は、トップダウンとボトムアップがミートするところにある。組織カルチャーは仕事の行動、やり方であり従来の惰性になっていることが、多い。新規探索さ、これまでと異なるやり方、組織間の結合を作り出す必要がある。
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両利き=既存事業深耕＋新規事業開発の両立のために，組織をどうすれば良いか? を論じた本。AGC の例を挙げつつ，それを解説するだけでなく，理屈をきちんと説明している。組織として何のバランスを取らないといけないのか? とか，そうは言っても技術的には解決できずに従業員や組織が適応していかないといけない課題があるなど，新たな気づきがあった。
自分の組織で何をどうすればよいか? というのはすぐには難しいけど，ちょっとずつ整理していこうと思う。
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ー 本気で組織を進化させるには、人材の入れ替えと組織カルチャーの刷新は避けられない。コングルエンス・モデルにおける「人材」「組織カルチャー」という「横ライン」への働きかけ(組織プロセスへの刺激)である。
経営者が本気になれば、組織カルチャーは変えることができる。ただし注意すべきなのは、組織カルチャー「だけ」をいきなり変えることはできないという点だ。組織カルチャーを変えたいなら、経営者は以下の問いに向きあう必要がある。
・我々はどういう企業でありたいのか？(経営者のリーダーシップ: 意志表示と価値判断)
・それを実現するための策とは何か？(企業戦略)
・戦略を実行するために、どのような実行課題があるのか？(KSF)
・そのためには、どんな経験や能力、行動スタイルをもった人材がフィットしているのか？(人材)
・その人材の貢献をどのように評価する仕組みが必要なのか？(公式の組織)
・その人たちはどういう仕事のやり方をすれば能力を発揮しやすいのか？(組織カルチャー)
つまり、組織カルチャーだけを変えようとするのではなく、他の基本要素とセットで、新しいアラインメント形成の一部として、カルチャー・チェンジを図る必要がある。組織カルチャーそのものをいきなり変えることはできない。カルチャーは結果として変わるものだ。 ー
すごくいいことを書いているんだけど、すごく当たり前のことのように聴こえてしまうのがもったいない。だからといって簡単に実践出来ることではないので、よく考えながら読み込む必要がある一冊なんだと思う。
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大企業病に悩む日本企業が両利きの経営に踏み出す第一歩
今や多くの企業や組織で、イノベーションやデジタルトランスフォーメーションが求められている。特に国内では市場の成長は頭打ち、生産性も伸び悩む中で多様な働き方が求められる。今までどおりのやり方では、売れないし人も集まらず、淘汰されていくことが必至である。
だが、クリステンセン教授の「イノベーションのジレンマ」で知られるように、ある程度の成功、成長した組織にとってイノベーションの実行は困難が多い。
そこで少し前から話題になっているのがオライリー教授の「両利きの経営」である。本書では、このオライリー教授の元で学んだことのある組織開発コンサルタントの著者が、国内でのさまざまな組織開発の経験を「両利きの経営」他いくつかの理論を使って解説するものである。
中心となる事例は、一時テレビCMでよく出たAGC（旭硝子）である。ガラス業界におけるコモディティ化、中国などの新規参入、選択と集中への圧力の中で、既存事業の継続と新規市場の開発を実現しつつあるグローバル企業だ。こういうビジネスケースではよくあることだが、経営者層が両利きの経営を知っていたわけではない。著者が話を聞いて、かつて学んだ組織開発の理論をもとに解釈した結果、両利きの経営の実践として整理したものだ。
とはいうものの、後付けのこじつけという展開ではなく、理論だけでは不足する実践上の課題、それも単純に不安や抵抗など個人個人の心理的問題として扱うのではなく、組織能力の問題としての捉え方（コングルエンス・モデル）をしている。そして実践上の課題は、このモデルの各要素のアラインメントにあり、それには組織の各マネージャーの心理（適応課題）に対応する必要があるという構成である。
両利きの経営、コングルエンス・モデル、そして適応課題というトップダウンとミドル・ボトムアップの両面からの攻め方が実践的であり、大企業がイノベーションを実現するための課題、解決方法、ステップを感得できる。
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組織変革、組織カルチャーの考え方がクリアになった。また具体的な1社に絞って事例が見れたのは良かった。
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大企業の経営者、働き方改革推進室的な役割を担う方、新規事業を担う方の全ての人に読んでもらいたい一冊。
自分がいいなと思ったポイントは以下にまとめてみています。
https://note.com/yuyanyan_0510/n/n0a88dc2231ae
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金言がたくさん。まさに実践知が詰まっている。
今大変な時期ですが、将来に向けてどう組織を創るのか？
まさに今考えたい内容でした。
または
