中小・ベンチャー企業ＣＦＯの教科書

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本書では、中小ベンチャー企業の社外CFOの業務を依頼された場合のノウハウが筆者の経験をもとに項目別に解説されている。単なる経理財務や管理のスペシャリストやアドバイザーにとどまらず、経営者の最高の経営相談役たりうる立場として「パートナーCFO

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タイトルに惹かれて購入。著者の高森厚太郎氏は日本パートナーCFO協会の代表理事。

感想。読みやすい。その分、広く浅くという印象。実際中小企業やベンチャー企業のCFOは広く浅く（浅くと軽々にいうのは失礼だが）ならざるを得ないところもあるでしょうか。

備忘録
・経営理念の作り方は参考になりました。

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企業の経営に、少し離れたところから関わるＣＦＯという業務は、その性質から社外の人間でも行うことが出来ること、その視点からどのような業務を担えるかについて書かれています。経営の根幹に関わることが多いのですが、そのうちＣＥＯが担うべきこと、ＣＯＯの役割であること、そしてＣＦＯが担う主任務について分かりやすく書かれています。会社の数値を把握し、会社の向かう先を見つつ、そのための資金手当てを計画するという幅広い仕事を整理して書かれており、会社財務に関わる人間はもちろん、起業を行う人、それをサポートする人、それぞれに勉強のヒントを与えてくれる内容になっています。

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タイトル買いして読了。非常に読みやすい一冊となっています。
著者曰くCFOがカバーする範囲が広くする事で、経営への寄与、事業を回すことへの寄与などを推奨しています。
個人的に参考になったのは資金調達部分で、資金調達方法の一覧は視認性が高く、読みやすいです。
言葉も平易なので、理解しやすいと思います。

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中小企業の経営管理を学べる本です。中小企業では人的資源が限られていることも多く、CEOとしてだけでなく、CFOなど多くの役割を経営者が１人で担っていることも多いのですが、これがかなりの負担です。特に社内での育成が難しいCFOについて、外部の専門家が担うことを提案した上で、社外CFOとしてのあるべき姿、経営管理の具体的な方法を教えてくれる1冊です。中小企業の経営支援に入ることの多い士業の方は、一度読まれてみるとよいのではないでしょうか。何でも1人で考えることの多い中小企業の経営者の方にも、参考にできることの多い本です。

【特に覚えておきたいフレーズ】
・CFO（最高財務責任者）に期待するのは、「攻めのCFO」。経営参謀としてストラテジー（経営企画）に起点を置きつつ、バックオフィスの全部門を掌握し、成長戦略をナビゲートしつつ、経営効率（生産性）を上げて企業価値を向上させる原動力たる存在になる。社外のプロCFOも経営参画ができるし、ニーズもある。
・CFOは内部育成が難しい。専門性が高く、一定期間の専門教育が必要。外部調達するにも、専門人材の報酬は中小ベンチャーにはハードルが高いことも多い。特に初期のシードステージやアーリーステージにおいては、資金調達や経営管理といった高度な案件の発生頻度は高くないので、外部のパートタイム人材を雇うのが良策。
・CFOであっても、より多くの業務の正確な知識を持ち、自分なりの推進や解決のノウハウを持つと、チャンスが広がる。依頼された業務以外でも改善や新規検討の余地があると思う分野があれば積極的に進言することで、自分のスキルの向上と担当企業の成長の両方につながる。
→私は中小企業診断士の資格を取りました。その役割の1つとして、期間限定の顧問や取締役的な立場で経営支援に入るものがあります。特に、財務分析などの支援は多く、まさにこの本で言う「社外CFO」です。自分のこれから担うべき役割の１つとして、その重要性を認識しました。

【もう少し詳しい内容の抽出】
・CFO（最高財務責任者）に期待するのは、「攻めのCFO」。経営参謀としてストラテジー（経営企画）に起点を置きつつ、バックオフィスの全部門を掌握し、成長戦略をナビゲートしつつ、経営効率（生産性）を上げて企業価値を向上させる原動力たる存在になる。社外のプロCFOも経営参画ができるし、ニーズもある。
・中小ベンチャー企業の経営者の真のニーズは事務作業の手助けではなく、経営の良き相談相手。経営者と対等の目線で個々の経営マターに対峙できる社外プロCFOとしてのセルフイメージを確立し、自身のコンサルティングメニューを可能な限り幅広く揃え、受注を受けて様々なサービスをデリバリーし、リピーターになってもらい、クライアント企業の良きパートナーとして、最終的に企業の発展の一翼を担うのがゴール。

〇中小ベンチャーの経営とCFO
・経営者は自分の仕事を見失わないよう、経営者にしかできない仕事を整理しておく必要がある。中小ベンチャー経営者の本来的な仕事は、①経営理念の作成・浸透、②実務のPDCAサイクルを回す、③リソースの調達・配分、④エグゼクティブへの渉外活動、の４つ。
・中小ベンチャーの経営者は、間断なく現れる悩みにその都度適切に対処していく必要がある。悩みは一緒にやってくることが多い。正しく優先順位をつけていく必要がある。1人では対処しきれないと思い始める経営者も出てくる。
・1人で立ち行かないと思い始めると、複数の経営陣で役割分担する考え方が出てくる。CEO、COO、CFOの3人体制が、経営者固有の4つの仕事を過不足なくカバーする上で良いシステム。上記の4つの役割のうち、CEOが①④、COOが②、CFOが③を受け持つ。相互チェックも働きやすい。
・CFOは内部育成が難しい。専門性が高く、一定期間の専門教育が必要。外部調達するにも、専門人材の報酬は中小ベンチャーにはハードルが高いことも多い。特に初期のシードステージやアーリーステージにおいては、資金調達や経営管理といった高度な案件の発生頻度は高くないので、外部のパートタイム人材を雇うのが良策。
・CFOであっても、より多くの業務の正確な知識を持ち、自分なりの推進や解決のノウハウを持つと、チャンスが広がる。依頼された業務以外でも改善や新規検討の余地があると思う分野があれば積極的に進言することで、自分のスキルの向上と担当企業の成長の両方につながる。

〇全体管理
・はっきりと顕在化していないニーズをCEOに気付かせるのも含めて、CFOの仕事といえる。経営理念が形骸化していたり、戦略がアップデートされていなかったり、つぎはぎの組織改編で運営にひずみが出ていることが多い。
・「経営理念」には決まった定義がなく、人によって定義に幅が出る。CFOが自分なりの定義を明確に持ってさえいれば、理念を策定し実行していく際、CEOや経営陣や従業員の考えをブレや遺漏なく整理していくことができる。経営理念の構成要素は、「ビジョン（目指すところ）」「ミッション（目指す動機）」「ウェイ（行動指針）」。
・戦略を立てる前提として、企業が何をやりたいのか（ミッションやビジョン＝WHY）と、冷静な事業環境分析の2つをまず考える。次に具体的な戦略を策定するが、事業・市場領域の選択（Where、To whom）、対顧客価値（What）、価値の源泉（How）の3つを考慮するのがポイント。
・事業計画は、事業成長戦略を現実のものとするロードマップにあたるが、中小ベンチャーの場合、創業時のままだったり、数字面がアバウトだったりすることが往々にしてある。あるフレームを使い、矛盾や遺漏のないよう作成すべき。そのままでも金融機関や取引先などの外部に見せられるレベルのものを作成し、定期的に更新する。
・組織設計に正解はないが、紙に書いた組織図は現実化すると、想像を超えて従業員に影響を及ぼす。人事異動や組織改正で、定期・不定期にゆらぎを作り、組織が凝り固まったり唯我独尊に陥るのを未然に防ぐ。考慮すべきは、組織のステージ、業務プロセスの複雑さ、従業員数、事業が複数あるか、定型的であるか、の５つ。

〇PL/CF改善
・手順は①月次損益を知る、②予実管理で経営改善し毎月黒字化、③売掛金回収の徹底、④資金繰り管理、⑤資金調達、⑥支払時期を遅らせる、の順になる。①②は改善の前提として必要。CFOが音頭をとって進める。
・利益増のために押さえるべき具体的な重要な業績指標（KPI）を設定する。自社の事業をロジックツリーで分解してモデル化し、その指標が利益改善に対してどんなインパクトを持つかという改善感度をよく分析した上で、最適なものを選択する。指標のわかりやすさ、手の打ちやすさも大事、従業員が納得、共有できるものにする。
・P/Lブロック図を使う。左端に売上、右側の費用は変動費と固定費に分ける。売上-変動費が粗利（限界利益）、粗利から人件費を含めた固定費を差し引くと利益（営業利益）、そこから支払利息や税金を引くと税引後利益、これに減価償却を足すと本業由来のキャッシュとなるので、返済や設備投資に回すか、運転資金としてプールする。作ると、有効な収益改善レバーがどれかを一目で判断できる。
・企業が上場した場合、IRはCFOの主要業務になる。非上場でも中小ベンチャー企業では依頼頻度は高い。必要な数字は取締役会の報告資料などで求められるものとほぼ変わらない。定型フォーマットを作成しておくとよい。
・従業員は社外の投資家や金融機関より自社の財務状況に敏感。中小ベンチャー企業の従業員は、多かれ少なかれ不安を感じている。その不安をうまく解消し、適宜会社の財務状況をシェア（ER）していけば、従業員にとって大きなモチベーションとなりえる。前提として、従業員財務リテラシーを引き上げておくのも大事。

〇資金調達
・調達ではEquity（投資家からの出資）より、Debt（金融機関融資）を優先する。創業融資として公庫から借り入れ可能な枠を使わない手はない。無担保・無保証で、決裁も比較的ハードルが高くない。そこから、信用保証協会付き銀行融資を経て、目指すのは銀行プロパー融資。判断が早く、金額もフレキシブル。融資が難しい場合に出資を検討していく。まず目指すのは事業会社からの事業提携を視野に入れた資本提携、資本調達になる。一般的には、リスクの関係で、融資より出資の方が調達コストは大きくなる。
・交渉すべき金融機関は、企業の事業ステージで変わる。初期で事業が黒字でない時は、日本政策金融公庫からの融資、信用金庫の信用保証協会保証付き枠を狙う。黒字になってきたら、信金や地銀をあたってみる。粗利が3億円を超えると、メガバンクの融資も見込める。融資枠も拡大する。粗利が10億近くになると、向こうから借りてほしいと言ってくる。その先に上場が見える。取引先を複数持っておくと、条件交渉に強くなれる場合が多い。
・どんなベンチャーキャピタル（VC）も、投資先企業に求めるのは「ホームランを打てるかどうか」。IPOできるのは1～2割なので、傾向として「一発当たるとでかい」方が好まれる。VCの担当者が判断の信頼の根拠としているポイントは、企業の業界が化けそうな業界かと、経営者（経営チームを含む）がその業界で勝てそうな人材かどうか。

〇その他の経営管理
・組織マネジメントの目指すゴールは、「方針に沿ってスタッフが動く状態を経常的に作る」ことに尽きる。「方針」は、会社の戦略のようなもの。方針に沿って、逐一説明しなくても通常業務はスタッフ自身の判断で滞りなく進み、管理職や経営陣は重要案件やスポット的なイレギュラー案件に注力できている状態に経常的に保つ。プロセスは、①組織の特性をつかむ、②組織の方針・KPIを立てる、③誰にどの仕事を任せるか決める、④重要場面を���ネジメントする。
・Exit（株式売却で投資を回収）は、CFOが担当しうる業務の中でも特に醍醐味と面白みのある業務。ファイナンスや法律に関する非常に専門性の高いスキルが必要とされ、高報酬になりうる業務。創業した企業は、親族への承継、社員への承継、M&A、IPO、廃業と、いつか必ず何らかの形でExitしていく。
・事業再生・承継は日常的に発生する案件ではないが、急な依頼に備え、一通りの知識を持ち、心構えはしておくべき。本来的に中小ベンチャーは危ない橋も渡りながら多少の背伸びもしつつ成長していく事業形態で、思わぬところで落とし穴に落ちる可能性を常に秘めている。成長と再生は常に表裏一体。