マネジメントへの挑戦 従来の経営論は、現実に対してあまりにも無力である 復刻版

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一貫して事業は現実に起こることが全てであり、理論ではない、ということを強烈に突きつけている。事実の中で何をなすべきか、覚悟を問い直した。


・計画とは、将来に関する現在の決定
・計画の第一の基礎は生きるため。無理無駄があってはならないなどは、魂をむさぼる毒であり、計画をやらなくて済む麻薬。計画は絶対に過不足なく実現するもの
・過去の事実に立脚しなければ行動できないやつはアホ
・経営者は生きるため、実現したいもののために、不退転の決意をもって、不可能を可能に変えるために存在する
・企業の予算は企業の目標から決まる。どんな馬鹿でも予算を守ることはできる。しかし、守るだけの価値ある予算を立てられる人はめったにいない
・マネジメントは実践であり、理論として正しいかどうかは関係ない
・計画を達成するために実績を近づけることを統制といい、修正計画はあくまで計画達成のための統制であるべき
・決められたものが守られなくなったら終わり。そのために朝令暮改はすべき
・良い組織とはバランスのとれた組織ではない
・責任と権限はセットではない。こういうものは簿記会計的な魔術であり、毒
・権限は与えられるものではなく、責任を果たすために獲得するもの

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ゆがめられた目標管理に続いて読了。
前半は面白かったけど、後半から単調になってきて、前作ほどの感動はなかった。
以下メモ

目標とは社会的動向を鑑みて自社が生存し得るシナリオの下に設定されるもの。
「出来るだけやる」のではなく、「やるべきことをやる」のが目標に対する正しいアクション。そのためにはやらないことを決めるのも大事。


経営の仕事とは会社が前に進むためにすることを考えること(ベースワークだけしてても会社は重力に従うように堕ちていく)
部下の仕事は上司から仕事を奪って、上司がそれをするための時間を作ること

いい会議のルール例(結局如何に会議させずに自分たちで決めさせるか)
①問題が何かを特定させる
②問題の原因は何かを特定
③その問題に対するあらゆる解決策
④貴方の思う解決策は何か
の四つを考えてくるのが条件
このへんは「会社を変える会議の力」にも同様の記載

上司の心得
①自分自身を整理
②上を向け
③決断をすみやかにくだす
④目標を設定する
⑤結果に注目する
⑥時間を有効に
⑦優先順位をつけろ
⑧人の長所を利用する

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これ以上の経営指南本は存在しないのではないかと思わせる空前絶後の作品。５５年前に上梓されたとはとても思えず、今でも十分に通用する金言が満載。既存の上っ面をなぞったマネジメント本を完膚なきまでにこき下ろし、今そこにある経営危機を何とかしなければという気迫が怖いくらいに溢れている。現場主義に徹していたことを裏付けるような緻密さ（原価計算の章は痺れる）には驚嘆するばかり。全編を通底する叱咤は、今の日本経済全体にも当てはまる。もう経営・マネジメントについてはこの本だけ読めばドラッカーも読む必要なし。

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出だしは今までの経営思想に対して反旗を翻しているのかと思い、哲学的で解決法が示されないともどかしく読んでました。
しかし、ラッカープランではデータも示され、説得力のあるものでした。

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世の中に溢れるふわっとした経営論とは一線を画す、歯切れの良い経営論だ。時代を超えて読み継がれているのもうなずける。時代背景を補正して読む必要があるが、時の試練を乗り越えた言葉の迫力は胸に響くものがある。

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ラッカープラン、賃金を付加価値で割合いを決める。
仕事の現実は、限られた時間で、不完全な資料を持って、事態を把握して判断し、決定し、行動する。
経営は、環境をみずからの力で変革することによってのみ存続できる。

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ずいぶんと昔に書かれた本なのに、
まるで、現代のことをかたっているかのように
感じる。

目標とは、決意である。
目標があって、現状とのギャップを埋めるので
あって、現状分析から入るのではない。

部下の機嫌をとることは、上司の
仕事ではない。
部下に目標を達成させて、その結果、
賃金をあげる。
決して、仲良しグループをつくることが
目的ではない。

組織はアンバランスであるべき。
どこか飛び抜けたものがないと戦えない。

畳の上の水連は意味がない。
自分の仕事で実践すべき。

などなど。

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【部下の権限】
　業務に対する権限は、上司から与えられるものではなく、上司から獲得するものである。
　「権限がないから判断出来ない」のではなく、上司に聞くことで、自分で決めるのか指示を受けるのかが判明する。
　部下は、権限が与えられていないことを理由に、責任を逃れることは出来ない。
　自分の上司が有能だと思うのなら、自分の上司をヒマにせよ。そうすれば会社はより成長する。
　会社という合目的的集合体においては、上司のために部下がいる。自己実現の場ではない。ごちゃ混ぜにしてはいけない。そのような側面もあるよね、でとどめなければいけない。

【分業の罠】
　職務分掌と仕事の流れは縦糸と横糸の関係性。
　切りすぎは全体が見通せないのでバツ、
　一連に責任が持てる、何をやっているかが自分でわかるレベルのチャンク。
　様々な問題は、責任や権限を明確にできない箇所に起こる。
　　(一塁と二塁手の間にボールが飛んだ時)
【得てに帆上げる(得意な分野を伸ばす)】
　んなこと言ったって、他人の強みを見抜けるほど人間観察力があなたにありますか？
　かつ、それを見つけたとして、それを伸ばすということと、仕事上やらなければいけないことは異なりませんか？
　例えば（新しいことにトライすることが強み）という新入社員がいた場合、決められたことを守らせなくて良いのか？ということになる。耳触りは良いが非現実的えしょう。
　初めに仕事ありきではないか？仕事に人を当てる以上、強みを見つけた後は「異動」しかない。また強みが他人の下位互換だった場合は行く場所がなくなるのではないか？
【人事】
　抜擢人事の重要性
　×「人はパンのみに生きるにあらず」
　○「まずはうまいぱんをあたえる」
　決定はワンマン、運営はチーム
　人は自分のために働いている。→生活の原資
　労働分配率を一定にすることで、荒利益高を双方が向上させるマインドになる。目線が一緒になる。

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製造業を主な対象としているためソフトウェア事業に携わる自分にはあまり当てはまらなかったが、目標設定の方法として積み上げ式、言い訳の余地がある「できるだけ主義」ではなく、これだけやらないと生き残れない、という観点の「これだけ主義」とすべきという主張は目線を上げるのに大変参考になった

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過去の実績をもとにしていたら、そこには 進歩もなければ、革新も生まれないのである。 進歩や革新は過去の実績をのりこえ、 過去の理論を否定するところに生まれるのである。