郵政腐敗 日本型組織の失敗学 （光文社新書）

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かんぽ不正とNHK報道介入事件の中身がよくわかった。日本の衰退を促進させる日本型企業の問題について考えさせられた。

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大企業幹部腐敗物として大変優れていると言わざるをえない程に立派な肩書きの登場人物が次々と出てくるという皮肉
でもこれは(たぶん)どこでもある話しだろうし、しかも突然同時多発的に始まったわけではないはず
なぜこうなったのかにもそれこそ風土が関係してくるだろうし、読んだ人、気づいた人がどうしていくかでその風土を変える事は可能だと思いたい

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郵政問題がこんなにも根深く、酷いものであったのかと再度認識させられた。
ここにも菅の影響が見えて、政治の側の問題も大きい事が分かる。

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何かと悪名高い特定郵便局長会なる団体に興味があり読んでみた。
内部的には、天下り役人が跋扈し、経営幹部の無責任自己弁護があり、現場ではパワハラ押し込み営業で数字を作り、特定郵便局長会なる利益団体が暗躍し、官邸の政治家のおもちゃにされ…といった腐敗お決まりの構図があり、一読して分かりやすく整理されているので、事態の把握の助けになる。
いちおう、組織改善の提言として書かれている部分もあるが、改善など可能なはずもないので、勝手に老人食いをしながら衰退していってもらえればと思う。
我々現役世代からみれば、既得権益の日本郵政と金融資産持ちの老人の共喰いだと思えば事象としてはどうでもよく、よもや郵便局で投資信託を買ったり、簡易保険に入る情弱もいないだろう。（これが旧社会保険庁のように強制徴収される保険料で遊んでいる団体だと困るが、郵貯や簡保なら関係を持たないようにすればよいだけなので。）
余談だが、郵便局でもノルマ営業で本部長申し訳ありやせんをやってるとは思わなかったので笑ってしまった。

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郵政腐敗　日本型組織の失敗学
2021年4月30日初版1刷発行
2021年4月13日電子書籍版発行

★5　
立場が上がるほど非を認めようとしないのが、郵政幹部たちの一貫した特性だ


藤田知也氏による著作。
著者は朝日新聞経済部記者。
早稲田大学第一文学部卒、同院アジア太平洋研究科修了後、2000年朝日新聞社入社。
盛岡支局を経て2002～12年に「週刊朝日」記者。
経済部に移り日銀・金融などを担当。
2018年4月から特別報道部に所属。
シェアハウス投資・スルガ銀行不正融資問題などを取材。
2019年9月から経済部。
著書に『日銀バブルが日本を蝕む』（文春新書）、
『やってはいけない不動産投資』（朝日新書）ほか。

日本郵政グループでの不祥事が相次いだ。
その詳細に迫った取材をまとめた本。
失敗学と副題に書いているように日本郵政以外に通じるものに
本書をしようとしたのだろう。実際に一定規模以上の組織に所属されている方は日本郵政型の腐敗が自分の所属する組織に起きていないか自問自答する良い機会となるはずだ。

再読していて、日本郵政グループの社内通報制度は形だけで全く役に立っておらず、組織の裏切り者扱いを受ける危険が今でも変わっていない事を日本郵政グループ社員の方はよくよく注意した方が良い。もちろん黙っているままでは組織の腐敗は止めようがないので通報する先は
週刊文春かMyNewsJapanが良い。
この辺りに情報提供した方が社内通報窓口より安全だろう。

また顧客を顧客と思わない他人事のような対応、自分自身達の保身が最優先という姿勢は組織としてあり得ない。
本書を読んだ人なら誰でも思うだろうが、
日本郵政グループから保険などの金融商品を買う事はやめた方が良い。


印象に残った部分

企業不祥事に詳しい複数の弁護士からは
「批判や追求ばかりだと、元役人は意固地になって保身に走る」
「責めるより改善点を優しく聞き出すほうが、核心部に迫りやすい」

危機管理で大事なことは、判明したエラーときちんと向き合い誠実に対応できるかどうか。

NTTからの高額な接待が判明した総務省
総務省の信用を失墜させているのは、接待を受けた事実よりもおかしな理屈で自己弁護を図ろうとする行為のほうだと私は思います。
（これは全くその通りだ。しかし長年に渡るアベ政治の無責任体制がおかしな言い逃れ、開き直り、屁理屈による自己弁護を下の世界にも自己増殖させてきた。総務省の対応や日本郵政が当初おかしい対応を続けた遠因は安倍自民党政治の腐敗にある）

不正の追求は、追求される側とのケンカのようなものだ。
勝てるケンカと見込めなければ、仕掛けないほうがいいと、個人的には思っている。証拠という名の「武器」を事前にどれだけ用意できるか、手にした武器にどれほど威力があるのかがケンカの行方を決する。

どれほど強い証拠があるにしても、リスクをゼロにすることはできない。
告発が表面化すれば、職場には疑心暗鬼が生まれ、抵抗や反動も起きる。
関係する集団に属する限り、告発への関与を疑われる可能性も完全には
消せない。疑われるリスクをできるだけ小さくし、いざというときに対処するためのノウハウも駆使して配慮を尽くすものの、たとえば疑われる状況に直面してもうまく言い逃れようというくらいの度量や覚悟が必要な場合もある。

私が取材のときに検討するポイントは
１不正がどれほど重大で深刻な問題なのか
２問題提起しようとする不正についてどのように説明・立証できるのか
３情報提供者本人がリスクをどこまで背負えるのか

問題なのは最初のエラーではなく、エラーを知りながらやり過ごした
何重にもわたる「大エラー」にある。

たとえエラーの中身が「悪質な不正」だったとしても、把握した時点から誠実に対応していれば、大事にはならないというのが危機管理のセオリーだ。
大企業であれば、不祥事の一つや二つは必ず起きる。
そうしたエラーが出たときに、速やかに公表し、課題を見つけて対策を講じていれば、一時の問題で終えることができる。

仕事上のミスや失敗は「チャンス」だととらえるように、個人や組織を変えていくことが望ましい。ミスや失敗には、課題を見つけて改善を図るヒントがきっと埋もれている。それは厳しく非難する対象ではなく
むしろ学習するための好機なのだと考えることで、矮小化して隠すのではなく、きちんと向き合い、大事な課題が埋もれていないかを探って学ぶ動機が芽生えるようにする。

「形」にこだわり、「やっている感」に満足する「形式主義」も不祥事を生む温床だ。仕事や働くことの本来の「目的」を見失い目の前の「アリバイ」をつくるために奔走することで、気づかぬうちに重大な不正に加担していた、というのが幹部たちの実情ではないだろうか。

幹部や組織がミスや間違いを認めずに言い訳をかますうちに、問題や被害が膨らんで大規模や不祥事に発展するのが基本パターンである。

企業不祥事に詳しい弁護士の國廣正氏の指摘する
再発防止策が形骸化してコンプライアンスが根付かず、不祥事も繰り返す真面目な日本企業のパターンとして

詳細で厳格な社内規定を多く作り、法令やルール違反の有無にこだわる形式的で網羅的な対応を何重にも積み重ねている

発生した個別問題に対する事後的な対応を編重している

ルールを作る側の都合が優先され、現場の実情を軽視したアリバイ的な対応になっている

日本企業による不祥事の共通項
１場の空気に流されてみんなで赤信号を渡ってしまう「同質性」
２答えが決まっている教科書のようなコンプライアンス施策を
　現場に押し付ける「真面目さ」

３外部からの視点が抜け落ちた危機対応をする「内向きの視野」

上司の関与を言えば処分が軽くなるのではなく、「上司の関与を隠したのがあとでわかれば処分を重くする」というのが調査の目的には適っている。

ウソの前提事実で現場に厳罰を科し、上司や上層部への追求を怠ったツケは大きい。しらを切って厳罰を免れた上司や上層部が昇格し、要職にも就いていく様が、すでに���織のあちこちで起きている。
その状況は、結局、不正を認知しても無視して知らんぷりをしたほうが得なのだと、ウソをついてでも自分の身を守ったほうがいいということを暗に示して広めているも同然だ。
組織風土は改善するどころか、さらに悪化していく恐れがある。

不正の調査では本来、動機や背景を丁寧に探ることが欠かせない。
不正の手法をどのように知り、初めて手を染めるきっかけは何だったのか。
不正な行為を周囲は知らなかったのか。そうした観点が上司の関与や構造的な欠陥をあぶり出し、新たな教訓や再発防止のヒントを見つけることにもつながる。反対に、動機や背景を探らないようでは不正事例から学ぶチャンスを失い、公正な処分をしないトカゲのしっぽ切りに陥りやすい。

別の日本郵政グループ幹部は、鈴木康雄についてこう評した。
「副社長になったばかりのころは、まだ聞く耳を持っていた。部下の提案に対して、やってみろと言うこともあったしね。ただ、在任が長くなるにつれて独裁色が強まっていった感は否めない。異を唱える人が煙たくなり、イエスマンばかり登用する傾向はあった。そうなると、誰も意見を言わなくなっちゃうよね」

そもそも今回のような不祥事で、不正が横行しているという「動かぬ証拠」が出てくることはめったにない。
不正の横行を示す「兆候」がいくつも表れていたのに、早期に十分な対応が取られなかったことが最大の問題である。
これは多くの企業不祥事にも通じることだ。
言うまでもないが、泥沼の不祥事から脱して企業の信頼を回復するには、
１不祥事の事実関係を明らかにし、
２不祥事をもたらした根本原因を解明し、３その原因を除去するための再発防止策を実行する、４、１～３のプロセスをステークホルダーにきちんと説明する、というステップを踏むことが必要だ。

おかしな理屈に聞こえないだろうか。まるで長期に及ぶ調査の結果が前もって「完全に把握」できていなければ、それが十分な対応を打たないことの「免罪符」になると言っているようなものだ。この理屈に乗れば、未来を予測する特殊能力でもない限り、どんな経営陣も「実態を（完全には）把握していなかった」と言い逃れることができる。

不正引き出しや投信販売での問題に対応する幹部たちの言動から浮かび上がるのは、今さえよければいいという強力な「事なかれ主義」だ。

要するに、問題が生じても、それを「うまく切り抜けること」が最も大事な目的と化している。顧客の立場はもちろん、ビジネスとしての観点も関係ない。
組織がただ漫然と問題を先送り、今をやり過ごすために息をしているような雰囲気が漂っている。

ゆうちょ銀行本社の役員及び社員のなかには、預金者が顧客であるという意識が希薄で、保有する預金が不正に出金された預金者の心情等への想像力を欠いたものが含まれていた（略）本社は顧客の保護を図るという意識が乏しい

だが、新たな事象だろうが、コトは顧客から預かったお金が理不尽に奪われるという深刻な事態だ。一つや二つの事例でも、顧客の被害やサービスの安全性に関心を持ち、適切な指示を出すべきだった。
補償ルールが未��備なら、整備するよう指示するのが経営幹部の役割である。
そもそも企業の不祥事に発展するような新たな事象が、前もって「全体像」を「網羅的」に把握できるはずなどない。多くは「端緒」を嗅ぎつけて
掘り下げることで問題の早期発見に至るか、端緒を見過ごして問題の拡大を許すことになる。

検証報告書では、各社の支社コンプライアンス部門には、調査や事実認定の能力が不十分な担当者が配置されていると指摘されている。
日本郵便では、通報を支社などに丸投げする「支社等案件」が多いことにも触れられている。それが原因で通報者の情報が共有され、犯人探しを助長していたのではないか。
一方、検証報告書は、本章で詳述した有力郵便局長による通報者捜しについては
「不信感の醸成に相当影響を及ぼしている」と軽く触れただけで、中身に斬り込んで検証することは避けている。経営陣やコンプライアンス部門、
全国郵便局長会への忖度が働いたのでは、と思わせる内容だ。
これでは社員の信頼回復に役立ちようもない。
通報制度の本来の機能を取り戻すには、当然、歴代経営陣やコンプライアンス担当部署が制度運用になぜ失敗していたのかを、徹底的に検証することが出発点になる。問題の根本原因を特定し、その反省に立って制度運用のあり方を見直すしかない。経営者の毅然とした言葉や態度が説得力を持ち、実際に制度が機能しているという実例も示す必要がある。
そうして長く足蹴にしてきた従業員の信用をほんの少しずつ取り戻していくことでしか、実質的な機能を備えた制度運用にはたどり着けない。
残念ながら、立場が上がるほど非を認めようとしないのが、郵政幹部たちの一貫した特性だ。その傾向は、ゆうちょ銀行の不祥事でも如実に表れている。
日本郵政グループはかんぽ問題の発覚後、「金融営業専用の社外通報窓口」とグループ社員向けの「業務相談窓口」を2020年2～3月に新設した。
問題の兆候を早期にキャッチするのが目的で、法改正の動向も意識したものだ。
だが、今のままでは形ばかりの「はりぼて」をさらに拡充させるだけで終わる。
それまでの内部通報制度だって、「形」だけは立派だったではないか。
肝心なのは、通報があれば本気で調べる姿勢や能力を備えているかどうか。
そして、通報者捜しや報復のように通報制度の趣旨を否定する行為は断じて許さない、という毅然とした姿勢を経営陣が明確にできるかどうかだ。
郵政グループはそのどちらも欠けている。そのもとで、通報者に不利益を与える行為が平然と繰り返され、社員の期待や信用は回復のしようもないほどに裏切られ続けてきた。「本社や支社は決して信じるな」という痛烈な不信感が組織全体に醸成されている。これは歴代経営陣による「負の遺産」の一つで、かなり深刻なレベルに達している。

日本郵便のパワハラ体質は、かんぽ生命の不正営業へと郵便局員を追い立てた要因の一つでもある。だが、日本郵政グループが2020年1月にとりまとめた業務改善計画では、パワハラそのものへの対応策は特段、盛り込まれていない。

資料では、次のような通報内容の事例があったことも紹介されている。
「言うこと聞かないなら他局に飛ば���ぞ」と恫喝した（精神的な攻撃）
夜9時半まで営業電話させ、アポが取れるまで帰さなかった（過大な要求）
朝礼で「人としてクズ」「給料泥棒」のような発言をした（個の侵害）
社員が見ている場で怒鳴りながら足蹴りしていた（身体的な攻撃）
業務上必要な資料を渡さず、必要な情報を教えてなかった（過小な要求）

通報した郵便局員は、コンプライアンス担当者から連絡を受け、不正な勧誘を目撃した状況や顧客の名前などを詳しく聞かれ、局員も保険の契約番号に至るまで詳細な情報を伝えたようだ。
ところが、知りうる限りのことを伝えた後に、こう言われた。
「我々が調査すると、通報者が捜されて特定される可能性もあるが、それでも大丈夫ですか」
大丈夫なわけがない。通報した局員を「それは困る」と答えると、そこから話はうやむやになったと、悔しそうに職場でこぼしていた。
不正の疑いがある同僚はその後も野放しで営業を続け、好成績で昇格もしていったという。
この事例は、氷山の一角に過ぎない。通報制度に関する現場からの訴えはほかにも少なからず聞かれた。単に「調べてもらえなかった」ということに
とどまらず、「通報者が特定されて恫喝された」
「人事で飛ばされた」という趣旨の話もある。彼らが口をそろえて言うのは
「告発したら潰される」ということだ。

統括局長が冷静に人事などを判断できる人ならいいが、好き嫌いで人事をもてあそび、結果的に組織を弱らせるパターンのほうが多い。
日本郵便という組織にとって、局長会がいい影響を与えているとは残念ながら思えない

日本郵便の主要人事は4月に発令されるのに対し、郵便局長会の人事は3月までに先駆けて実施されるのが基本だ。局長会側の部会や地区会、地方会などの人事が先行して決まり、その後に日本郵便の人事が発令され
結果的には、地方郵便局長会会長が日本郵便の支社主幹総括局長となり地区郵便局長会の会長が日本郵便の連絡会統括局長になる・・・・
という具合に、局長会で決まった役職のほとんどが日本郵便の人事にそのまま反映される。旧特定局の人事を実質的に握るのは郵便局長会だ、と言われる所以である。局長会に入らなければ、旧特定局での出世も見込めない。

民営化して上場も果たした経営陣は、形ばかりの「対策強化」を繰り返す傍ら、金利の低下が急速に進む経済環境の中で、「反転攻勢」の目標を何の戦略もないまま現場に押し付けた。実現不可能な数値目標を下へ下へと課していき、達成できなければ厳しく叱責する
「必達主義」と、上意下達で異論を許さない「同調圧力」が重なり合ったことで、顧客の立場を考えない自己都合だけの保険販売を加速させた。
不正を犯した者が不正と認めなければ不正とは扱わないという常軌を逸したルールを経営陣が容認し、「不正をしてもバレなければ大丈夫」という考えを広め、顧客に不利益を与える不正は加速度を上げていった。
1人ひとりの社員がマジメで優しくても、同調圧力や目標必達主義が蔓延る「集団」が形成されれば、都合のいい「数字」を形作ることが何より優先すべき目的となり、顧客に不利益を与える卑劣な行為も厭わない暴走が起こり得る。そ���を途中で止める手立てや仕組みがなぜ郵便局にはなかったのか。

アポがない局員は、郵便局の端末で顧客情報を100人も200人もリストアップして印字し、1件ずつ電話してアポ取りする。
その光景を「オレオレ詐欺と変わらない」と自嘲する局員もいた。

恫喝研修
朝礼などの全員の前で「成績が悪いということは局の目標達成の足を引っ張っているからみんなに謝れ」などと言っていた

不正を認めることには極めて後ろ向きである一方で、顧客から強く抗議されると「配慮が足りなかった」などと口実をつけ保険料を返すハードルは低くしていた。「合意解除」や「無効」と呼ばれる手法を駆使し、契約はなかったことにすると同時に、顧客には口外しないよう約束もさせていた。

保険勧誘のトラブルが起きること自体は民間生保にもあるが、
「合意解除」や「無効」といった例はほとんどない。
仮に生保側の営業に瑕疵があるとしても、どこがどう悪かったのかを明確にし、過失の割合に応じてお金を返すということでなければ株主への説明もつかない。
かんぽの場合、大株主である親会社、日本郵政による監督が甘く、個人株主が声を上げることもほとんどない。
そうしたことも、不正を覆い隠す仕掛けが容認された一因だろう。