気持ちよく人を動かす 共感とロジックで合意を生み出すコミュニケーションの技術

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少し仕事の参考になりそうな書籍として、
摘み食いして読もうと思ってた本。
ですが、中身が濃くて、結構真面目に読んでしました。

著者は営業の神様ともいえるTorixの高橋さん。
以前、「無敗営業」という本を読んで以来、
営業に興味のなかった自分が高橋さんの営業本には興味を持つという
あべこべな状態が続いています。

※無敗営業
https://booklog.jp/users/noguri/archives/1/4296103679#comment

この本は、営業シーンに限らず、
広く「人を動かす」シーンにおいて、
どのようにして人を動かしていくのかについて論じた本。

人が動いてくれない場合、
4つの壁（関係性の壁、情報整理の壁、思い込みの壁、損得勘定の壁）があるという考え方が
とてもロジカルで分かりやすいです。

ほとんどの人は、人に動いてもらってナンボの仕事をしているはずなので、
どんな人にも役立つ本かと思います。
摘み食いではなく、自分もしっかり読みたくなりました。

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ゴール、壁、対応策で考える。
関係性の壁、情報整理の壁、思い込みの壁、損得勘定の壁をみていく。
お互いに話し合って、納得して、ともに進めていく。

具体的で役立つスキルだと感じました。

著者の方もふれておられますが、私もタイトルが気になりました。
コントロールの言葉ではない、もっと違うタイトルであったなら、もっと違う層の方にも手に取っていただけるのではと感じました。

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4つの壁
1. 関係性の壁
2. 情報整理の壁
3. 思い込みの壁
4. 損得勘定の壁

1つずつ超えていく

7つの力
・想定する力
・段取りする力（問いかけの準備）
・理解を深める力
・見える化する力
・思い込みを外す力
・軸を動かす力
・巻き込む力


分厚いプレゼン作るのではなく、その場での対話からの気付きが本質。


相手の凄さをリスペクトして理解する（否定しない）
自分が正しいという一方通行な説明はNG
やらない理由を理解してあげる（言動の背景にある価値観、経験をおさえる。本人も気がついていないケースがある）

関係性を構築するためには発見を与えること。

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コンサルに転職するに当たって、クライアントとコミュニケーションを取る上での心構えを知りたくて購読。実例も豊富で非常に実用的。

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ファシリテーション　人の動かし方
一緒に創る
なぜ一方的な話し方や書き方はダメ？
①人は押し付けられると反発、抵抗を呼ぶ
②自分の考え以上に昇華させられない　議論の余地奪う
③自分の熱量以上に熱量が上がらない　相手の熱量も加えたい

3タスクをやる。
ゴール=どんなセリフが出たら成功か
壁＝４つ
対応先
関係性の壁にはよく聞く　傾聴　形だけではなく受け身で聞くのではなく相手が全部吐き出せるよう質問入れる。　ボールをいつも相手に渡す　初期情報と追加情報用意し壁大きければ初期情報少なくすぐ相手にボール渡す
情報整理に壁にはビジュアル、シンプルにする
思い込みの壁にはリフレーミング　同じことでも考える角度、見方を自然に変えさせるよう持っていく
損得の壁には価値の軸を動かす　全く特に思える価値基準に持っていく

関係性の壁の対処はよく聞いてあげること＝黙って聞くのではなくアクティブリスニング　もっと相手に言わせてあげるように反応

熱いメーセージ　キーフレーズ　カッコいいストーリーで相手をのせる

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共創が一つのテーマ。
必要なスキルが分解されて、それぞれの対処法が例を用いて書いてあるので分かりやすい。
後半は心理的な話しが多い気がする。

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営業や社内調整など、人を巻き込むときの行動指針になる内容。ついついプレゼン資料を頭から読み出す人にはササる。

この書籍で抽象的な感覚を養えるが、具体的に誰にどんな行動をするかは自分自身で考える必要がある。

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とても面白かった。実践しようと思うことにたくさん出会えた。手元に置いて、少しずつ実践していきたい。

メンバーへの指導について、明日からW字型の進め方でやってみようと思った。

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顧客との交渉で感覚的に実施できていたスキルもあったが、文章で改めて認識することで、今後の交渉の基本動作にできると感じた。
特に若手の営業職にはおすすめしたい。

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・社内・社外ともに人を動かす内容が具体的に記載されている。
・反論・疑問を飲み込みまずは相手との認識のずれをなくす。
・先を想定して、ゴール・壁・対応策を洗い出す。
・双方向のコミュニケーションを段取りする。
①関係性の壁→いきなりサービス内容の説明に入らず、業務上のお悩みを聞く。
②情報整理の壁→業務上のお困り事をひと通り洗い出して優先順位をつける。
③思い込みの壁→過去のマイナス体験を聞いた上でそれとは異なることを示す。
④損得勘定の壁→投資対効果を示す。
・相手と二人三脚で進めていく。

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●結論の正しさを競ってはいけない(p26)
・相手の抵抗を誘発してしまう_意見が異なる相手に説得や提案をする際に、自分の正しさを伝えようとするのは、裏を返すと、｢相手が間違っている｣というメッセージになりかねない。
・隙のない準備が議論を殺してしまう
●疑問や反論を活かして結論を｢進化｣させる(p28)
・悪魔の代弁者_自由論@ジョン・スチュアート・ミル
・納期の話_納期守れないはダメと頭ごなしに指摘　→部下の言い分に耳を傾けると、納期に対する部下の認識の甘さを確認し、そこが本当の問題だと気がつけるかも
日頃から感じているずれについて認識を合わせることができれば、部下のパフォーマンふスにも良い影響があるはず
●｢競争｣から｢共創｣へ(p32)
・疑問や反論は｢結論を進化させる材料｣
●共に創るディスカッション(p41)
・ステップ1、先を想定して｢ゴール・壁・対応策｣を洗い出す→T字の図
・ステップ2、双方向のコミュニケーションを段取りする
・ステップ3、疑問や反論の｢壁｣を乗り越える
・相手と二人三脚で進める
*3つのポイント→網羅性や優先順位の確認、相手から出てきた台詞をもとに｢共通言語｣づくり、二人三脚での進行
*｢共創ディスカッション｣を支える7つのスキル
想定する力、段取りする力、

【想定する力】
●最高を望み、最悪に備えよ(p92)
・｢ゴール｣｢壁｣｢対応策｣をシミュレーションする
●｢4つの壁｣と対応策(p106)
・関係性の壁→傾聴と自己開示
・情報整理の壁→必要な情報を整理し｢見える化｣
・思い込みの壁→深堀とリフレーミング
・損得勘定の壁→認識を引き出し切る&議論
*前提:｢双方向のやり取り｣が成立すること

【段取りする力】
●｢時間軸×発言量｣でコミュニケーションを設計する(p116)
〈双方向成立の3つのポイント〉
・どのタイミングで、相手にどうボールを投げるか
・どこまで深堀りし、相手に寄り添うか
・どのタイミングで、どうリードするか
●ディスカッションを｢2つのステージ｣に分けて設計する(p123)
・相手の発言量×時間軸で｢W字型｣
①早めの段階で相手にボールを渡す
②前半では十分に相手の発言に耳を傾ける
③中間段階で、簡単にまとめる
④後半ではポイントを絞って、相手の発言を引き出しつつ議論する
⑤最後はしっかりとたたむ
●ディスカッションの前半・後半にあわせて、｢初期情報｣と｢追加情報｣のように分けておく(p127)
→相手からの話を引き出す前に提示しても響かない
●｢追加情報｣をFAQ として持っておくことのススメ(p131)
●場が始まったらすぐ｢双方向｣に展開する(p139)
・早めに発言のボールを相手へ渡すことが重要
・相手が話しやすくなる、枕詞を使った｢問いかけ｣
｢前回のご発言にあった～｣｢もし仮に～｣｢あくまで○○さんの個人的なご意見で構いませんので～｣

【理解を深める力】
●よりよい関係をつくるために｢深く聴く｣(p144)
・｢自分のことをわかってくれている｣と相手が感じてくれるかどうか
〈アクティブ・リスニング　3要件〉
・自己一致
・無条件の肯定的関心
・共感的理解→感情を共有し、同じ視点で捉えてくれているんだなと相手が感じる部分
●ソクラテスの｢無知の知｣(p151)
｢相手については自分はこういうことを知っている・わかっている｣という先入観は危険
常に｢自分の知らない何かが他に他にあるのではないか｣と考え、自分にはまだ見えていないことを真摯に問いかける姿勢があってこそ、相手の理解を深めることができる
*例え:｢｣忙しいことはわかるが、●●は会社にとって重要だから｣とプッシュしがち→社内においても相互理解を欠かさない
●深堀することで相手にも｢発見｣が生まれる(p156)
●気になる発言や想定外の反応ほど深堀すべき
〈深堀りの質問4つ〉
・明確にする質問→と、おっしゃいますと？
・詳細を引き出す質問→もう少し詳しく～
・背景を引き出す質問→なぜ？どういうこと？
・網羅性を確認する質問→他には？
*前提:｢自分は何かが見えていないはずだ。それをたゃんと理解したい｣

【見える化する力】
●情報整理の前提はピラミッド構造(p177)
●図解の基本6パターン(p184)
●ビジュアルで論点を明確にする(p194)

【思い込みを外す力】
●｢速い思考｣と｢遅い思考｣(p198)
●思い込みを深堀し、気づきを促す
・相手の中には｢言動｣｢解釈や価値観｣｢過去の事実｣という階層がある
・速い思考からくる｢思い込み｣に対して、｢焦って即座に反論｣してはいけない(p209)
*もう少し詳しく～で具体的に顕在化→なぜそのように思われたのですか？で思い込みの正体を突き詰め、そのうえで新しい情報をぶつける
●追加情報の提示は｢わかってくれている感｣が生まれたあとに

【軸を動かす力】
●慎重に決める人は｢選択肢×判断基準｣で考える(p230)
●速い思考→｢思い込みの壁｣、遅い思考→｢損得勘定の壁｣
●人に気持ちよく動いてもらうためには、｢選択肢｣あるいは｢判断基準｣に働きかけることが必要(p234)
●選択肢を増やす→オズボーンのチェックリスト
●判断基準を明確にする｢要件整理｣(p243)
・｢キーワード｣｢網羅性｣｢具体化｣｢優先順位｣を明らかにする
・｢網羅性｣｢具体化｣｢優先順位｣の観点で、相手に問いかける

【巻き込む力】
●共に動くための｢合言葉｣をつくる(p254)
●熱い想いを｢アクションプラン｣に落とし込む(p260)
●アクションは｢決める｣だけでなく｢実行したかどうかの確認｣まで含めて1セット
●｢愛される心配性｣であれ
●｢成人発達理論｣@ロバート・キーガン
●他者からの突っ込みや異論をも、｢よりよい結論をつくりあげるためのきっかけ｣と見ることができればリーダーシップの範囲が広がる
●自分をさらけ出して仕事をする(p281)
・弱いところをさらけ出して、フラットに相手と議論をするスタンスを持っていると、見える景色が変わってくる→一緒に未来を作り上げていく

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高橋さんの本はめちゃくちゃわかりやすい。
自分の考えとして、どんな職種でも結局、仕事は人を動かすことというものがあるが、そこに近いことが書かれていてすごくよかった。
具体的なステップ、段階やその段階において何を意識してどんな行動をするべきかみたいなことまで分解して言語化しているのがすごい

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総評
　外資系コンサルや企業支援時代のエピソードを交えながら「共に創るディスカッション」を成功させるための7つのスキルについて詳しく整理・紹介されている書籍です。タイトルだけでは推察できない、細かなロジックが詰まっており前半部分は若手ビジネスマンの気づきや中間管理職のおさらいとして個が意識を高めていく内容としての価値が高く、後半部分はチームを率いるリーダー・マネージャーがチームのレベルを高めるための学びとなる内容が多く紹介されています。具体的な折衝シーンをイメージでいるような事例も含まれていますので、繰り返し読みながら理解を深めることができます。また、読者特典として書籍の中では紹介されていない事例を取得することもでき、長く側で力になってくれる一冊です。

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正論でぶつかる事の多い自分に対して、ある日上司が放った一言が深く刺さっていた。

「理解と納得で人は動かすんだよ」

本書のタイトルと表紙を見て、今自分が抱える課題にぴったりはまったので、即決で購入。
人に動いてもらうことが大半を占める仕事において、気持ちよく合意形成をし、同じ方向へ向かうための術を学ぶ。

▪️正論だけでは動かない理由
「現状維持バイアス」と呼ばれる、行動を変えることに対する心理的抵抗。この時、良い解決策をプッシュ（無理やり相手を納得させる）しても、相手が間違っていると突きつけるようなもので、気持ちよい合意にならない。
また、「認知的不協和」により、自身を正当化する言動をするため、他人からの説得を嫌う。この時は、自分で発言させて、認知的不協和を上手く利用し、矛盾した行動を取らせないよう促す。

▪️どうすれば人は動いてくれるのか
・二人三脚のコミュニケーション
相手と一緒に考えるモードになる。つまり、「私とあなた」ではなく、「私たち」の関係を作る。

・相手の疑問や反論を乗り越える
相手が示す懸念に即座に反論、押し売りしない。何を気にしているのか、払拭すべき先入観がないかなど、まず相手を徹底的に知るところから始める。（事前に最悪を想定し対応法を練っておく）

▪️人を動かすために必要なスキル
・想定する力
ゴールを想定。誰からどんなセリフが出てきたら目的達成となるかなど。

※心理的壁
1.関係性:気を許していない
2.情報整理:状況がクリアでない
3.思い込み:これまでの経験や直感頼り
4.損得勘定:割に合わない

・段取りする力
W字型の進行（相手→自分→相手）。前半は早めに相手にボールを渡して発言を引き出す（相手を理解する）。中盤は簡単にまとめる。後半は議論の焦点を明確にし相手にボールを渡し、クロージングする。

・理解する力
無知の知。自分の知らない何がある前提で、相手を理解することに努める。人は誰しも自分を理解してほしいと思う生き物。

※アクティブリスニング
1.自己一致:言動に嘘がない状態
2.無条件の肯定的関心:否定せず相手に寄り添う
3.共感的理解:相手の立場に立つ

・思い込みを外す力
直感的な速い思考とじっくり考える遅い思考があり、前者の思い込みから脱却する/させる。ただし、前述の通り即座に反論するのはNG。掘り下げて正体を突き詰める。

※速い思考からくる思い込み
1.過去の経験や知識:ステレオタイプ
→事実をどう解釈したかで価値観が分かる
2.身近な情報源:サンプル数1でも信じやすい
3.最初の情報源:アンカリング効果


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本書に出てきた、「配慮と遠慮は違う」という言葉も、納得感の高いものだったので備忘録のために記しておく。