世界最高のコーチ 「個人の成長」を「チームの成果」に変えるたった２つのマネジメントスキル

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会社の上司のおすすめ。ネガティブな内容も厚めに説明されていて、楽観的でなくてよかったです。やりたいことがない、目の前のことをやるだけ、という責任感は素晴らしいが、そこから一歩進んで自分で目標を設定して自走できる、チームに広く良い影響を与えられるように自分も努めたいし、メンバーにもそういう働きかけをしたいと思えました。「人に優しく、結果に厳しく」。

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コーチング関係の本が見たいと思い、読んでみた。

コーチングの基本は問いかけとフィードバック。それぞれ言い方も具体的に交えながらでイメージしやすい。
一方、著者は日系企業でも働いていたそうで日本だと・・という表現も出てくるのだが、日本で言うの？と思うようなドライ過ぎる対応が出てくるのは、ちょっと大丈夫かなと思ってしまった。

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コーチングのいろはについて書かれた書籍。

どういうふうにコミュニケーションを取っていけばよいのか、部下のモチベーションを上げるためにどうすればよいのかをエピソード交えながら解説してる。

究極的には「結果に厳しく、人にやさしく」に尽きるのだが、これを実践するのはなかなか難しいなと感じた。
やはり伝えるべき事実は伝えつつも相手のことのリスペクトも忘れてはいけない。

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読みやすくてさらりと読める。最もだと思えることもあるが、日系企業で管理職をしながらコーチ資格も持っている身からすると、いやいや、そんな辛辣なことメンバーに言えないよ、という発言多数。3分の1は共感できるが、残りは個人的に共感できなかった。

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マネージャーのためのコーチングの本。
コーチングの目的やポイント、すぐに使える対話の例等を丁寧に解説してくれている。

個人的にじっくりと読んだのは「チームをハイパフォーマー集団に変える」というパート。

「メンバーが自分で目標を決められるようになるためのサポートを行っていくのがマネージャーの仕事である」

というは自身にとって新しい視点だった。
※アンダーパフォーマーは自分で目標を決められない

目標を決める＝自発性を育む  ために自分に何ができるか、本書を参考に現場で活かしていこうと思う。

これは想像だが、本書は心理学的な根拠からのポイントや体系立てられたフレームワークから様々なアドバイスを授けてくれているが、著者はそれを意識せず使いこなしているように思う。

一番大切なのは、本書が繰り返し提示していた「人にやさしく、結果に厳しく」という主張の通り接することであり、そこに対して自発的に考えて行動することだと感じた。

ピョートルさんの本はいつも学びが多いので個人的に好き。

これからも愛読していこうと思う。

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(読みたい)
flier要約

https://www.flierinc.com/summary/2911

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( オンラインコミュニティ「Book Bar for Leaders」内で紹介 https://www.bizmentor.jp/bookbar )

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「企業が繫栄するかどうかは、あらゆる階層の社員の主体性、想像力、情熱を引き出せるかどうかにかかっている。そしてそのためには、全員が自分の仕事、勤務先やその使命と精神面で強くつながっていることが欠かせない」
　…つまり、チームの「心理的安全性」を高めることで、チームメンバーの「主体性、創造性、情熱」を引き出していこうというわけです。

■優秀なマネジャーの８つの特徴
①よいコーチである。
②チームを勢いづけて、マイクロマネジメント（チームのメンバーに対する過度な監督・干渉）はしない
③チームのメンバーが健康に過ごすこと、成果を上げることに強い関心を持っている
④生産的で成果主義である
⑤チーム内のよき聞き手であり、メンバーと活発にコミュニケーションしている
⑥チームのメンバーのキャリア形成を手助けしている
⑦チームのためのはっきりとしたビジョンや戦略を持っている
⑧チームのメンバーにアドバイスできる専門的技術・知識を持っている

■生産性の高いチームの特性
①チームの「心理的安全性」が高いこと
②チームに対する「信頼性」が高いこと
③チームの「構造」が「明瞭」であること
④チームの仕事に「意味」を見出していること
⑤チームの仕事が社会に対して「影響」をもたらすと考えていること

　心理的安全性とは、端的に言えば「メンバー一人ひとりが安心して、自分が自分らしくそのチームで働ける」ということ。自分らしく働くとは、「自己認識・自己開示・自己表現ができる」ということです。

■愚痴がチャンス
　メンバーから愚痴が出たら、ぜひ会話のキャッチボールを始めましょう。建設的な言い方でいろいろと聞き返して、「じゃあ、一緒にやろうよ」という前向きな提案に変わるまで会話を続ける。そして、最後に「よく言ってくれたね、ありがとう」といった感謝の言葉で締めくくってください。

　腰の低さ、つまり謙虚さはまさにリーダーシップの土台なのです。

■よい雑談を引き出す「７つの質問」
①あなたは仕事を通じて何を得たいですか。
②それはなぜ必要ですか。
③何をもっていい仕事をしたといえますか。
④なぜいまの仕事を選んだんですか。
⑤去年と今年の仕事はどういうふうにつながっていますか。
⑥あなたの一番の強みはなんですか。
⑦あなたは、いまどんなサポートが必要ですか。

　グーグルでは、提案を管理職に持っていっても「デタラメだ、直せ」などという指示はなく、「ああ、そう」と受け取って終わりです。そして、もう時間が取れなくて、次の打ち合わせもなしというパターンがありがちでした。なにしろ上司も忙しいですからね。つまり、「もっと頑張って、魅力的な提案になったら声をかけてください」という進め方。自分の上司である管理職の時間を使うなら、「上司の興味を引くような提案」を持っていかないとお互いに時間の無駄になってしまうということが、グーグルでは当たり前になっているわけです。

���学び続けるためには「アンラーン」(unlearn、学びほぐす＝時代遅れのやり方を忘れる)が必要

■シチュエーショナル・リーダーシップ
・委任する…能力も、意欲も、高いケース。定期的に褒めたり、同意したりするだけでなく、クオリティ指標を示すことで、共にリスクを管理する。
・励ます…能力が高く、意欲が低いケース。タスクの重要性や感謝を伝えることで、モチベーションを引き出す。
・手を取る…能力が低く、意欲が高いケース。基本と期待を明確に示し、小まめにフォローしたり、コーチングしたりすることで、成長を促す
・指揮する…能力も、意欲も、低いケース。ゴール、プロセス、その理由を明確に説明し、理解度を小まめにチェックすることで、タスクを成長機会へと変える

　グーグルの考え方では、1人のマネジャーが十分に面倒を見られるメンバーの数は7人以内。頑張っても10人以内とされていました。ちなみに、リクルートでは、理想は1人のマネジャーにチームメンバー6人以内といわれているそうです。

　グーグルのチームマネジャーも、もちろんプレイングマネジャーです。そして日本の会社のマネジャーに負けないくらい忙しい。ただ決定的に違うのは、「チームのメンバーと同じ業務はしていない」という点です。繰り返しになりますが、プレイングするのは、あくまでも係長なら係長レベル、課長なら課長レベルのチーム内において、なのです。

■固定化されたチームは弱い
　アイデアやミッション次第でメンバーが増えたり、入れ替わったり、新しくできたりするのがチームというもの

■まずはちゃんとしたものでなくっていい。とにかくやってみる。
「Be scrappy」＝コストパフォーマンスを高めて、素早い動きを繰り返すための合言葉

■よいOKRの条件
①大局的視点に立った戦略目標を、測定可能な具体的目標と組み合わせる
②野望を掲げる…達成度70％程度がうまく練られたOKRで、達成度100％は質の低いOKRと判断される
③全員実践する…社内の全員がOKRを実践し、面談で定期的に振り返る
④OKR≠評価」…OKRのスコアを「直接の評価」いしないことにより、社員が正直に自分のパフォーマンスを振り返るようになる（ただし、工夫次第で評価にも生かせる）
⑤OKRは最大インパクトをもたらす目標に絞る…業務全体を網羅しようとせず、特別力を入れるべき分野に絞ってもよい

■だれが何を達成したかをみんなでシェアする
　毎週金曜日までに個人個人がその週に達成したことや来週することのスニペットを所属チームのマネジャーのドキュメント・フォルダに入れます。マネジャーはそれにチームとしてのスニペットをつけて、上司のドキュメント・フォルダに入れます。上司はさらに上のレベルへ。最終的にトップの秘書が編集して、世界中の全社員に「スニペッツ」としてシェアするという仕組みです。

■ピアボーナス
　社員一人ひとりに約1万5000円の決裁権が与えられていて、この人にあげたいというときには、いつでもシステムに相手の名前とその理由を入力できるというもの。一応マネジャーが承認しないといけないのですが、3日間で自動承認されてボーナスが支払われるという仕組みにな��ていました。

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はじめに──よきマネジャーが行うべきたった2つのこと

第1章 よきマネジャーは、よきコーチである
最高のコーチは「創造的な会話」を生み出す
創造的な会話はマネジャーの「問いかけ」から始まる
的確な「フィードバック」で共通認識をつくっていく
「経験」がなくてもコーチングできる
話の中に潜む「認知バイアス」に気をつける
自分で「ゴール設定」ができるメンバーを育てる
「コーチャブルな態度を育む」こともコーチング

第2章 共に成果を出していくための「問いかけ」
いい問いかけは「相手の視点を知る」ことによって生まれる
対話のエネルギーを一致させる
「思いやり」の対話でラポールを構築して、望ましい結果を出す
問いかけで「認知バイアス」を解除する
「問題にフォーカス」と「解決にフォーカス」。2種類の問いかけを使い分ける
「意図」を明確にして問いかける
コーチングでは「問いかけのサイクル」を回す
「もやもや」をシンプルに整理する
「笑い」と「噂話」のないチームが一番危ない
「目標設定能力」を育むための問いかけ
「スキルコーチング」と「タスクコーチング」を使い分ける
働く意欲を引き出す「キャリアコーチング」

第3章 メンバーの成長を促す「フィードバック」
「気づき」につながるフィードバックをしよう
フィードバックでは「状況」を丁寧に伝え、「即時」に対応する
「言い訳」が出た時こそ、コーチングのチャンス
フィードバックで「認知バイアス」を解除する
ネガティブなフィードバックをせざるを得ない時の注意点
若手には「努力をほめる」フィードバックを!

第4章 チームを成果まで導く「対話の仕組み」
ローコンテクストを前提に、心理的安全性の高い環境を作る
心理的安全性を保つ「裏のデザイン」
対話のプロセスが回らないチームは成果を出せない
キャリアに関する価値観や信念を吐き出してもらう
コーチングに使える「パフォーマンスパイプライン」
自己防衛モードを解除して、働くモチベーションを確認する
「性善説」が基本。ただし「境界線」を引く
マネジャーには「メンタルヘルス」の基礎知識も必要

第5章 チームを「ハイパフォーマー集団」に変える
チームの「集合知」を高める
「対等なパートナー」を育てよう
アンダーパフォーマーは自分で「目標」を決められない
チーム全体を引き上げるのが本当のハイパフォーマー
メンバー同士がコーチングし合うチーム文化を育む
ハイパフォーマーは学習主義で成長意欲が高い
メンバーに対する「プレッシャー」を使い分ける
データの整理・処理能力がないとパフォーマンスは出せない
「ジョブ型かメンバーシップ型か」という議論は無意味
会話の質と量次第でチームは劇的に変わる
目標設定と実行の仕組みづくりはワンセット
「KPI・MBO」の世界と「OKR」の世界のコーチングの違い
ルーフショット7割、ムーンショ���ト2割、ジュピターショット1割
よくある「サンクコストバイアス」の罠

第6章 コーチングがしにくい状況への対処法
「成長痛」をサポートするのがコーチング
性善説9割、性悪説1割でマネジメントする
ハイコンテクストで心理的安全性のないチームが陥る悪循環
リスク管理の仕組みは不可欠
あくまでも「投資対効果」で判断する
「一匹狼」のハイパフォーマーはいらない
時には「人事」を巻き込んで、問題解決を図る
「次の道」を探すサポートをする
内部にモチベーションを生み出す
自分で自分をコーチングする

おわりに──よきコーチはメンバーとチームの自発性を引き出す