ＣＨＡＮＧＥ組織はなぜ変われないのか

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日本の企業組織は旧日本軍を原型とした組織である。戦略の立て方や組織の統制のあり方などは、この本で時代遅れになったと指摘されている現代型組織のやり方そのままだ。
悪いことに、バブル崩壊後に中期経営計画を軸とした企業運営を採用する企業が増え、事態はますます悪くなっている。他国に比べ日本のビジネスパーソンはなぜ意欲に乏しいのか、理由の一端が分かる。
本書を読み、日本経済の低迷の一因は、日本企業の組織の問題にあると思った。

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レビューはブログにて
https://ameblo.jp/w92-3/entry-12784298683.html

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自分は組織論が専門なので、大好きなジャンルでした。
なぜ組織は変われないのか？という問いが生まれるには組織が変わる必要を認識していなくてはならないですね。

noteに思ったことを書いてみました。
https://note.com/norinta_1020/n/n10e6c7a6495f

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マネジャーとリーダーの違いがわからない人には一生リーダーになる資格がないと、私は思います。
マイクロマネジメントはやめましょう

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何やら大切で大きなことをほわっと，具体例なく抽象的に長々と繰り返して書いてある感じでなーんの中身もない．1800円のムダでした．

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生存チャネルと繁栄チャネルという２つの意識を軸に話が展開した。
多くの組織変革の失敗は、生存チャネルが活性化しすぎて失敗していることが多いのだろう。
危機感を煽るというのも組織変革では大事なことと言われるが、うまく煽らないとこれもまた生存チャネルの活性化のしすぎになり失敗するのかもしれない。
後ろ向きではなく、前向きな組織変革のコツとしてためになった。

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評価
・ジョンコッター先生は、組織に起こりうる変化に対して現実目線で希望を見出すような書き方をしてくれ、とてもパワーをもらった気持ちになる

感想
・この本に書いてあるようなことを、自さでも考えていきたい。

内容
人間：変革とイノベーション
力学：大きな成果を上げる企業とそうでない企業

１．変化の科学
▫ 　現在
　1960年ー1990年で特許は3倍、さらに30年で4倍
　インターネット上にあるデータのうち90％は、2年間以内のもの（IBM）
▫ 　変化の妨げ
○ 準備不足
○ 能力不足
○ 変化を嫌う
▫ 少数の英傑なマネジメントだけでは、上記の安全安心を求める大多数を変えることはできない
○ 人間の進化や変化に関する反応を活用する
○ 現代のマネジメント型の組織管理手法がなぜ限界を迎えているのか
○ 変革型リーダーがはまりやすい落とし穴
▫ 新しい変化の科学
○ 脳科学側面からの科学
§ 生存：危機と脅威を察知するレーダー➡集中力・注意力・不安と恐怖➡迅速な問題解決
§ 繁栄：機会を察知するレーダー➡視野拡大・情熱と興奮➡イノベーションとコラボレーション
○ 現代がもたらしたこと
§ 24時間365日、仕事でも私生活でも社会とつながっていることの悪影響（常に脅威がある）
§ コロナのリモートワークで、社会との遮断や、リモートによる働く時間のあいまい性
○ マネジメント手法が生まれた背景
§ 工業化が進む中で、人々が多く働くようになったさいの『安定』と『効率』を目指した（それでも、この方法は数千人単位、同じ場所を前提）
§ ミドルマネジメントによって規則や規律、標準労働が仕立て、管理されてきた
§ 今日では、前提条件が変化し、組織内の人は大きく変わる、作業内容もルールも次々に変化するため、これらが限界になっている。
§ スピードと安定の両立を目指すことが必要になっている
○ 変革を成し遂げるため
§ リーダーではなく大多数の人
§ やらなければだけではなくやりたい
§ 理性だけではなく情熱
§ マネジメントだけではなくリーダーシップ
２．加速するためのいい方法
▫ 組織文化
○ ビジネスにおいて組織文化が言葉として生まれたのは80年代以降
○ 当時、日本は組織文化について大変に着目された（製品品質が高く、会社へのロイヤリティが高い）
§ ただし、業績との相関はなかった
§ 一方で、戦略と紐づいた文化には相関があったが、強い関係ではない（戦略の良さが遠因）
§ 最近、ウーバーの問題。文化が��く、事故やモラル問題多数、退職などにつながった
○ 組織文化の変革には、『安定した環境』が大変重要になってくる
§ 人間の脳は変化に対して生存本能を発揮して守りにはいる
§ 新しい文化を救い、認めるだけでは、大多数への転換は図れない
§ 一部の集団が変化しても、上司への信頼や職場での会話、報酬や衛生が損なわれると、一気に危機的感覚に変化してしまう。
○ 大きな変革で大切にしなければならない要素
§ 何をもって変革がされているか。という文化面での成功指標
§ 成功指標のKGIと、継続的なモニタリング（業務や事業のポートフォリオ変化だけになりやすい）
○ 現代組織の文化変革で典型される失敗のプロセス
§ 上意下達のブレイクダウン
§ 方針は決まっていて動かないというやらされ感（少数精鋭のリード）
§ 業務機能ごとの縦割り


３．ニューノーマルを生き抜く

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『変化することを終わりにした人には終わりが訪れる』というベンジャミン・フランクリンの言葉、重たいなぁ。

大掛かりな変革が目覚ましい成功を収められるのは、胸躍るようなチャンスを明確に説得力をもって示すことから出発する、そして、早い段階で頻繁になんらかの勝利を手にできるようにし、その成果を宣伝し、祝福し、人々に新たな興奮を与え続け、変革が完了するまで切迫感とエネルギーが失われないように努める、なかなかハードルが高い。

いずれにせよ、恐るべし『生存チャネル』

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組織はなぜ変わらないのか？それは組織を形成する人間そのものの本質、その人間が形成する組織体制の本質を理解していないからである。それらを理解した上で組織を変えていくことに覚悟を持って取り組めるリーダーとそれを一緒に進めていくリーダーの存在が大事である。OBHで学んだことの理解の肉付けに繋がった本。

学びメモ
・変化を終わりにしてはいけない、変化を積極的に追求する姿勢が大事である。
・人や組織は成熟するにつれて、安定と安全を重んじるメカニズムが強化されるものである。
・人間には生存チャネルとでも呼ぶべきメカニズムが備わっている。
・変革のリーダーシップに必要なのは、やらなくてはならないことだけではなくやりたいことに向き合わせて、ポジティブな感情を持たせること、マネジメントによる計画立案と組織づくり、統制だけでなく、リーダーシップを振る舞うように促すこと、ごく少数ではなく大人数が発揮できるようにすること。
・エンゲージメントとリーダーシップを引き出し、存続させるために多くの人の繁栄チャネルを活性化させ、興奮と情熱とやりがいを高めることが不可欠である。
・生存チャネルと繁栄チャネルを適度に活性化させることが重要。
・成功している企業には２つのシステムが併存している、それがデュアルシステムであり、繁栄チャネルを活性化させるネットワーク型組織でイノベーションとスピードを加速させるものと、生存チャネルととの連携が強く安定性と信頼性を高めるピラミッド型組織である。これは会社の草創期に持っているようなシステムである、これを取り戻す必要がある。
・リーダーシップとは、未来に向けた方向性とビジョンを打ち出し、人々にやる気を持たせて行動を引き出す活動である。
・生存チャネルと繁栄チャネルを活性化させる要素をリーダーがしっかり把握しなければならないが、まずはリーダー自身が生存チャネルを沈静化させ、繁栄チャネルを活性化させなければならない。