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hontoレビュー

異業種に学ぶビジネスモデル(日経ビジネス人文庫)

異業種に学ぶビジネスモデル みんなのレビュー

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みんなのレビュー11件

みんなの評価3.4

評価内訳

11 件中 1 件~ 11 件を表示

紙の本

異業種にこそヒントが満載!

2015/10/17 15:33

0人中、0人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

投稿者:つくし - この投稿者のレビュー一覧を見る

最初は異業種なんて参考になるの?と半信半疑でしたが、よくよく考えてみれば同じ業界の同じビジネスモデルで戦っていては、いずれ価格競争に陥るだけだなと思い、読んでみました。
すると、この本は宝の山でした!
これを機に、様々な業界のインカムラインの作り方を研究していけば、自分のビジネスに広がりが生まれると思います。

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紙の本

異業種の良いところを取り入れるヒント

2016/08/28 19:56

0人中、0人の方がこのレビューが役に立ったと投票しています。

投稿者:mistta - この投稿者のレビュー一覧を見る

個人的に注目している”ビジネスモデル”。

その題材を扱った本書に興味を持ち読んだ。

ゼロからビジネスモデルを立ち上げるのは難しい。異業種の
ビジネスモデルで まだ自分の業種に採用されていないものを
応用することが近道である。

なかななか説得力のある話を一つ紹介すると、ビジネスモデルは
年率50%を越えた成長になると、社内の管理体制が
ついていけなくなり、一定の規模を越えると
大企業が参入してくるということ。

今ビジネスモデルとして成功しやすいのは、不況下に
固定費になっているサービスを変動費として扱えるようになる
スキーム。

トータルコストが下がることが明確な サービス、更に言えば、
モノから離れてサービスで稼ぐものだと言う。

見えないところにコスト削減して、見えるところで差別化する。
なかなか納得することの多い一冊です。

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2015/04/06 20:51

投稿元:ブクログ

同業他社のビジネスモデルを真似るということは誰でも思いつきますが、それではいずれ価格競争に巻き込まれ、疲弊してしまうのがオチです。本書には異業種のビジネスモデルをアレンジし、しかも同業他社の追随を許さないようにするにはどうすればよいのかということが、数多くの事例をもって紹介されています。異業種から何かを学び取ろうとするとき、どのような業種を参考にすればよいのか、どんなところに目をつければよいのか、あるいは異業種のビジネスモデルを自社に移植する場合、どんなところに注意すべきかというようなことがわかりやすく述べられていました。たいへん興味深いお話が盛りだくさんで参考にはなりましたが、結局のところ、旺盛な好奇心と豊富な知識、優れた感性と血気盛んな行動力、そして何よりも固定観念にとらわれることのない、柔らかい頭を持ち合わせた人でないとダメなのかもしれませんネ。けれど、仕事に活かせるかどうかは別にして、一般的な読み物としても、とても面白い内容の本でした。

べそかきアルルカンの詩的日常
http://blog.goo.ne.jp/b-arlequin/
べそかきアルルカンの“銀幕の向こうがわ”
http://booklog.jp/users/besokaki-arlequin2

2015/06/27 18:37

投稿元:ブクログ

様々なビジネスモデルがわかりやすく解説されている。
顧客の再定義、顧客価値の再定義、顧客の経済性、バリューチェーンのバンドリング・アンバンドリング、経営資源の持ち方、定番の収益モデル の視点。

2015/09/21 19:04

投稿元:ブクログ

・ コマツでないと困る度合いを高めること
・ ブリヂストンとトータルパッケージプランを契約すれば、バスやトラック会社にとっては、
「タイヤのことを考える必要がなくなる」という大きなメリットがある。
・ GEのサービス事業の発展ステップ
① 自社製品向けにサービスを提供。自社製ハードウェアの長期メンテナンス契約
② 周辺の基本サービスを製品に束ねた。ハードウェアのメンテナンスとスペアパーツ・メンテナンスをバンドルした
③ 競合企業のハードウェアに関してもメンテナンスサービスを始めた
④ GEが生産していないハードウェアに関してもサポートサービスを開始した
・ オフィスグリコのような考え方をすれば、消耗品で儲けるジレットモデルだけでなく、最初に廉価で製品や設備を導入し、その後本命の商品で利益を回収するというビジネスは、まだ無限に考えられるといえよう。
・ 無料版・廉価版の条件として①時間制限(利用可能時間が限られる)、②機能制限(廉価版は機能が限られる)③人数制限(一定数の人は無料)④顧客のタイプによる制限(例えば学生は無料)などを挙げている
・ 売り切らないモデル①景気の影響を受けにくい②顧客により近づける③顧客リストをアクティブに維持④ソフト・サービス事業の拡張⑤製品改良ノウハウの蓄積⑥バージョンアップが容易⑦中古市場のコントロールが可能

2016/08/14 17:16

投稿元:ブクログ

付加価値をつけたサービスは、競合他社に追随されやすい。逆に、サービスの中から必要なものだけに絞る、マイナスの差別化を行うと、ビジネスモデルを転換せざるをえなくなるケースが多い。QBハウスなど。

レベニューマネジメントの核となっているツールが、ダイナミックプライシングである。変動価格設定と訳され、需給のバランスをみる。Jリーグの試合など定員が決まっていても可能。

2015/03/01 21:40

投稿元:ブクログ

星野リゾートの再生受託運営事業
 所有と運営の分離
 「リゾート運営の達人になる」ことが会社のビジョン

 企業再生で料理人や女将がやめてしまう。
 セントラルキッチンから料理の冷凍支給と
 現場での2割の独自調理。
 部屋食をやめレストランを増築。
 女将に依存しないマルチタスク化、
 星野のスタッフが総支配人。
 共通の予約システムと6割のリピーターによる口コミ。

2014/12/17 14:33

投稿元:ブクログ

異業種から移植との因果関係はわかりづらいが、どの企業も製品の売り切りからサービス業のの事業の転換を進めていることがわかった。

2016/07/03 21:10

投稿元:ブクログ

本業に直結するので読みました。
ビジネスモデルを意識しながら仕事し、フレームを使って新ビジネスの視点を養いたい。

■1章 ビジネスモデル構築の方法

ビジネスモデル=儲けを出す仕組み
異業種から学ぶ(多くの企業は同じ業界のみ)

■2章 事例
・スター・マイカ
 他がやりたくないことを統計を活用し、ビジネスモデルを構築した
 売却益と家賃収入で安定。
 競合になりがちなステークホルダーをうまく巻き込んだ
 金融の妻帯取引ロジックを不動産に。
 ビジネスモデルが成立する前提のエリアで実施
 
・楽天バス
 プルとプッシュ 
 レベニューマネジメント

・ゴア、インテル
 エンドユーザーへのプロモーション

・スルガ銀行
 生涯を通して金融の相談に乗れる存在。銀行からコンシェルジュへ。
 個人リテール
 頭取・行員の名称変更。
 他サービスとの連携
 データに基づく

・コマツ
 無償化の判断
 盗難防止、中国での代金回収、ユーザーのコスト削減、サービス水準の向上、予防保全
 競争優位(詳細なデータ、データの蓄積量、代理店との力関係)
 フリート管理
 トータルでのコストメリット

・星野リゾート
 所有と運営の分離
 セントラルキッチン(8割、2割はホテル)
 見えない部分の効率化、見える部分の差別化
 パーク24、三井のリパークの違い

・ブリジストン
 リトレッド
 GE 遠隔データ。情報の蓄積。エンジンは稼働分だけ費用発生


■3章 ビジネスモデルを見る7つの視点

1、顧客の再定義
 ・真の顧客は誰か。誰を定義するか。
  L青梅慶優病院、T&G、フランスベッド
  サービスを受ける人だけが顧客ではない
 ・CとBの転換
  BからCへの転換
   Lベネッセ、エルメッドエーザイ、ライクラ
  CからBへの転換
   Lガリバー、トランスファーカー(ムリョウレンタカー)

2、顧客価値の再定義
 ・サービスドミナントロジック
  使用する時点での価値が重要
  Lヒルティ(工具の売り切り→リース)、アシックスストア、クラウド

3、顧客価値の再定義
 ・マイナスの差別化(必要なものだけに絞る)
  Lキュービー、スタバ、サウスウェスト(安全は絶対)、カーブス、西松屋(接客しない)

4、顧客の経済性
 ・トータルコストの低減、
 Lコマツ、カーシェアリン、ソニー損保(移動分のみ)、リブセンス(成約時に費用発生。お祝い金)、GE(固定費の変動費化) 
 
5、バリューチェーンのバンドリング、アンバンドリング
 ・バンドリング
 Lコマツ、楽天バス、電通(広告制作)、wowow、スカパー、
 ・アンバンドリング
 L星野リゾート、セフ��ン銀行(個人のみ)、チャールズシュワブ(仕入れ専門の証券会社)、IMS(医療データの提供とコンサルテーション)

6、経営資源の持ち方(ヒト、モノ)
 ・ヒト
  属人性の排除
  Lブックオフ(買取の目利きを仕組み化)、劇団四季、スタジオアリス、スターマイカ、ガリバー
 ・モノ
  見える差別化、見えない差別化
  Lヤマハ、スーパーホテル、アマゾン(見える差別化:商品数、見えない差別化:クリスマス用サーバー、マーケットプレイスの活用)


7、定番の収益モデル
①裁定取引
 価値が下がっているものを仕入れて、売る
 Lスターマイカ、ジープラン

②ポートフォリオ
 L映画の製作委員会
③リベニューマネジメント
 ダイナミックプライシング(変動価格設定)
 L楽天バス、FC東京
④ジレットモデル
 Lキャノン、エネレ、オフィスグリコ、
⑤ネットワーク効果
 Lフェイスブック、キンドル
⑥フリミアム
 Lスカイプ、エバーノート、ドロップボックス、ソフトバンクの無料通話、

■4章 ビジネスモデル変革の課題
①売上の一時的現象
 売り切らないモデルの特徴 メリデメ
②旧モデルへの固執
③静止画では似ていても・・
 電力と通信(電力会社が通信に参入したが失敗。スピードの違い。)
④組織の壁
 どの部門でどうやるか
⑤評価の壁
 ビジネスモデルに合わせた評価にできるか
⑥サプライチェーン、競合企業の反発
 Lエアドゥ
 ウィンウィン:スターマイカ、アップル(規模が小さくリスクが低いと判断された)
⑦ビジネスモデルクリエイタ
 どこに配置するか、専任or兼任、

■終わりに
・気づき→抽象化→移植
 
 旬を過ぎたサービス・製品を仕入れ、高回転で売り切る
 L青山フラワーマーケット、マタニティウェディング

・日本企業のビジネスモデルイノベーションの道
 1、サービスをテコに純正品を売る(コマツ、ブリジストン)
 2、ステークホルダーとのウィンウィン(スターマイカ、ガリバー)
 3、顧客価値と経済性の両立 トータルでのメリット(コマツ、ブリジストン)

2015/10/13 20:46

投稿元:ブクログ

それなりのリソースを持つ中堅企業や大企業の新規事業開発に役立つもので、全く新規の起業には参考になるかも、という内容。文字通り異業種で成功(収益化を達成)した事例を、別の事業に移植し成功した事例を調査したもの。異業種とはいえ金融と不動産、大型装置とオフィス機器などやはり類似点はある。そこに気付くかどうか。やはり移植が可能で儲かると気づいたヒトは大したものである。

2016/08/02 17:18

投稿元:ブクログ

「なぜあの会社は儲かるのか」との内容面の被りが多いが、より多くのケースをこなしたいなら追加で読んでもよい。

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