異業種に学ぶビジネスモデル みんなのレビュー

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異業種から移植との因果関係はわかりづらいが、どの企業も製品の売り切りからサービス業のの事業の転換を進めていることがわかった。

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星野リゾートの再生受託運営事業
　所有と運営の分離
　「リゾート運営の達人になる」ことが会社のビジョン

　企業再生で料理人や女将がやめてしまう。
　セントラルキッチンから料理の冷凍支給と
　現場での2割の独自調理。
　部屋食をやめレストランを増築。
　女将に依存しないマルチタスク化、
　星野のスタッフが総支配人。
　共通の予約システムと6割のリピーターによる口コミ。

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同業他社のビジネスモデルを真似るということは誰でも思いつきますが、それではいずれ価格競争に巻き込まれ、疲弊してしまうのがオチです。本書には異業種のビジネスモデルをアレンジし、しかも同業他社の追随を許さないようにするにはどうすればよいのかということが、数多くの事例をもって紹介されています。異業種から何かを学び取ろうとするとき、どのような業種を参考にすればよいのか、どんなところに目をつければよいのか、あるいは異業種のビジネスモデルを自社に移植する場合、どんなところに注意すべきかというようなことがわかりやすく述べられていました。たいへん興味深いお話が盛りだくさんで参考にはなりましたが、結局のところ、旺盛な好奇心と豊富な知識、優れた感性と血気盛んな行動力、そして何よりも固定観念にとらわれることのない、柔らかい頭を持ち合わせた人でないとダメなのかもしれませんネ。けれど、仕事に活かせるかどうかは別にして、一般的な読み物としても、とても面白い内容の本でした。

べそかきアルルカンの詩的日常
http://blog.goo.ne.jp/b-arlequin/
べそかきアルルカンの“銀幕の向こうがわ”
http://booklog.jp/users/besokaki-arlequin2

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様々なビジネスモデルがわかりやすく解説されている。
顧客の再定義、顧客価値の再定義、顧客の経済性、バリューチェーンのバンドリング・アンバンドリング、経営資源の持ち方、定番の収益モデル の視点。

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・ コマツでないと困る度合いを高めること
・ ブリヂストンとトータルパッケージプランを契約すれば、バスやトラック会社にとっては、
「タイヤのことを考える必要がなくなる」という大きなメリットがある。
・ GEのサービス事業の発展ステップ
① 自社製品向けにサービスを提供。自社製ハードウェアの長期メンテナンス契約
② 周辺の基本サービスを製品に束ねた。ハードウェアのメンテナンスとスペアパーツ・メンテナンスをバンドルした
③ 競合企業のハードウェアに関してもメンテナンスサービスを始めた
④ GEが生産していないハードウェアに関してもサポートサービスを開始した
・ オフィスグリコのような考え方をすれば、消耗品で儲けるジレットモデルだけでなく、最初に廉価で製品や設備を導入し、その後本命の商品で利益を回収するというビジネスは、まだ無限に考えられるといえよう。
・ 無料版・廉価版の条件として①時間制限（利用可能時間が限られる）、②機能制限（廉価版は機能が限られる）③人数制限（一定数の人は無料）④顧客のタイプによる制限（例えば学生は無料）などを挙げている
・ 売り切らないモデル①景気の影響を受けにくい②顧客により近づける③顧客リストをアクティブに維持④ソフト・サービス事業の拡張⑤製品改良ノウハウの蓄積⑥バージョンアップが容易⑦中古市場のコントロールが可能

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それなりのリソースを持つ中堅企業や大企業の新規事業開発に役立つもので、全く新規の起業には参考になるかも、という内容。文字通り異業種で成功（収益化を達成）した事例を、別の事業に移植し成功した事例を調査したもの。異業種とはいえ金融と不動産、大型装置とオフィス機器などやはり類似点はある。そこに気付くかどうか。やはり移植が可能で儲かると気づいたヒトは大したものである。

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本業に直結するので読みました。
ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙを意識しながら仕事し、ﾌﾚｰﾑを使って新ﾋﾞｼﾞﾈｽの視点を養いたい。

■1章　ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ構築の方法

ビジネスモデル＝儲けを出す仕組み
異業種から学ぶ（多くの企業は同じ業界のみ）

■2章　事例
・スター・マイカ
　他がやりたくないことを統計を活用し、ビジネスモデルを構築した
　売却益と家賃収入で安定。
　競合になりがちなステークホルダーをうまく巻き込んだ
　金融の妻帯取引ロジックを不動産に。
　ビジネスモデルが成立する前提のエリアで実施
　
・楽天バス
　プルとプッシュ　
　レベニューマネジメント

・ｺﾞｱ、ｲﾝﾃﾙ
　エンドユーザーへのプロモーション

・ｽﾙｶﾞ銀行
　生涯を通して金融の相談に乗れる存在。銀行からコンシェルジュへ。
　個人ﾘﾃｰﾙ
　頭取・行員の名称変更。
　他ｻｰﾋﾞｽとの連携
　ﾃﾞｰﾀに基づく

・ｺﾏﾂ
　無償化の判断
　盗難防止、中国での代金回収、ﾕｰｻﾞｰのｺｽﾄ削減、ｻｰﾋﾞｽ水準の向上、予防保全
　競争優位（詳細なﾃﾞｰﾀ、ﾃﾞｰﾀの蓄積量、代理店との力関係）
　ﾌﾘｰﾄ管理
　ﾄｰﾀﾙでのｺｽﾄﾒﾘｯﾄ

・星野ﾘｿﾞｰﾄ
　所有と運営の分離
　ｾﾝﾄﾗﾙｷｯﾁﾝ(8割、2割はﾎﾃﾙ）
　見えない部分の効率化、見える部分の差別化
　ﾊﾟｰｸ24、三井のﾘﾊﾟｰｸの違い

・ﾌﾞﾘｼﾞｽﾄﾝ
　ﾘﾄﾚｯﾄﾞ
　GE　遠隔ﾃﾞｰﾀ。情報の蓄積。ｴﾝｼﾞﾝは稼働分だけ費用発生


■3章　ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙを見る7つの視点

1、顧客の再定義
　・真の顧客は誰か。誰を定義するか。
　　L青梅慶優病院、T&G、ﾌﾗﾝｽﾍﾞｯﾄﾞ
　　ｻｰﾋﾞｽを受ける人だけが顧客ではない
　・CとBの転換
　　BからCへの転換
　　　Lﾍﾞﾈｯｾ、ｴﾙﾒｯﾄﾞｴｰｻﾞｲ、ﾗｲｸﾗ
　　CからBへの転換
　　　Lｶﾞﾘﾊﾞｰ、ﾄﾗﾝｽﾌｧｰｶｰ（ﾑﾘｮｳﾚﾝﾀｶｰ）

2、顧客価値の再定義
　・ｻｰﾋﾞｽﾄﾞﾐﾅﾝﾄﾛｼﾞｯｸ
　　使用する時点での価値が重要
　　Lﾋﾙﾃｨ（工具の売り切り→ﾘｰｽ）、ｱｼｯｸｽｽﾄｱ、ｸﾗｳﾄﾞ

3、顧客価値の再定義
　・ﾏｲﾅｽの差別化(必要なものだけに絞る）
　　Lｷｭｰﾋﾞｰ、ｽﾀﾊﾞ、ｻｳｽｳｪｽﾄ（安全は絶対）、ｶｰﾌﾞｽ、西松屋（接客しない）

4、顧客の経済性
　・ﾄｰﾀﾙｺｽﾄの低減、
　Lｺﾏﾂ、ｶｰｼｪｱﾘﾝ、ｿﾆｰ損保（移動分のみ）、ﾘﾌﾞｾﾝｽ(成約時に費用発生。お祝い金）、GE（固定費の変動費化）　
　
5、ﾊﾞﾘｭｰﾁｪｰﾝのﾊﾞﾝﾄﾞﾘﾝｸﾞ、ｱﾝﾊﾞﾝﾄﾞﾘﾝｸﾞ
　・ﾊﾞﾝﾄﾞﾘﾝｸﾞ
　Lｺﾏﾂ、楽天ﾊﾞｽ、電通（広告制作）、wowow、ｽｶﾊﾟｰ、
　・ｱﾝﾊﾞﾝﾄﾞﾘﾝｸﾞ
　L星野ﾘｿﾞｰﾄ、ｾﾌﾞﾝ銀行（個人のみ）��ﾁｬｰﾙｽﾞｼｭﾜﾌﾞ（仕入れ専門の証券会社）、IMS(医療ﾃﾞｰﾀの提供とｺﾝｻﾙﾃｰｼｮﾝ）

6、経営資源の持ち方（ﾋﾄ､ﾓﾉ）
　・ﾋﾄ
　　属人性の排除
　　Lﾌﾞｯｸｵﾌ（買取の目利きを仕組み化）、劇団四季、ｽﾀｼﾞｵｱﾘｽ、ｽﾀｰﾏｲｶ、ｶﾞﾘﾊﾞｰ
　・ﾓﾉ
　　見える差別化、見えない差別化
　　Lﾔﾏﾊ、ｽｰﾊﾟｰﾎﾃﾙ、ｱﾏｿﾞﾝ（見える差別化：商品数、見えない差別化：ｸﾘｽﾏｽ用ｻｰﾊﾞｰ、ﾏｰｹｯﾄﾌﾟﾚｲｽの活用）


7、定番の収益ﾓﾃﾞﾙ
①裁定取引
　価値が下がっているものを仕入れて、売る
　Lｽﾀｰﾏｲｶ、ｼﾞｰﾌﾟﾗﾝ

②ﾎﾟｰﾄﾌｫﾘｵ
　L映画の製作委員会
③ﾘﾍﾞﾆｭｰﾏﾈｼﾞﾒﾝﾄ
　ﾀﾞｲﾅﾐｯｸﾌﾟﾗｲｼﾝｸﾞ（変動価格設定）
　L楽天ﾊﾞｽ、FC東京
④ｼﾞﾚｯﾄﾓﾃﾞﾙ
　Lｷｬﾉﾝ、ｴﾈﾚ、ｵﾌｨｽｸﾞﾘｺ、
⑤ﾈｯﾄﾜｰｸ効果
　Lﾌｪｲｽﾌﾞｯｸ、ｷﾝﾄﾞﾙ
⑥ﾌﾘﾐｱﾑ
　Lｽｶｲﾌﾟ、ｴﾊﾞｰﾉｰﾄ､ﾄﾞﾛｯﾌﾟﾎﾞｯｸｽ、ｿﾌﾄﾊﾞﾝｸの無料通話、

■4章　ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙ変革の課題
①売上の一時的現象
　売り切らないﾓﾃﾞﾙの特徴　ﾒﾘﾃﾞﾒ
②旧ﾓﾃﾞﾙへの固執
③静止画では似ていても・・
　電力と通信（電力会社が通信に参入したが失敗。ｽﾋﾟｰﾄﾞの違い。）
④組織の壁
　どの部門でどうやるか
⑤評価の壁
　ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙに合わせた評価にできるか
⑥ｻﾌﾟﾗｲﾁｪｰﾝ、競合企業の反発
　Lエアドゥ
　ｳｨﾝｳｨﾝ：ｽﾀｰﾏｲｶ、ｱｯﾌﾟﾙ（規模が小さくﾘｽｸが低いと判断された）
⑦ﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙｸﾘｴｲﾀ
　どこに配置するか、専任or兼任、

■終わりに
・気づき→抽象化→移植
　
　旬を過ぎたｻｰﾋﾞｽ・製品を仕入れ、高回転で売り切る
　L青山ﾌﾗﾜｰﾏｰｹｯﾄ、ﾏﾀﾆﾃｨｳｪﾃﾞｨﾝｸﾞ

・日本企業のﾋﾞｼﾞﾈｽﾓﾃﾞﾙｲﾉﾍﾞｰｼｮﾝの道
　1、ｻｰﾋﾞｽをテコに純正品を売る（ｺﾏﾂ、ﾌﾞﾘｼﾞｽﾄﾝ）
　2、ｽﾃｰｸﾎﾙﾀﾞｰとのｳｨﾝｳｨﾝ（ｽﾀｰﾏｲｶ、ｶﾞﾘﾊﾞｰ）
　3、顧客価値と経済性の両立 ﾄｰﾀﾙでのﾒﾘｯﾄ（ｺﾏﾂ、ﾌﾞﾘｼﾞｽﾄﾝ）

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「なぜあの会社は儲かるのか」との内容面の被りが多いが、より多くのケースをこなしたいなら追加で読んでもよい。

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付加価値をつけたサービスは、競合他社に追随されやすい。逆に、サービスの中から必要なものだけに絞る、マイナスの差別化を行うと、ビジネスモデルを転換せざるをえなくなるケースが多い。QBハウスなど。

レベニューマネジメントの核となっているツールが、ダイナミックプライシングである。変動価格設定と訳され、需給のバランスをみる。Jリーグの試合など定員が決まっていても可能。

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ビジネスモデル構築には3つの方法がある。それは0からの構築、同業他社の模倣、異業種を参考にすることである。
本書では異業種のビジネスモデルを参考にしてイノベーションを起こすための方法や考え方を解説している。
参考になる事例の紹介だけではなく、そのエッセンスを抽出し、自社のビジネスモデルに移植するまでを解説しているので、新しいビジネスモデルを構築したい人には非常に参考になると思う。


一章
本書の目的と進め方を紹介

二章
ビジネスモデルにイノベーションを起こした7つの事例を紹介
ある事例は異業種のビジネスモデルを参考にして自社に取り入れたもの、また別の事例は異業種を参考にしたわけではないが、新たに構築したビジネスモデルが後方視的に分析したところ他の業界で見られるものであったものだ。

三章
異業種のビジネスモデルのポイントを理解するために必要な７つの視点を紹介している。
そしてそれらの視点で事例を分析することで、ビジネスモデルのエキスを抽出する。更にそのエキスを異業種に移植した事例を紹介することで、ビジネスモデルにイノベーションを起こすための方法を解説している。

視点:顧客の再定義。
事例:ある病院は顧客を患者ではなく、患者とその家族と定義した。それにより、24時間面会可能、家族への丁寧な説明など家族へのサービスに力を入れた。
エキス:意思決定者(家族)と利用者(患者)が違う事業のモデル
移植例:介護用ベッドのフランスベッド。購入からレンタルにすることで、使用期間が短い利用者が亡くなった後でも意思決定者である家族が困らないようにした。

四章
異業種のビジネスモデルを移植する際に起きる下記7つの課題を紹介
収益モデルの変更による一時的な売上減少
旧モデルへの固執
一見似ているが間違えた視点により効果を発揮しない
組織の壁
評価の壁
サプライチェーン、競合企業の反発
ビジネスモデルクリエーターの配属