Ｖ字回復の経営 ２年で会社を変えられますか 実話をもとにした企業変革ドラマ みんなのレビュー

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投稿者：mimi　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

赤字体質になった事業部を立て直していく企業変革の過程を小説風に描いたビジネス・ドラマです。企業改革のコンサルタントであった三枝氏（今はミスミの社長になられています）の実在する５社での経験をミックスさせて、仮想ストーリを構成したということで、企業で改革を進めていく上での実践的なヒントにあふれています。そして、名に良いこうした小説風のビジネス書は読んでいて面白いです。

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投稿者：あきな　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

たくさんの驚きが隠されている。
実体験を元にした説得力のある内容は、実践的な示唆に富んでいいる。変化は勝手に起きるものではなく、十分な計画を元に引き起こすものであることを痛切に感じさせられた。

「実践的な本」というと、やたらと小難しい方法論の羅列があり、無理に一般化された決め付けの場合が多い。しかし、この本は実在する企業で実際に起こったケースを元にしていることで、書かれていることをそのまま鵜呑みにするのではなく、それぞれなりに噛み砕いた上で消化するというプロセスを読み手に強いることになる。他社の経験を追体験し、自らに当てはめなおす。著者の重要な主張である「自分のこととして考える」マインドが読み手の中に芽生えてきてしまうのである。

文章も平易で読みやすい。ただ、一つ残念なのは、どの企業で実際に起きたことなのかを明らかにしないための曖昧な表現のせいで、やや色褪せた印象を禁じ得なかった。
その点では、同じドラマ仕立の企業変革についての本では、エリヤフ・ゴールドラットのザ・ゴールのほうが、より強いインパクトをもたらすかもしれない。

もっとも、それを差し引いたところで、本書がもっとも身近で、勇気付けられる書物であることには変わりない。

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投稿者：k-daina　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

会社業績が低迷するなかで、如何にして回復させるか
を常日頃から自分自信の課題事項としていました。
そのような中、まさに問題解決の入り口となる書籍に
めぐりあえ、頭の中の曇りがすっきりと晴れ渡る内容
です。冒頭から最終ページまで、まるで経営改革のマニュアル
でありますが、単なるマニュアル本でなく、ストーリー性
と映像的な構成でこの本のとおりに実行すれば、結果のも
見える内容になっています。確かに企業それぞれの事業分
野の違いや特性、個性があるかとは思いますが、この本は
それらにそれらに影響されることのない、基本的なことが
書かれており、その基本ができないから改革の成功率は皆無
に等しいこともはっきりとわかる内容になっています。
今、この本を基本に企業再編のプログラムを作成していると
ころですが、実務に落とし込むほどに、何度も読み返し、
基本の奥深さを１ページごとに実感しているところです。
単なる学術的な本でないことも実社会に合っているので
はないでしょうか。

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投稿者：しろう　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　「不振事業の症状例50」には驚かされた。何しろ、自分の会社で起こっていることが全て網羅されていたからだ。これはすなわち、わが社が「不振」であることをはっきりと表している。

　危機感がない＝業績の悪化と社内の危機感は逆相関・…。これだけ聞いても恐ろしくなった。そして、同時にわが社には、「経営のプロ」がいない、ということも明らかとなった。

　ではミドルとして、自分はいったいどうしたらいいのか？　本書を何度も見返しながら、真剣に考えているところです。企業の課長クラス以上は、給与天引ででも必ず購入すべき一冊。

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投稿者：melon　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

まず、ドラマ風に仕立てられていて、またナレーターのように第三者視点で語られている箇所が主体でありながら、時々登場人物のインタビューのような箇所もあり、読みやすいと感じた。

経営者によって、死に体な企業や事業が見事に蘇るものなのだと感じさせられた。ここでは著者が携わった５社の改革をもとに社名などを伏せてドラマ風に書かれているが、本書で記述されている通り、日産自動車の事例もあるわけなので、このような改革は確かに起こりえるものなのだろう。

改革に対する社内の態度としてＡ改革先導者（イノベーター）、Ｂ改革追随者（フォロワー）、Ｃ改革抵抗者（アンチ）とＤ人事更迭者、Ｅ外野傍観者に分け、それぞれ細かい分類をしている。これは経営学で、消費者の新商品購入に対する態度を分類したイノベーター理論の発想があるのだろう。

選択と集中とはよくいわれたものであり、儲からない事業を切り捨てることも必要であろう。本書でもF商品群から撤退して、そこで社内に衝撃が走ったという場面がある。そしてそのところの要諦には楽しみな赤字と悪性の赤字があり、後者については早期撤退が必要であると記載されている。事業からの撤退には勇気が必要であろうが、それも必要なことであり、それができないでいると、結局儲かる事業を手放して解体の憂き目に遭うことになるだろう。
また事業の絞りと集中というところでは事業の拡張性（当社の優位性）と市場の魅力度（顧客の志向）という２つの軸によって積極攻勢すべき事業、絞ってから維持する事業、捨てるべき事業を分けていくという考えが示されている。これはＰＰＭ理論に近いものであるように思え、ここでいう当社の優位性はＰＰＭ理論でいう相対的市場占有率とほぼ同義であろう。しかしここでいう市場の魅力度はＰＰＭ理論でいう市場成長率に近い概念であろうが、ＰＰＭ理論が成長しか考慮していないのに比べ、こちらは現状も考慮している点で多少異なり、こちらの方がより使いやすい指標なのではないかと思う。

本書で強調されていたのは「創って、作って、売る」というサイクルの回転の早さ、そして「スモールイズビューティフル」の考え方であった。前者について開発と営業が離れていて、開発がエンドユーザーを意識していない状況こそが負け戦の１番の元凶であると考えられたことから、このようなキーワードが強調されたのであろう。また後者について、巨大な組織で、同一の機能はまとめることは一般的には効率的で、低コスト化へ繋がっていくのであろうが、場合によっては前述のサイクルを引き延ばし、事業ごとの成果がわかりにくくなってしまう弊害もある。まさに本書の事例ではそのような弊害が大きくなっていたのではないか。機能別組織と事業別組織のどちらが適切であるか、それはケースバイケースであり、本書の事例では後者が適切であったということであろう。このようなことに限らず、１つ絶対的な真理として、こんなことは言うまでもなく明らかなことであろうが、自然科学とは異なり経営には普遍的な正解など存在しないといえる。

なお本書は文庫本化されているようである。今読むのであれば、そちらの方が便利であろう。

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投稿者：介推　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　この本を読むと、企業衰退の原因、回復のメカニズム自体はごくシンプルであるということが良くわかる。ただし、原因を取り除き、回復させるためのプロセスは容易ではない。
　多くの会社が、専門のコンサルタントの協力を仰いで改革を進めようとしても中途半端に終わってしまうのは何故なのか−改革を軌道に載せるためには、何をしなければならないのか−ということが、この本を読むと良く理解できる。

「自己責任」という言葉を他人に対して使うクセのある方、「自分が社内批評家になりかけているかも」という方に、おすすめの一冊。

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投稿者：Kuri／栗原美幸　-　この投稿者のレビュー一覧を見る

　一言で言って、この本はあまりにも面白すぎる…　というか、役に立ちすぎて怖い。我々は改革だ、変革だ、三角だ、四角だという言葉に、すでに耳にタコができてしまっている。変革といっても変革は起きないというダラケがある。

　しかしこの本は、我々にダラケを許さない。ここに明かされている企業変革は、すべて著者が日本の大企業を中心にコンサルとして経験し、蓄積した事実に基づいている。その内容たるや、ほとんど回復する見込みのなかった脳死患者が、スニーカーを履いて走り始めるような、そんな変化である。もちろん、この例えは大げさではない。事実である。

　この本の目次に並んでいる項目は、今、あなたが経営に対して感じている不満への答ばかりである。変えようのない組織の存在を、あきらめているあなたには、真っ先に読んでもらいたい。ミドルマネジメントのあなたには、明日から組織を変革できる武器の山をこの本に見るだろう。また経営サイドにいるあなたは、過去の変革手法では企業に何ももたらしていなかったことに気づき、この本から多くの勇気とその具体的な手法を得るだろう。

　この本は、タイトルどおり日本の腐りきった経営と従業員を「劇的に変える」強力なカンフルになる。企業を変えるばかりでなく、日本の経済を活性化させるひとつの布石となることは間違いない。

　米国は80年代から一時的にブームになった日本の経営を20年以上かけて研究し尽し、パワフルな経営理論を再構築したが、著者はその理論をコンサルとして、その経営の最前線でモノの見事に日本の風土を活かし切った。その最も効率的でうまみのあるノウハウを「21世紀経営手法」としてここに著したのがこの書である。

　この中で繰り広げられる事実に基づいた変革プロセスは、時に目頭が熱くさせるほどだ。

　問題は企業だけでなく、あなたの中にある。この本を手にした企業から、地に落ちている日経の株価を著しく伸ばすことが可能だろう。　（bk1ブックナビゲーター：Kuri・栗原美幸／子育てサイト「子育てワハハ！」主宰　2001.09.20）