企業変革力 みんなのレビュー

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開始：20071210、終了：20071210

まさに「改革の教科書」とも呼べる本ではないだろうか。企業に中で、実際に聞かれるような会話を例に出し、内容としてもとても現実的で腑に落ちるものだ。最初に変革が失敗する過ちを記載し、そこから変革の8段階のプロセスを説明している。8段階のプロセスは、?危機感を植えつける、?変革推進をガイドするチームを生む、?ビジョンと戦略を作り出す、?変革のためのビジョンを周知徹底する、?行動に向けて多数の参加者をエンパワーする、?短期的な成果を生む、?前進を確認し、さらなる変革に結びつける、?さらに企業文化に新しい方法を定着させる。コッター氏は、過去における成功こそが変革を妨げる要因になるとも指摘している。つまり、マネージャーは過去の成功の延長線上で仕事をするが、リーダーは新しい組織を作る、ということだ。学んだこととして、「ビジョンとは将来のあるべき姿である」、「すぐれたビジョンは人々に何に挑戦すればよいか明確な根拠を示す」、「一言二言でも美損について語る、努力が積もり積もると大変な量の効果的なコミュニケーションが実現する」、など。本書は、全てのポイントにおいて社内でよく聞かれるようなセリフがちりばめてある点が、とても身近に感じさせるのだろう。それにより臨場感をもって読むことができる。

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企業（に限らず組織）が変革するプロセスについて。
そこにはある一定のパターンがあり八つの段階がある。
すべては危機意識からはじまる。
同筆者によるカモメになったペンギンはこの本を童話にしたもの。あわせて読むとよし。

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リーダーシップとマネジメントの違い・・・・ビジョン（将来のあるべき姿についての納得しやすい力強い声明）と、戦略（それがいかに達成し得るかという論理）がリーダーシップ機能であり、計画（戦略を実行していくための具体的行動とスケジュール）と予算（計画を経費予測とゴールによって明示する）がマネジメント機能である。さらに、短期的成果はマネジメント機能に属する。

以下、変革推進の8プロセス
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−変革のリソースを確保
■　企業内に十分な危機意識を生み出す
　?業績上で赤字を出す、マネジャーたちに自分たちの弱点を明示する
　?贅沢の象徴をなくす
　?ストレッチさせた目標を立てる
　?数多くの人材が広範な企業全体の業績向上に責任を持つべきであることを明確に要求する
　?顧客満足や企業業績に関するデータ、特に競合企業に比較して自社の持つ弱点に関する情報をふんだんに提供する
　?人材に対し不満を抱く顧客、満足していない供給企業、怒りをあらわにしている株主に接触する
　?外部コンサルなどを用いて、率直な議論を促す
　?企業が抱える諸問題を社内報や経営幹部のスピーチで表明する
　?将来に待ち構えている絶好の機会、それを追求する上での問題点についての情報を開示して人材の自覚を促す
■　変革を推進する連帯チームを形成する

−変革の方向性を提示
■　ビジョンと戦略を立てる
　?目に見えやすい
　?実現が待望される
　?実現可能である
　?方向を示す
　?柔軟である
　?コミュニケートしやすい
■　変革のためのビジョンを周知徹底する
　?専門用語を使わない
　?比ゆ、たとえを使う
　?さまざまな形で伝える
　?繰り返し伝える
　?リーダーが規範を示す
　?言動不一致をしない
　?双方向コミュニケーションを目指す

−変革を陳腐化させない
■　変革に必要とされる広範な行動を喚起するために、人材をエンパワーする
■　変革の勢いを維持するために短期的成果をあげる
■　短期的成果を生かして、さらに数々の変革プロジェクトを成功させる

−次々に変革を生み出す
■　新しく形成された方法を企業文化に定着させ、より一層確かなものにする

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危機意識を高める。
変革推進のための連帯チームを築く。
ビジョンを戦略を生み出す。
変革のためのビジョンを周知徹底する。
従業員の自発を促す。
短期的成果を実現する。
成果を活かしてさらなる変革を推進する
新しい方法を企業文化に定着させる。

21世紀の世界では一生のキャリアを通して学習と成長を続けることが要求される。傷害学習は重要。
ポジションパワー、高い専門知識、信頼感、リーダーシップ。
我々を取り巻く環境は変化している。そこで我々がこのような目標を立て、さらに目標を達成していきために新製品開発に取り組むべき重大な理由があり。
ビジョンは、目に見えやすい、実現が待望される、実現可能である、方向を示す、柔軟性がある、コミュニケートしやすい。

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今月27冊目のレビュー☆

変革は、川の流れを変えることに似ている。
川岸に岩を積み上げて堤防を作り上げても、本来の川筋通りに流れようとして、水は依然として押し寄せ、ついにはその堤を突き破るものだ。
したがって、川の流れを変えようとすれば、常に管理が必要となる。

という一節が印象的。
管理という言葉が今はピンとこないが・・・

この本を読めば、
川の流れを変えるためには、どこに土嚢を置けば基も効果的で継続的化、段階的な指示を授けてくれる。

＊＊＊

この１週間、リーダーシップとはなんなのか。
考えた。
毎日リーダーシップ論を読み、斎藤さんと議論した。

むー、むずかしい。

まだ、言葉に落とし込めてないけど、輪郭は描けてきた！

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変革には短期的な成果をあげる事、それを喜ぶ事が、大切。変革の実感

変革を推進する8つのプロセス
危機意識を高める
変革のためのチームを築く
ビジョンと戦略を生み出す
変革のためのビジョンを周知徹底させる
従業員の自発を促す
短期的成果を実現する
成果を生かして、更なる変革を推進する
新しい方法を企業文化に定着させる

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時間の都合上、前半P92くらいまでしか読めませんでした。が、日本の大企業が弱いとされる「変革力」について体系的に理解できました。残りの必要な部分はフォトリーディングして潜在意識に記憶させたから大丈夫！……？

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読んでみると、分ってるよっていう内容ばかりではあるけれど、体系的にうまくまとめられていて、不自然な訳もないのでスーっと読み進められる。
変革を進めるには兎にも角にもリーダーシップとビジョン、そんなメッセージが随所に。
ただ、調査事例にはミンツバーグのようなリアリティはが感じられないのはなぜだろう。

1997年の本なんで、内容的に目新しさは無いのですが、体系的にまとまっている点は評価してます。

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企業の変革はいかにして成功（失敗）するか。
リーダーシップとマネジメントの機能が変革のチームの中で
いかに機能していくか、8つの提唱されている段階をうまく踏んでいるか
という事が鍵を握っている。

企業からサークルまで応用できる内容。

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マネジメントではなくリーダーシップの重要性が書かれた名著。激しい企業環境に対応していくためには、優れたマネジメントも大切だが、必要な変革を推進するリーダーが不可欠。明確な意思をチームとしてもち、過去にとらわれるのでなく、愚直なまでに未来志向で、変革を求めるリーダー像。一般企業と学校学級集団とでは違うけれど、現状維持に満足せず、常に「よりよさ」を求め変革する姿勢を大事にすることは我々教員にも求められる資質である。

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マネジメントではなく、リーダーシップが重要で、企業を変革するには労力が必要というもの。これからの自分にとってはためになる1冊。

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前半は少し読みづらい印象。
なかなか内容が頭に入ってこなかった。

後半になってからはスムーズに読み進められた。

生涯学習を続ける事の大切さ。
よくわかりましたが実際やるのは難しい。