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「はじめに」にある次の２点
・当たり前のことがなぜできないのか。
・現場の思考が停止している。
が目に入ったので、つい買ってしまった。
『重要なのは、今日に照準を合わせるのではなく、明日に
照準をあわせ、今日を制御することである。過去が現在を
支配するのではなく、未来が現在を支配しなければならない。
現場の一人ひとりが未来志向の否定を身につけることが
現場力を高めることにつながるのである。』
そうですね。今あるマニュアルは、過去の状況に基づいて作られた
もの。それに縛られることのなんと多いことか。
【未来志向の否定】
いい言葉です。
この言葉に★★★★
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問われてみれば当たり前のことができる組織とできない組織の差が確かにあります。強い組織を支える現場力、読み進むと納得することしきりですが、なぜか現実の組織ではできていないのです。遠藤氏の研究室のHPをたどると、様々なケーススタディーも公開されています。
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強い現場の方程式
?企業哲学としての現場力
現場こそが企業経営を支える屋台骨であり、競争力を大きく左右する。現場こそが価値を生み出すエンジン。会社を発展、成長させるのは現場の社員一人ひとりであることを再認識する。自社独自の価値観や行動規範、仕事のやり方を「ウェイ」として明文化し、伝承、発展させる企業努力が不可欠。
?脱・事なかれ主義
組織が成長し、縦割りが進むと見えない壁が作られ、タコツボ化がおきてしまう。意識的にツボをわる努力をしなければ現場力は発揮できない。異質のぶつかり合い、健全な対立こそが現場力を高める起爆剤。意見の衝突やギクシャクすることをさけてはいけない。戦略や組織は会社のハードウェアにすぎない。価値観、行動様式というソフトウェアを変えよう。一人ひとりの行動がその起点である。
?主権在現
現場の意志、責任感こそが現場力の推進力。そのために必要な権限は現場に与えなければならない。下意上達で、現場に眠っているマグマを呼び起こせ。失敗する権利こそが最大の権限である。
?自律的サイクルを埋め込む
問題の源流までさかのぼって真因を特定する。そのためには、五回のなぜ、が極めて有効。発見した問題を共有し、解決策を討議する場を様々なレベルでつくり、やり続ける。その結果、粘り強い企業体質が生まれてくる。
?見える仕組み
「プロセス」「問題点」「結果」「知恵」の四つが見えることによって、現場の進化が生まれてくる
「KPI」を成就図に活用して、現場の品質をタイムリーにモニタリングすることが重要。KPIコックピット。
?オルガナイズスモール
ぶら下がる人間をなくし、主体性を持たせるには、小さなチームを数多くつくって、たくさんのみこしを担がせるのがもっとも有効。小さなチームに責任と自由度を与える。それが現場の自律神経を蘇らせ、主体性と責任感をもったリーダーを育成する。
?継続する力
現場力の強化は、景気の波や、会社の業績とは切り離して考えるべき、恒常的な企業努力である。個の情熱と組織の執念が結びついて、現場力のDNAは宿る。継続は力なり。そして、継続は経営の意志のみから生まれる。
現状を否定する思考、習慣を現場に根付かせることが現場の進化を促す。そのために、未来に照準を合わせる。現状を前向きに否定できる。
夢の共有が、組織の壁を破壊する。ｵﾌｨｽの壁も取っ払う。
インフォーマルなコミュニケーションを重視する。組織の枠を超えた交流によって、業務連鎖に血が通う。
改革とは、５〜１０年ごとに行うべきビジネスの仕組みの構造的変革。
改善とは、自主的に業務のあり方を考え、課題を発見し、解決を導き出す活動。
５−２０−１００の理論。現場が主体性を取り戻すトリガーとなるのは、５％のの核人材。愚直さ、粘り強さを重視して、登用、育成せよ。２０％の人間に改善魂を植え付ける。それによって、現場力という組織能力が生まれる。心を鍛錬する教育プログラムが人づくりを加速させる。
強い現場＝業務連鎖×人×場×組織×業績評価×IT×基本哲学
経営者がやるべきこと?信頼する、任せる?監督する、鍛��る?手本を見せる
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「強い現場」とは、「自ら問題を発見し、解決する」自律した現場のこと。
もちろん社員一人ひとりの「行動」が起点となるため、
そのために会社として、「企業哲学（ウェイ）」「ワークアウト」「見える化」「PDCAA」等の
強い現場をつくるための手法が紹介されています。
読んでみて、あたりまえのことが多いのですが、
自社を見てもあたりまえのことができていない会社は多いと思います。
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脱・事なかれ主義
見える化・言える化・直せる化
オルガナイズスモール（５－２０－１００）
会社だろうが芝居だろうが組織作りには重要なことばかり
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「強い企業」は「強い現場」を 持っていることをいくつもの事例を示しながら説明されており、現場の重要さを感じる。
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現場の目線にたつことで経営改革はなし得る。ただし指摘している内容は単なる現場礼賛、ボトムアップ奨励ではないと思う。現場まかせではうまくいかないからこそ、経営の感覚で発想した仕掛けが必要になるのだろう。経営の視点を有したものがあえて現場の見方をするという形での「現場発」を目指すべきという考え方。まさに今自分が目指す方向性と合致する。
▼参考になった戦略
・小さなチームに責任と自由度を与え、現場の自律神経をよみがえらせ、主体性と責任感をもったリーダを育成する
・５％の核人材を作ったら、２０％の分身を作る。それで初めて現場力という組織能力が産まれる。
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会社の資料として読んだ。最高ランク。現場の実態に即した内容ですべての内容に感銘をうけた。取り上げられた例も実際にありうる内容で、
身近に感じた。
この本の内容をライフワークと座右の銘にしたい。
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何事にも現場があり、その現場が良い結果を出すために何が必要かについて書かれています。
本書は主に製造現場をイメージしているように感じますが、それ以外の様々な現場でも当てはまる内容です。
主には現場をマネジメントする立場の方が読むと良いと思いますが、様々な立場の方が共通して読める本です。
ただし、初心者が読むには分かりづらいかもしれません。
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どんなに素晴らしい戦略を掲げてもそれが現場で実行されなければ絵の餅である。
では強い現場とは何か、また強い現場を作るにはどうすればよいのかということを長年の経験から綴った本
（遠藤氏はローランド・ベルガーの代表です。）
制度を作って満足するのではそれを実行にまで落とし込むことの大切さを理解した。
トヨタや花王、ヤマト運輸の強さの秘訣なんかも紹介されていて具体的である。
企業が大きくなるにつれて組織のタコつぼ化が進むがこのタコ割が必要である。トヨタでは前工程は神様、後工程はお客様という考えのもと、次の人にどのように仕事を渡すと仕事がしやすいかを考えて仕事を続ける。
以前、アメーバ経営の中でアメーバ単位での仕事の有意性について述べたが、自分の部門の利益を優先するあまり全体として利益がでなくてはいけない。
（部分最適ではなく全体最適の視点が必要）
強い現場の条件
脱・事なかれ主義（当事者意識を）
主権在現（現場に権限を）
自律的サイクル
見える仕組み（何が問題なの？トヨタのアンドン）
オルガナイズ・スモール（小さな神輿で皆当事者意識を持つ）
継続する力（続かなければ意味がない）
オフィスの壁を除くのは物理的以上に意味がある（花王）
どれも当たり前のことのようだが、やはり当り前のことを当たり前にやるのが難しいのでしょう。
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製造業に転職して真っ先に読んだ本。
マネジメントと現場をつなぐ立場になった自分のために
書かれたかのような本。
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少し古いと思った。
2004年発行。
しかし、教科書であれば、発行時期は関係ない。
先週に読んだ、レバレッジ・リーディング(本田直之著)には、こう書かれていた。
「同じテーマのものを五冊読めば、その項目について自分なりの原理原則が見えてくる。」
これを実践してみようと思う。
表題の本は、まず一冊目。
見た目は、大学の教科書のようだが、私には熱いメッセージの塊に見えた。
実は、私の勤務先の事業部では、改善活動を一昨年度から推進しており、一昨年度は社員全員参加による「改善の"提案"件数の増加」、昨年度は「改善の"実施"件数の増加」を目標として掲げ、何とか目標をクリアしながら進めてこれた。
が、本年度になって、150名程度の事業部内から、まったく改善が上がってこない、という状況に陥っており、そのヒントになればと思い、手に取った。
余談だが、BOOK OFFって結構重宝しますね、かなりのジャンルの本が定価の半額くらいでゲットできるとは。
大いに参考になる本であった。
改善活動というものは、今現在の業務の失敗や反省の延長にあると思っていた。そんな気がしていた。
例えば、「この作業をもっと効率よくやるにはどうしよう」、「この工程が複雑だから遅かったのか、見直せばいいのでは、ツールを使えば、Excelにまとめれば」等の気づきからだ。しかし、改善のきっかけは、この「失敗や反省」からだけではなく、「否定」からも生まれる、というものだ。これを改めて気づかせてくれた。
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書店で見かけた同著者の『見える化』を読む前に、先行する本書をまず読んでみた。
企業を変革するために必要とされる考え方がまとまっています。
肝心の『見える化』の方はまだ買ってない。
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遠藤功 現場力を鍛える を読みました。
「強い現場」の7つの条件として
(1)企業哲学としての「現場力」
(2)脱・事なかれ主義
(3)主権在現
(4)自律的サイクルを埋め込む
(5)見える仕組み
(6)オルガナイズ・スモール
(7)継続する力
をあげています。
そして、経営者の役割として、
(1)信頼する、任せる
(2)監督する、鍛える
(3)手本を見せる
をあげています。
一通り読んでみると、弊社の階層別研修でのメッセージと大きく変わらないと思いました。つまりのところ、弊社では、このような現場力を強く求めているということでしょう。
また、この本の中では、オペレーショナル・エクセレンスの追求として、競走上の優位性としての現場力をあげています。これは、昨年読んだ「ストーリーとしての競争戦略」のOC（組織能力)につながることかと思います。OCを持続的な競争優位の源泉とするOC戦略のことかなっと。またビジョナリカンパニー２ででてくる「弾み車」をまわし続けることも同様かと思います。
現場力を鍛えることは、つまりのところ、このような他社にはまねしにくい競争的優位を作り上げることにつながると思います。そういった意味では、本書は、この競争的優位、永続的発展企業への条件を作り上げるための手段が記載されていることになります。
しかし、それを実際に実行し、作り上げるのは難しいのですよね。
まずは、現地、現物、現実から始めますか
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著者の遠藤功さんは個人的に気になる存在。
遠藤さんの最初のキャリア環境（つまり会社）が僕と同じだから。
また、個人的に「現場主義」の人間でもあるからだ。
ＭＢＡ取得者といえば、「理論やケーススタディばかりでまったく現場を知らない！！」という中傷的なイメージもよく聞こえてくる。遠藤さんはＭＢＡ取得者であるが、「現場力を鍛えよう」といっている。む、何ぞや。
本当の声は現場にしかない。
マーケティングでも企画でも、本に書いてあることをそのままするだけでは自己満足で終わることばかりである。
自分の足を使って、汗をかいて、目で見て耳で聞いて肌で感じることが最も大切であり、どんなに偉くなっても貫きたい信念である。
そんな気持ちになりました！
