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ペンシルバニア大学ウォートンビジネススクールで人気1位の授業を展開する著者による、交渉術の一冊。
BATNA(Best Alternative to a negotiated Agreement)戦略などは、これからデートしようという相手に、自分にはこれだけデートをしたがる相手がいると自慢するような行為だと切り捨てる。
交渉とは争いではなく、当事者にとって最も良い結果を認め合うことだとしっかり伝わります。本書ではそのためにいかにノイズとなる感情を取り除く術が徹底して学べます。
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始めの5章ぐらい読めば良い感じもする。
事例が豊富なため、読みやすい。
交渉は・・、仕事の性質柄、仕事では得意。一方、嫁さんには連戦連敗(笑)のため、参考にしよう。
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交渉術
共通の敵を作る。
目標をなに?繰り返し確認する。
相手の頭中は。相手の立場になる。信頼関係をつくる。耳を傾け、質問する
相手と同感情になる
状況を変えてみて、有益な場を作る。
段階的に進める
不等価な価値を交換
相手の規範を武器に変える(企業理念やスローガンなど)
素直な態度、感情は交渉の敵。
コミュニケーションをしっかりか取る
文化、風土の違いを認識する
準備を練習する。
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常に目標が何かを意識すること。
相手の頭の中を描くこと。一歩一歩。
不等価交換。
交渉は信頼の形成に尽きる。
ゲットモア!
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≪目次≫
はじめに
第1章 これまでとまったく違う交渉術
第2章 交渉の半分は「人」で決まる
第3章 相手の頭のなかをのぞく
第4章 非協力的な相手と交渉する
第5章 不等価交換
第6章 (相手のも自分のも)感情は交渉の敵
第7章 問題可決のためのゲットモア・モデル
第8章 文化の違いに対処する
第9章 職場でゲットモア
第10章 買い物でゲットモア
第11章 人間関係
第12章 子どもと交渉する
第13章 旅行先でゲットモア
第14章 街中でゲットモア
第15章 社会問題
≪内容≫
ペンシルバニア大学ウォートンビジネススクールの人気教授の授業である「交渉術」を集大成したもの。
その内容は次の12のテクニック(?)による
1、目標がいちばん大切だ
2、相手がすべてー「頭の中の絵」を見る
3、「感情のお見舞い」をする
4、状況は毎回異なる
5、段階的に進める
6、不等価な価値のものを交換する
7、相手の規範を調べる
8、相手を操作せず、率直で建設的な態度をとる
9、コミュニケーションを絶やさず、眼に映るままを言葉にして、ビジョン を描きだす
10、本当の問題をつきとめ、それをチャンスに変える
11、違いをありのままに受け止める
12、準備するーリストをつくり、それを使って練習する
と並べてもピンとこないか、当たり前すぎるように感じるが、500ページにも及ぶ具体例とその解説を読んでいると自分でもできる気がしてくる。「交渉」と大上段に構えなくても、日々の家族や仕事場での人間関係を考えるときに、こうした考え方を身につけておくと、多分スムーズに生きていけるのだろうと考える。
この本では、個々のテーマについて「成功例」を豊富に掲載しているので、イメージが湧きやすい。またここには載せられないが、p224に載る「ゲットモア・モデル」は4つの象限に分け、5つずつのアクションをこなすことで、さまざまなことの解決が図れることを述べているので、参考にしてほしい。
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見出しだけを追えば概要はつかめる。
具体例が8割のボリュームを占める。
具体例は面白いが、要約されていること、言い方が直訳に近いかことがもったいない。
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ペンシルバニア大学ウォートン・ビジネススクールで絶大な人気を誇るスチュアート・ダイアモンドの交渉術の講義。目標、相手の立場、相手の感情、相手の状況、相手の価値観、相手の規範、誠実さ、コミュニケーション、相手のの違い、準備を理解し、上手に交渉を進めよう。
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セルフマネジメントの本、ということもできるかもしれません。
この本は、いわゆるHow to 本のように体系的に整理された交渉術の戦術書ではありません。
訳者のあとがきにもあるように、具体的な事例をシャワーのように浴びて、交渉術を読者が体に染み込ませていけるように考えて書かれています。
したがって(というべきかどうかは分かりませんが)、読んでいる間はとにかく冗長で退屈に感じる瞬間が、確かに訪れます。
しかしそのあとには、他の類似書では見られないような「腑に落ちる」という感覚があり、同時にそれは、自分も実践してみよう、という勇気に変わるものであったりもします。
読み始めは挫折しそうにもなりますが、決して難解な内容ではありません。我慢強く丁寧に読み込んでいくと、きっと人生でもっとトクができるような、交渉術(しかも人を騙したり操作したりするようなことのない)が身についていくことでしょう。
<目次>
第1章 これまでとはまったく違う交渉術
第2章 交渉の半分は「人」で決まる
第3章 相手の頭のなかをのぞく
第4章 非協力的な相手と交渉する
第5章 不等価交換
第6章 (相手のも自分のも)感情は交渉の敵
第7章 問題解決のためのゲットモア・モデル
第8章 文化の違いに対処する
第9章 職場でゲットモア
第10章 買い物でゲットモア
第11章 人間関係
第12章 子どもと交渉する
第13章 旅行先でゲットモア
第14章 街中でゲットモア
第15章 社会問題
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2/3で読了。打ち負かす交渉術ではなく、ゲットモアするための交渉術が、様々なケースで考察されている。確かにゲットモアではあるが、真似はしたくはならなかった。
人生を歩む上での価値観に相違があるように感じた。
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ほとんどが当たり前の事で構成されているのに、私には役立ちました。沢山のアイデアの中には私の使っていないツールもあったし、それを経験から学ぶにはきっとプラス何年かはかかったろうから。
特に気に入ったのは相手の思惑を理解することについて割かれている章が多いこと。そうそうこれが、むずかしいんだよな!
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ハーバード流に比べるとソフトというか非論理・感情にも重点を置いた印象で、こっちの方が日本人向きかなという気はする。こういうやり方もあるというのを知っておいて損はない。でも交渉は相手の考え・やり方次第という点も大きいので、このやり方を鵜呑みにして実行すると失敗する可能性も大きいと思う。結局いろんなやり方を身に着けて、相手次第で使い分けるしかないのかと。
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☆2(付箋8枚/P510→割合1.57%)
・わたしの知り合いは、アメリカの一流企業に戦略担当副社長として採用された。彼女は入社するとすぐ12人の上級役員あてにメモを書き、会議をするので会社の目標を考えておいてくださいと呼びかけた。
メモを受け取ったCEOが電話をかけてきた。「ちょっと待ってくれ。きみは着任したばかりじゃないか。わたしたちはここで何年も働いている。会社の目標などわかっておるわ」
「それはどうでしょうね」。新任の副社長は言った。「でもわたしは企業戦略を考えるよう、仰せつかっています。会議をやるだけの価値は絶対あります。それに、そう時間はかかりませんから」。
CEOはわかったと言った。
12人の上級役員は、会社の目標を考えてきてくれた。戦略担当副社長は一つひとつをボードに書き出した。結局、目標は一つでも、二つでも、三つ、四つでさえもないことがわかった。14の異なる目標があったのだ。しかもその大半が、互いに矛盾していた。
・スカンジナビア航空(SAS)の伝説的CEOヤン・カールソンは、かつてこう言ったそうだ。「成功と失敗の差は…2ミリだ」。言いかえれば、ほんの些細なことが、交渉の成否を分けるということだ。
・また交渉では、間違ったやり方で始めたことに気づいたら、すぐにやり方を変えることができる。わたしは一度だけ、ウォートンでの授業に遅刻したことがある。ペプシのトラックが、両側通行の道路の片側をふさいでいた。対向車線には、一台の車とタクシーが向き合う形で停まっていた。どちらの車の後ろにも、5台ほどの車がいてクラクションを鳴らしていたが、どちらも譲ろうとはしなかった。わたしは交渉の手伝いをすることにした。車を降り、タクシーの方に歩いていった。明らかに地元の人間と分かる相手の方が、交渉しやすいと思ったからだ。
「おいおい、そんなにムキになってどうする?」とわたしは言った。失言だ!わたしは彼を侮辱し、見下してしまった。ドライバーはあっちへ行けというふうに手を振って言った。「ふん!」そこで間違いに気づいたわたしは、方針転換して、もっと親身になろうとした。
「機嫌を直してよ」と試しに言ってみた。おそらく彼は以前、人がよすぎて馬鹿を見たことがあるに違いない。彼は少し考えていた。「何だよ」それでも彼は動かなかった。
そこでわたしは、彼の頭のなかの絵について考えた。彼は毎日どんなことをしているのだろうと考えた。そしてとうとう、彼を尊重できる方法がひらめいた。「わかるだろう」とわたしは悪事の相談でもするかのように、声をひそめて言った、「ここにいる面々のなかで、プロのドライバーはきみだけなんだ」
彼は車をバックさせた。
[ゲットモア・モデル]
第一象限 問題と目標
1.目標(短期/長期)
2.問題(目標達成のための問題点)
3.当事者(列挙する。意思決定者、相手、第三者)
4.交渉がまとまらない場合(最悪の場合どうなるか)
5.準備(時間、相対的な準備度、どちら側がより多くの情報を持っているか?)
第二象限 状況分析
6.ニーズと利益(双方の理性的/感情的/共通の/相反する/不等価なニーズと利益)
7.認識(双方の頭の中の絵。役割交換、文化、意見の不一致、信頼関係)
8.コミュニケーション(スタイル、関係構築を阻害していないか)
9.規範(相手の規範、基準)
10.目標を見直す(双方がイエス/ノーと言う理由)
第三象限 選択肢/リスク軽減
11.ブレインストーミング(目標、ニーズをかなえるための選択肢。何を交換するか、何をつなげるか?)
12.段階的に進める(リスクを軽減するための小さなステップ)
13.第三者(共通の敵、当事者に影響をおよぼす人たち)
14.フレーミング(ビジョンを描き出す、問うべき質問を考える)
15.選択肢(必要に応じて取引の内容を改善/変更する)
第四象限 状況分析
16.最善の選択肢/優先事項(交渉の決裂要因、暴露された情報)
17.だれが提示するか(どのようにして、誰に?)
18.プロセス(アジェンダ、期限、時間管理)
19.確約(コミットメント)/インセンティブ(相手に合わせて)
20.次にやるべきこと(だれが何をするか?)
[モデルの基盤となる12の戦略]
・目標がいちばん大切
・相手がすべて
・感情のお見舞い
・相手の規範を使う
・オープンに、倫理的に
・コミュニケーションとフレーミング
・状況はすべて違う
・段階的に進める
・不等価交換
・本当の問題を探す
・違いを受け入れる
・リストをつくる
・ある建築家の娘は、毎日スクールバスに乗り遅れていた。建築家は片道15分ずつ、一日30分かけて学校に送っていかねばならず、一週間では二時間半もの時間が無駄になった。何をどうやっても、娘を時間に間に合うように起こし、着替えさせ、支度をさせることができなかった。
授業でこの問題を扱ったとき、父が小学生の娘の役をやった。娘はなぜ毎日毎日バスに乗り遅れるのだろう?彼は気がついた。「パパともっと一緒にいたいから」だ。
・ラウル・ソンディの三歳の甥は、両親の寝室でごはんを食べると言い張った。ラウルはだめだときめつけずに、甥に尋ねた。「どこで食べたいのか、その場所を見せてくれるかい?」甥は叔父を寝室の隅っこのスツールに連れて行き、そこにちょこんと座った。
「甥っ子が幼児用いすに座ってではなく、大人と同じようにして食事をしたがっているのだとわかった」とラウルは言う。「彼にとって大事なのは、部屋じゃなかった。だからぼくはスツールをダイニングルームに運んで、甥っ子を座らせ、ここで食べなさいと言ったんだ。喜んで食べていたよ」。
・子どもに約束を守らせるのは難しいと、多くの親が思っている。でも実は子どもも親について、同じことを思っている。
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自分の目標は何だろう?相手はどんな人だろう?相手を説得するには何が必要だろう?
認識・規範・フレーミング・ニーズ・報酬・不等価交換・感情の排除といった支援ツールを使う。
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相手をやっつけるための交渉術ではなく、お互いに気持ちよく「ゲットモア」するための交渉術。一見、当たり前のことが書かれているだけのように見えるのだけど、当たり前が難しい。
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160604 中央図書館
これでもか!というくらいの実例列挙主義で貫かれている。とにかく相手の考えを知り、相手の組織の規範を知り、正攻法で礼儀正しく行け、とのこと。